مذاکره در شرایط بحرانی
قسمت سوم
تاریخ انتشار: نوامبر 2010
مولف : دکتر کن کول ول
منتشر شده در کلاید بانک مدیا
راهبرد چهارم: اعتمادسازی کنید
ابتدا به مسائل مربوط به رابطه خود با طرف مقابل به صورت رو در رو بپردازید. تلاش هرچه بیشتری برای ایجاد اعتماد و احساس همکاری به خرج دهید.
وقتی احتمال خطر در بیشترین حد است، رهبران کسب‌وکار نظامی‌ها اغلب وسوسه می‌شوند مسیر سریع و آسان دادن منابع را در قبال دریافت کمک در پیش بگیرند. در موقعیت‌های خطرناک، زمان چندانی برای ایجاد یک رابطه کاری خوب یا برداشتن موانعی که بر سر راه قرار دارند نمی‌یابید. اما دادن امتیازات چشمگیر و کوتاه آمدن تقریباً همواره باج‌دهی را تسهیل می‌کند و به بی‌احترامی و تحقیر آشکار شما می‌انجامد.
افسران نظامی بارها در دام امتیاز دادن می‌افتند. فرخ، از اهالی افغانستان، مدرسه‌ای دخترانه در بیرون از شهر باراکی تأسیس کرده بود و دائماً در معرض آزار رهبران محلی طالبان قرار داشت. افسران اطلاعاتی متوجه شدند یکی از اعضای شناخته‌شده طالبان با تلفن همراه فرخ تماس گرفته است. آن‌ها تلفن همراه فرخ را ضبط کردند و متوجه شدند فرخ با رهبران دیگر طالبان هم در تماس است. فرخ دستگیر شد و ۱۲ ماه در بازداشتگاه، منتظر محاکمه‌اش بود. در نهایت، او به دادگاه رفت و از هر اتهامی تبرئه شد. ولی در همین زمان، مدرسه‌اش بسته شده بود، اعتبارش به شدت لطمه خورده بود و دردهای جسمی بسیاری را متحمل شده بود. باید غرامت می‌گرفت.
ارتش مبلغی پول را در ازای حقوق از دست رفته او پیشنهاد داد. اما فرخ بیشتر می‌خواست: دلیل دستگیری و بازداشتش و روالی که می‌بایست در پیش گرفته شود تا در آینده چنین سوءتفاهم‌هایی پیش نیاید. افسر به افزایش مبلغ بابت رنجی که کشیده بود، بسنده کرد و بدون معذرت‌خواهی او را پی کارش فرستاد. فرخ که از رهبران روستای خود بود و سابقه‌ای طولانی در همکاری با نیروهای حافظ صلح غربی داشت، با ۱۲ هزار دلار پول در جیبش آنجا را ترک کرد و به خودش قول داد دیگر هیچ‌وقت به آمریکایی‌ها اعتماد نکند. آنچه وضع را وخیم‌تر می‌کرد، این بود که با تعریف سرنوشتش برای دیگران، بی‌اعتمادی محلی‌ها از نیروهای آمریکا افزایش یافت و افسران آمریکایی دیگر به سختی اطلاعات مفیدی درباره روستاییان به دست می‌آوردند یا از همکاری آنان برخوردار می‌شدند.
مذاکره‌کنندگان ماهر در وضعیت اضطراری هیچ‌گاه برای نشان دادن حسن نیت، مصالحه را خودسرانه به طرف مقابل تحمیل نمی‌کنند. بلکه در طول زمان، با تعهدات تجربی و متقابل، اعتمادسازی می‌کنند. سروان آرون دیویس با دریافت مأموریت برای حل‌وفصل «سریع و نهایی» اختلافات قدیمی بسیاری با رهبران محلی، به استان خوست اعزام شد. یک هفته بعد از اعزام، دیویس به روستایی رفت که در آن مردی به نام حاجی سعید الله، مالک پمپ‌بنزینی بود که زمانی درآمد چشمگیری داشت. وقتی دو سال پیش نیروهای آمریکایی جاده را برای ایمن کردن پایگاه هوایی جدید بستند و راه ارتباطی مردم با پمپ‌بنزین او را قطع کردند، کسب‌وکار سعید الله به کلی تعطیل شد. در آن دو سال، افسران بسیاری به او قول پرداخت غرامت و کمک به او برای پیدا کردن برادرش را می‌دادند که به نظر می‌رسید به دست نیروهای طالبان ربوده شده باشد. آن‌ها به هیچ یک از وعده‌های خود عمل نکردند. مطابق انتظار، سعید الله رفتار غیرمحترمانه‌ای با دیویس داشت و البته خواهان دریافت پول بیشتری شد. دیویس در برابر وسوسه حل کردن مشکل با پول مقاومت کرد. این مشکل اساساً مشکلی ارتباطی بود.
