مذاکره در شرایط بحرانی
قسمت یکم
تاریخ انتشار: نوامبر 2010
مولف : دکتر کن کول ول
منتشر شده در کلاید بانک مدیا
بله گرفتن غالباً کار آسانی نیست، به خصوص با توجه به کسب‌وکار و ساختار سازمان‌های امروزی. مدیران اجرایی و دیگر مقامات ارشد از نظر زمانی تحت‌فشار هستند و گفتگوهای پیچیده و حساسی در حوزه‌ها و بخش‌های کاری، با شرکای هم‌پیمان و عرضه‌کنندگان انحصاری و نیز مشتریان و ناظران مختلف، پیش می‌برند. بسیاری از این مدیران گزارش می‌دهند همیشه در حالت مذاکره‌اند و سعی می‌کنند موافقت با قراردادهایی را که پای صدها میلیون و گاهی میلیاردها دلار در میان است، در کمترین بازه زمانی ممکن و از افرادی که آینده احتمالی شرکت و حتی آینده خود رهبر در دستان آن‌هاست، کسب کنند. مذاکره برای این مدیران اجرایی فقط چانه زدن نیست؛ بحث تطبیق دادنِ خود با اطلاعات و شرایطی است که به سرعت تغییر می‌یابد.
ارتش آمریکا در سراسر جهان هر روز با چالش‌هایی از این دست مواجه‌اند؛ از جمله گشت روزانه در نواحی عراق و افغانستان، تلاش برای متقاعد کردن رهبران محلی به در اختیار گذاشتن اطلاعات ارزشمند، تلاش برای تشخیص دوست از دشمن، برقراری تعادل میان حفاظت از سربازان خود با فراهم کردن حمایت محلی از منافع منطقه‌ای و جهانی آمریکا.
محیط کسب‌وکار و نظامی با هم تفاوت دارند، اما در هر دو حوزه، رهبران با مذاکراتی مواجه‌اند که تله‌های بسیاری در آن‌ها وجود دارد و توصیه‌های درست کمیاب است. ما این‌ها را (مذاکرات خطرناک) می‌نامیم؛ منظورمان این نیست که هدف چنین مذاکراتی الزاماً رفع بحرانی فوری بر سر مرگ و زندگی است؛ صفت(خطرناک) را برای چنین مذاکراتی به کار می‌بریم, زیرا منافع و مصالح مورد نظر در آن‌ها فشار سنگینی بر رهبران وارد می‌کند.
مطمئناً خطر برای یک رهبر حیطه کسب‌وکار (کسی که می‌کوشد با عرضه‌کننده‌ای انحصاری به توافق برسد، قراردادی چند میلیون دلاری را با شرکتی امضا کند قبل از آنکه ارزش سهام آن شرکت باز هم کاهش یابد، با یک مشتری ناراضی درباره قیمت جدید به مذاکره بپردازد) با خطری که متوجه یک فرد نظامی است تفاوت دارد(سربازی که برای کسب اطلاعات درباره منبع حملات راکتی با روستاییان مذاکره می‌کند). اما احساس خطر هر دو را وا‌می‌دارد رفتارهای مشابهی در پیش گیرند. هر دوی آن‌ها اغلب برای پیشرفت سریع، پیش‌بینی قدرت و کنترل(به ویژه وقتی که هیچ یک از آن‌ها را ندارند)، اتکا به زور به جای همکاری، معامله منابع برای همکاری به جای کسب موافقت واقعی و دادن امتیازات یک طرفه برای کاستن از تهدیدهای ممکن،احساس فشار می‌کنند.
افسران نظامی ایالات‌متحده که در افغانستان خدمت کرده‌اند بارها خود را در چنین شرایطی دیده‌اند، وقتی تلاش می‌کردند هم‌زمان با پیش بردن مذاکراتی خطرناک،و تقریباً روزانه، بار فشار را از دوش خود بردارند. در حدود ۶ سال گذشته، ما به بررسی این موضوع پرداختیم که این گروه از رهبران، چگونه در موقعیت‌هایی که میزان خطر و بلاتکلیفی بیش از اندازه است، اختلاف را حل می‌کنند و بر دیگران تأثیر می‌گذارند. دریافتیم که ماهرترین آن‌ها به ۵ راهبرد بسیار مؤثر متکی‌اند: ۱. درک تصویر کلی از موقعیت؛ ۲. پرده برداشتن از برنامه‌های پنهان و همکاری با طرف مقابل؛ ۳. کسب موافقت واقعی؛ ۴. ایجاد روابط بر مبنای اعتماد به جای ترس؛ ۵. تمرکز بر روند مذاکره، و پیگیری نتایج دلخواه. این راهبردها که در کنار هم استفاده می‌شود، ویژگی بارز (مذاکره‌کنندگان اضطراری) است. این عبارت را کلنل توماس کولدیتز، استاد آکادمی نظامی آمریکا در وست پوینت و نویسنده کتاب رهبری در وضعیت اضطراری، ابداع کرده است. رفتار ما در جریان مذاکره، به ویژه در موقعیت‌های خطرناک، ریشه در درونمان دارد و معمولاً واکنشی است آگاهانه. این پنج راهبرد به مذاکره‌کنندگان حیطه کسب‌وکار کمک می‌کند نه تنها پشت میز مذاکره به سرعت پاسخگو باشند، بلکه طرز فکر خود را قبل از توافق از نو شکل دهند. حالا هر یک از آن‌ها و نحوه اجرای آن‌ها را به دست افسران نظامی در افغانستان دقیق‌تر بررسی می‌کنیم.
