درک مدیران ، کلید اصلی عملکرد کارکنان  _ قسمت دوم

درک مدیران ، کلید اصلی عملکرد کارکنان  _ قسمت دوم
    درک مدیران ، کلید اصلی عملکرد کارکنان  قسمت دوم تاریخ انتشار: نوامبر 2013 منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد   قدرت انتظارات   مدیران نمی­‌توانند از چرخه افسردگی رویدادهایی که تنها ناشی از انتظارات پایین به واسطه مخفی کردن احساساتشان از زیردستان حاصل می­‌شود، جلوگیری کنند. اگر مدیران اعتقاد داشته باشند که زیردستانشان بسیار ضعیف عمل خواهند کرد، مخفی کردن انتظاراتشان تقریباً غیرممکن خواهد بود، زیرا پیام معمولاً …
ادامه مطلب

انگیزش کارکنان یا حرکت دادن کوه‌ها _ قسمت یکم

انگیزش کارکنان یا حرکت دادن کوه‌ها _ قسمت یکم
    انگیزش کارکنان یا حرکت دادن کوه‌ها   قسمت یکم تاریخ انتشار: نوامبر 2013 منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد   هیچ ترفندی خاصی برای انگیزش دیگران وجود ندارد. بلکه در واقع انگیزش مستلزم یک فهم درست و به دور از هرگونه تعصب از شرایط موجود، بینشی عمیق از امیال و تخیلات طبیعت انسان در بعد فردی و همچنین در سطح گروهی، شناخت انتظارات و اهداف منطقی و بجا و …
ادامه مطلب

مدیریت ارزیابی بر اساس اهداف چه کسی؟ _ قسمت چهارم

 مدیریت ارزیابی بر اساس اهداف چه کسی؟ _ قسمت چهارم
    مدیریت ارزیابی بر اساس اهداف چه کسی؟ قسمت چهارم تاریخ انتشار: نوامبر 2013 منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد   مفاهیم نفس   زندگی یک فرآیند انطباق دائم است، اهداف شخصی فرد، آرزوها و آرمان­‌ها به‌طور پیوسته در حال تغییر هستند و دائماً توسط تجربه اصلاح می­‌شوند. به همین دلیل است که تشخیص اهداف واقعی شخصی برای هر فرد بسیار سخت است. با این‌حال، هرکدام از ما نقشه­‌ی …
ادامه مطلب

انگیزش کارکنان یا حرکت دادن کوه­‌ها _ قسمت دوم

انگیزش کارکنان یا حرکت دادن کوه­‌ها _ قسمت دوم
    انگیزش کارکنان یا حرکت دادن کوه‌ها   قسمت دوم تاریخ انتشار: نوامبر 2013 منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد   ریسک کردن را تشویق کنید   کمک کردن به افراد که سعی کنند ریسک‌پذیر باشند، سخت­ترین چالش تشویقی و تحریکی است. هنگامی که ریسک‌پذیری من در اوایل سال ۱۹۹۰ آزمایش شد من شخصاً این را تجربه کردم. من عملیات خرده‌فروشی BP را مدیریت می­‌کردم. در این زمان مدیر ارشد …
ادامه مطلب

مدیریت ارزیابی بر اساس اهداف چه کسی؟ _ قسمت سوم

مدیریت ارزیابی بر اساس اهداف چه کسی؟ _ قسمت سوم
    مدیریت ارزیابی بر اساس اهداف چه کسی؟ قسمت سوم تاریخ انتشار: نوامبر 2013 منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد   گام­‌های پیشنهادی   با توجه به اعتبار همه مسائل مربوط به MBO که در موردشان بحث شد، راه‌­های زیادی برای مقابله با آن‌ها وجود دارد. در اینجا سه‌گام آغازین جهت بررسی، پیشنهاد می­‌شوند:   ارزیابی انگیزشی   هر برنامه‌­ی MBO و سیستم ارزیابی عملکرد همراه آن، باید به‌اندازه‌­ای …
ادامه مطلب

مدیریت ارزیابی بر اساس اهداف چه کسی؟ _ قسمت دوم

مدیریت ارزیابی بر اساس اهداف چه کسی؟ _ قسمت دوم
    مدیریت ارزیابی بر اساس اهداف چه کسی؟ قسمت دوم تاریخ انتشار: نوامبر 2013 منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد   نکته­‌ی مغفول   همه­‌ی مشکلات تعیین و ارزیابی اهداف موردبحث در مثال فوق نشان می­‌دهند که MBO برخلاف آنچه سایر شرکت‌­ها درباره‌­ی برنامه­‌هایشان فکر می­‌کنند، خوب کار نمی­‌کند. دلیل اصلی که خوب کار نمی­‌کند این است که MBO کل مقوله­‌ی انسانیت انسان را نادیده گرفته است.   برای …
ادامه مطلب

توانمندسازی فرهنگ سازمانی _ قسمت سوم

توانمندسازی فرهنگ سازمانی _ قسمت سوم
    توانمندسازی فرهنگ سازمانی قسمت سوم تاریخ انتشار: نوامبر 2013 منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد   شیوه‌­های تعامل   ساختار و ارزش­‌های دموکراسی آتنی که برشمرده شد، چارچوبی برای شهروندی ارائه می­‌کرد. با این حال، شهروندی باید در عمل بیان شود (در فعالیت­‌های روزانه)، در غیر این صورت به‌سرعت به بوروکراسی (تشریفات اداری)، امور روزمره و منافع شخصی نزول خواهد کرد.   اقدامات یک سازمان، فرهنگ آن و …
ادامه مطلب

توانمندسازی فرهنگ‌سازمانی _ قسمت دوم

توانمندسازی فرهنگ‌سازمانی _ قسمت دوم
    توانمندسازی فرهنگ سازمانی قسمت دوم تاریخ انتشار: نوامبر 2013 منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد   سازه­‌های مشارکتی     سیستم حکومت‌داری آتنی، اساساً سازمانی مسطح داشت، (بسیار مسطح‌­تر از ساختارهای شرکت­‌های بزرگ امروزی).   مجموعه­‌ای از فرآیندها و نهادهایی که به‌روشنی تعریف شده بودند (ازجمله شوراها، دادگاه­‌ها، مجامع و ادارات اجرایی) باعث به حداقل رساندن سلسله‌مراتب و مانع از ایجاد شدن طبقه­‌ی حاکم می­‌شدند و به این …
ادامه مطلب

دسته بندی ها

نوشته های اخیر