خلاصه کلام
امروزه رهبران حیطه کسب‌وکار از این احساس خود می‌گویند که مجبورند برای رسیدن به توافقات پیچیده با افراد صاحب قدرت در یک صنعت یا حرفه، دائماً در حال مذاکره باشند. احساس خطر دائمی آن‌ها را وا‌می‌دارد سریع عمل کند، کنترل خود را بر اوضاع نشان دهند(حتی وقتی چنین نیست)، به تهدید و اجبار روی بیاورند و تنش را به هر قیمتی برطرف کنند.
نتیجه نهایی شاید دربرگیرنده این موضوعات باشد: سازشی که در حل مشکل یا درک فرصت واقعی به نتیجه نمی‌رسد، افزایش مقاومت از جانب طرف دیگر که توافق را نشدنی می‌سازد، احساس رنجشی که دورنمای مذاکرات آینده را خراب می‌کند، ناتوانی در برقراری ارتباط بر اساس احترام و اعتماد متقابل یا توافقی که قرارگیری در معرض خطر در آینده را به شدت افزایش می‌دهد.
مدیران اجرایی برای دوری از این خطرها می‌توانند همان راهبردهایی را اعمال کنند که افسران نظامی آموزش دیده در مناطق خطرناکی همچون افغانستان و عراق به کار می‌گیرند. مذاکره‌کنندگان در وضعیت بحرانی جویای دیدگاه دیگران می‌شوند، راهکارهای مختلفی را پیشنهاد می‌دهند و از همتایانشان می‌خواهند از آن‌ها انتقاد کنند، از حقایق و اصول بی‌طرفی برای قانع کردن طرف مقابل استفاده می‌کنند، در گذر زمان دائماً اعتماد و تعهد ایجاد می‌کنند و گام‌هایی برای تغییر روند مذاکره و همچنین نتیجه آن برمی‌دارند.
آموزش مذاکره به افسران
چرا افسران نظامی به مذاکره نیاز دارند؟
برای سربازان مستقر در عراق و افغانستان، ماهیت مذاکره عوض شده است. در سال ۲۰۰۵ فرمانده یکی از لشکرها، در جلسه‌ای توجیهی در وست پوینت، روز کاری خود را در بغداد برای افسران تحت امرش چنین شرح داد: گشت زنی ساعت ۷ صبح، کمک به بازگشایی بازار محلی ساعت ۹ صبح، اقدام برای وصل کردن برق در یکی از مناطق شهر ساعت ۱۲ ظهر، حضور در جلسه شورای شهر ساعت ۶ بعد از ظهر و اجرای عملیات حمله به محل اقامت یکی از شورشیان مظنون در ساعت ۱ بامداد. هر کدام از این مأموریت‌ها به نوعی نیازمند مذاکره بودند.
چرا درخواست و تهدید اثر چندانی ندارد؟
گاهی اوقات آن‌ها اثرگذارند و گاهی ضروری‌اند. اما این افسران با موقعیت‌هایی پیچیده که افراد و موضوعات و فرهنگ‌های مختلف را در برمی‌گیرد. در چنین موقعیت‌هایی ممکن است پای زندگی و مرگ، امنیت جسمی، منابع حیاتی کمیاب یا سرمایه سیاسی در میان باشد. در ژوئیه ۲۰۱۰، ژنرال دیوید پترائوس به نیروهای مستقر در افغانستان یادآوری کرد بر عنصر تعیین‌کننده انسانی تمرکز کنند. چنین کاری رهبران نظامی را در تمامی سطوح نه صرفاً در حیطه سلاح و پروتکل‌های رزمی فعال و انعطاف‌پذیر نگه می‌دارد.
چگونه باید مذاکرات اضطراری را تمرین کرد؟
در وست پوینت، ما روی رویکردهای عملی متمرکز می‌شویم. به عنوان نمونه، در دوره مذاکره برای رهبران، درباره نمونه‌های پژوهشی بحث می‌کنیم. در هر یک از کلاس‌ها یک راهبرد مذاکره معرفی می‌شود که در حالت مد نظر کاربردی است. همچنین رویکرد دانشجویان نظامی را برای هر مورد مطالعاتی، زیر ذره‌بین قرار می‌دهیم؛ در واقع به شکلی جدی بررسی می‌کنیم چرا و چگونه چنین پیشنهادهای ارائه شده است. همچنین به تک تک دانشجویان افسری کمک می‌کنیم فنون خود را با استفاده از پرسش‌های حقیقت‌یاب بررسی کنند: وقتی طرف مقابل تهدیدتان کرد، چه واکنشی نشان دادید؟ چرا این‌گونه واکنش نشان دادید؛ هدفتان چه بود؟ انتظار چه پاسخی داشتید؟ با توجه به نتیجه آن، آیا رویکردتان را در آینده تغییر می‌دهید؟ اگر بله، چطور و چرا؟
تعامل با مقامات ارشد زمینه یادگیری هرچه بیشتر را فراهم می‌آورد. اگر فرمانده از افسر مذاکره‌کننده بپرسد آیا طرف دیگر را وادار به عقب‌نشینی کرده است یا او را راضی نگه داشته است، شاید و فرایند فکری راهبردی ضروری مذاکره در وضعیت اضطراری را در خود پرورش ندهد؛ اما اگر فرمانده از افسر بپرسد تا چه حد نگرانی‌ها و انگیزه‌های طرف مقابل را فهمیده و به آن‌ها پرداخته یا آیا نتیجه کارش تبدیل به روالی خوب و قابل توضیح برای دیگران در آینده شده است یا نه، آن افسر به احتمال زیاد تفکر راهبردی درباره مذاکرات را آغاز خواهد کرد. مدیران اجرایی در حیطه کسب‌وکار نیز می‌توانند از این روش‌ها استفاده کنند تا مهارت‌های مذاکره را به رهبران سازمان خود آموزش دهند.
راهبرد اول: تصویر کلی را درک کنید.
قبل از هر چیز دیدگاه فرد یا گروه مقابل را جویا شوید. از آموخته‌هایتان برای شکل دادن به اهداف مذاکره استفاده کنید و مشخص کنید چگونه به آن‌ها دست خواهید یافت. مذاکره‌کنندگان در موقعیت‌های خطرناک با عملکرد سریع، میزان تهدید را کاهش دهند. آن‌ها اغلب قبل از موقعیت را کامل بسنجند وارد بحث می‌شوند و بر اساس تصورات و احساسات درونی خود واکنش نشان می‌دهند، و تمایلی ندارند چنین تصوراتی را بیازمایند یا دوباره بررسی کنند. به همین دلیل، هم رهبران نظامی و هم رهبران کسب‌وکار در نهایت بر مبنای اطلاعات ناقص یا غلط مذاکره می‌کنند که اغلب منجر به اختلاف، بن‌بست یا راه‌حلی می‌شود که فقط به بخشی از مشکل یا فرصت رسیدگی می‌کند. اما در واقع آن‌ها برای صحبت، بررسی و پاسخگویی، بیشتر از تصورشان زمان دارند.
وقتی جنگجویان طالبان کامیون تدارکات افغان را در کمتر از ۳ کیلومتری مقر رزمی گروهبان یکم مایکل هیمل به آتش کشیدند(در این مقاله، نام او و دیگر افسران و نیز محل وقوع حوادث رخ داده تغییر یافته است) او فهمید باید واکنشی فوری نشان دهد. ولی تمام یگان‌های نظامی آمریکا مشغول گشت زنی بودند، پس به این نتیجه رسید فرصت خوبی برای پلیس ملی افغانستان است تا به تنهایی به این موقعیت بحرانی بپردازد؛ زیرا جوخه هیمل شش ماه می‌شد با پلیس ملی افغانستان تمرین و گشت زنی می‌کرد. رئیس پلیس ملی افغانستان مرد محلی ۵۵ ساله‌ای با ۳۰ سال سابقه کار، بلافاصله پاسخ منفی داد. او از انجام دادن مأموریت تنها با نیروهای افغان ابراز نگرانی کرد و خواهان پشتیبانی از آن‌ها شد. او گفت:(نفرات من آمادگی کافی ندارند). مستقیم هیمل را مقصر وضعیت پیش آمده دانست. گروهبان که از تصورات خود درباره رئیس پلیس و تیمش مطمئن بود، درخواست او را نادیده گرفت و اصرار کرد تنها چیزی که ندارند(شجاعت و تعهد به کار سخت است). و البته که رئیس پلیس احساس می‌کرد به او بی‌احترامی شده است. در نهایت، تیمی با تجهیزات ناکافی برای بررسی آتش‌سوزی اعزام کرد. طبق پیش‌بینی، سربازان اعزامی با اطلاعات کمی بازگشتند، ستوان یکم، دنیل دوبای مذاکره مشابهی را به طرز بسیار متفاوتی مدیریت کرد. به جوخه دوبای که سرگرم گشت زنی در نزدیکی روستای آرزو بود، از طرف ۲ ساختمان در فاصله ۲۰۰ متری حمله شد. پس از ۴۵ دقیقه درگیری، نیروهای ضد ائتلاف در پناهگاه‌های مستحکم اطراف مخفی شدند. جوخه تحت امر دوبای در وضعیت ارزیابی موقعیت قرار گرفت و به بررسی شرایط شهروندانی پرداخت که در جریان حمله مجروح شده بودند. دوبی و جوخه‌اش وارد ساختمانی شدند که بیشتر گلوله‌ها از آنجا شلیک شده بود. آن‌ها ۲۵ زن و کودک را در اتاقی کوچک پیدا کردند. دوباره بدون آنکه وارد اتاق شود، کمک مترجمش به حاضران گفت جوخه‌اش مورد حمله قرار گرفته است و او به دنبال اطلاعاتی است که شورشیان مستقر در آن مجموعه را شناسایی کند. یکی از زن‌ها درحالی که صدایش اندکی می‌لرزید، فریاد زد:(آدم بدی اینجا نیست، هیچ کسی به سوی شما تیراندازی نمی‌کرد.) دوبای نیاز به اطلاعاتی فوری داشت. او می‌توانست با پیروی از غریزه‌اش، خواسته‌های خود را با خشونت مطرح کنند. ولی به ترس آن زن و خودش پی برد و تصمیم گرفت آرام‌تر رفتار کند، فرضیه خود مبنی بر همدستی زنان با دشمن را مورد بررسی قرار دهد و رویکرد خود را برای کسب اطلاعات مورد نیاز تغییر دهد. دوبای عینک دودی‌اش را از صورت برداشت، اسلحه خود را روی کولش انداخت و درست پشت در اتاق روی زمین نشست. اوبه زنان اطمینان خاطر داد که خانه‌هایشان تحت مراقبت نیروهای آمریکایی و افغان است و اعلام کرد فقط می‌خواهد بداند چرا همه آن‌ها در این اتاق جمع شده‌اند. به مدت ۱۵ تا ۲۰ دقیقه با لحن آرامی صحبت کرد و گفت ترس آن‌ها از احتمال آسیب دیدن را درک می‌کند. در نهایت، زنی جلو آمد و از مردانی گفت که آن‌ها را در آن اتاق چپانده و سپس موضع گرفته بودند. دوبای از او تشکر کرد. زن دیگری لب به سخن گشود. او گفت آن مردها افغان نیستند و شبیه جنگجوهای خارجی‌اند. سه یا چهار زن دیگر نیز جزئیات بیشتری در اختیار او قرار دادند.
دوبای یادداشت برداشت و هدفش را اصلاح کرد. او نه تنها اطلاعات مورد نیاز خود را درباره این موقعیت خاص به دست آورد، بلکه با این زنان ارتباط بهتری برقرار کرد تا در آینده نیز از آن‌ها اطلاعات بگیرد. به آن‌ها کارتی داد که شماره تلفن مرکز منطقه روی آن بود. به آنان قول داد دو روز دیگر که جو خش برای گشت زنی دوباره از آنجا می‌گذرد، به دیدارشان برود؛ و اگر چیزی یافتند به او نیز اطلاع دهند. او رابطه‌ای مبتنی بر احترام دوجانبه با مردم آرزو برقرار کرد، رابطه‌ای که طی ماه‌های بعد نتیجه داد.
اجرای راهکار اول: درک تصویر کلی
کارهای زیر را انجام ندهید:
_ فرض اینکه همه‌چیز را می‌دانید:« ببین، واضح است که...»
_ فرض اینکه طرف مقابل جانب‌دارانه عمل می‌کند، ولی شما این‌گونه نیستید.
_ فرض اینکه انگیزه‌ها و نیت‌های مقابل آشکار است و احتمالاً خبیثانه.
به جای آن به این موارد بپردازید:
_ کنجکاو باشید:« به من کمک کن موقعیت را از نگاه تو ببینم.»
_ متواضع باشید:« چه کاری را اشتباه انجام دادم؟»
_ دیدتان را باز کنید:« راه دیگری برای توضیح این مسئله وجود دارد؟»
Negotiation in crisis situations
Part 1
Published in November 2010
Published in Clydebank Media
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