دیویس چند بار به دیدن سعید الله رفت و به حرف‌های خشم‌آلود او گوش داد و از او سؤالاتی پرسید. هیچ‌گاه پیشنهاد پرداخت غرامت نداد. با این حال، به سعید الله گفت آنچه رخ داده است بررسی خواهد کرد و سه روز دیگر باز خواهد گشت. آن دو، سه روز بعد برای صرف چای کنار هم نشستند و سروان بابت اتفاقاتی که برای سعید الله افتاده بود، عذر خواست و آخرین اخبار را برایش شرح داد. او از سعید الله پرسید چگونه می‌توان این رابطه آسیب‌دیده را ترمیم کرد و در نهایت اعتماد از دست رفته دیگر رهبران محلی را دوباره به دست آورد. آن‌ها درباره راه‌های کسب اطلاع از برادر سعید الله، نحوه بهبود ارتباط نیروهای آمریکایی با روستاییان و نحوه افزایش امنیت برای مردم صحبت کردند. بعد از انجام این کارها، دیویس تازه درباره موضوع غرامت سخن گفت و برآورد خود را از خسارت‌های مالی سعید الله مطابق معیارهای محلی در اختیار او قرار داد. مصاحبه ساده‌ای بود، ولی قبل‌تر شخص دیگری زحمت انجام آن را به خود نداده بود. سعید الله ارقام را بررسی کرد و در عرض چند دقیقه با مبلغی که به نظرش منصفانه بود، موافقت کرد که فقط بخش کوچکی از مبلغ درخواستی او در گذشته بود.
اجرای راهکار چهارم: ابتدا اعتمادسازی کنید
این کارها را انجام ندهید:
_ تلاش برای خریدن رابطه خوب
_ امتیاز دادن با هدف جبران لطمه‌های وارد شده به اعتماد دیگران، چه آسیب‌های عملی و چه آنچه فقط در ذهن ما می‌گذرد.
به جای آن به این موارد بپردازید:
_ بررسی کنید علت احتمالی بی‌اعتمادی چیست و چگونه می‌توانید آن را اصلاح کنید.
_ تنها وقتی به طرف مقابل امتیاز بدهید که این کار لطماتی را که به خاطر عملکرد ضعیف یا نقض تعهداتتان به اعتماد دیگران وارد شده است، به شکل معقولی جبران کند.
_ با طرف مقابل محترمانه و به گونه‌ای رفتار کنید که او نیز از خود احترام نشان دهد.
راهبرد پنجم: بر روند مذاکره تمرکز کنید
با واکنش نشان دادن به طرف مقابل، قواعد بازی را آگاهانه تغییر دهید. برای شکل‌دهی به روند مذاکره و همچنین نتیجه آن قدم بردارید.
مدیران اجرایی و افسران نظامی در مذاکراتی که احساس خطر می‌کنند، به طور طبیعی دنبال دوری از آسیب به خود یا واحدهای خودند. این موضوع، به همراه نیاز قطعی به عملکرد سریع، آن‌ها را زیر فشار قرار می‌دهد تا در مورد مسائل حساس کوتاه بیایند که ایده خوبی نیست. توافق به دست آمده ممکن است خطری ایجاد کند که بسیار فراتر از تهدیدی فوری است.
ستوان یکم، متیو فرای و جوخه او ۸ روز پیاپی زیر حملات راکتی مداوم قرار داشتند، تقریباً از همان لحظه‌ای که در قرارگاه خط مقدم مستقر شدند. روز نهم و در حالی که جوخه مشغول گشت زدن بود، به ستوان فرای خبر دادند که شورشیان در تدارک حمله دیگری به پایگاه‌اند و گروه او باید، درباره مکانی که حملات اولیه از آنجا آغاز شده بود، تحقیق کند. فرای تحت‌فشار شدیدی قرار داشت تا موقعیت، مشخصات و میزان آمادگی دشمن را به سرعت تعیین کند. یکی از آخرین راکت‌های پرتاب شده در فاصله ۴۰۰ متری چادر او فرود آمده بود.
فرای بعد از رفتن به مکان پرتاب راکت‌ها، دنبال کسب اطلاعات از ریش‌سفیدان آنجا بود و از آن‌ها پرسید در قبال دادن اسامی شورشیان چه خواسته‌ای دارند. مطابق انتظار، چیزهای زیادی خواستند که عمدتاً غذا و آب و پوشاک بود. فرای قول داد این کمک بشردوستانه را فراهم آورد، اما وقتی در مقابل، خواهان دریافت اطلاعات شد، ریش‌سفیدها گفتند چیزی درباره شورشیان نمی‌دانند. فرای که می‌خواست از نفراتش محافظت کند، پیشنهادهای دیگری داد: منابع مالی برای کمک‌های اضطراری و به کارگیری سربازانش در یک پروژه چاه آب در منطقه. ریش‌سفیدان پیشنهادهای او را پذیرفتند؛ اما باز هم هنگام دادن اطلاعات سکوت کردند. فرای که متوجه شد دارد فریب می‌خورد، اعلام کرد تحقق وعده‌هایش وابسته به دریافت اطلاعات است. ریش‌سفیدان از پس گرفتن تعهدات فرای عصبانی بودند و گفتند او و نفراتش در زمان بازگشت به پایگاهشان بهتر است بیشتر از همیشه مراقب خود باشند.
فرای که احساس تهدید و اضطراب می‌کرد، امیدوار بود ریش‌سفیدان در بازدید بعدی همکاری بیشتری کنند. او نه به اطلاعاتی که می‌خواست رسید و نه به رابطه کاری خوب با ریش‌سفیدهای منطقه. اطلاعات بعدی نشان می‌داد دشمن در زمان بازدید آمریکایی‌ها از روستا آن‌ها را زیر نظر داشته است. در واقع فرای سربازانش را در معرض خطر حتی بزرگ‌تری قرار داده بود.
البته اولین اشتباه فرای این بود که تصور می‌کرد فقط دو گزینه دارد: خواسته‌های ریش‌سفیدان را رد کند که در این صورت خطر همچنان برای او و نفراتش وجود داشت یا اینکه به خواسته‌های آن‌ها تن دهد و امیدوار باشد بهترین اتفاق بیفتد. او می‌بایست خود را از مسائلی که در آن لحظه پیش رویش قرار گرفته بودند عقب می‌کشید تا فنون ریش‌سفیدها را مورد تحلیل قرار می‌داد و بررسی می‌کرد چگونه می‌تواند به گونه‌ای مذاکره را پیش ببرد که به نفعش باشد.
ستوان یکم بیلی گاردنر، در اولین گشت خود در قندوز داشت جوخه خود را در درون بازار هدایت می‌کرد که ۵ مرد به او نزدیک شدند. آن افراد که نماینده پرورش‌دهندگان سیب در تعاونی کشاورزی محلی بودند، عصبانی به نظر می‌رسیدند؛ واحد آمریکایی قبلی میلیون‌ها دلار به مقام مسئول ناحیه داده بود تا قطعه زمینی را برای گسترش پایگاه خط مقدم خود به دست آورد. فردی که از فرماندار منطقه پول گرفته بود، مالک قانونی زمین نبود و آن‌ها خواهان آن بودند که بلافاصله به آن‌ها و دیگر کشاورزان آنجا غرامت پرداخت شود. وقتی مردم جمع شدند، آن‌ها به تهدید روی آوردند و وقتی گاردنر واکنشی نشان نداد، مبلغ غرامت درخواستی خود را افزایش دادند. تلاش کردند اعضای جوخه گاردنر را در مذاکرات شرکت دهند و با عصبانیت برخی از خواسته‌های خود را به آن‌ها می‌گفتند.
گاردنر متوجه ترفند« تفرقه بینداز و حکومت کن» آن‌ها شد. او از پاسخ دادن و پرداخت غرامت خودداری کرد. اگر هر یک از این دو کار را انجام می‌داد، به نتایجی می‌رسید که نمی‌خواست.در عوض، گاردنر تلاش کرد ماهیت مذاکره را عوض کند. او روی زمین نشست، به زبان پشتو به آن مردان سلام کرد، کلاه خود را درآورد، تفنگ خود را روی زمین گذاشت و با دقت به حرف‌های آن‌ها گوش کرد. شمرده و آرام صحبت می‌کرد. در طول مذاکره، هیچ‌گاه زبان بدن کشاورزان تغییر نکرد یا از شدت فریاد آن‌ها کاسته نشد. اصلاً صدای گاردنر را به سختی می‌شنیدند. او پرسش‌هایی مطرح کرد، با لحنی که هم محترمانه بود و هم قاطعانه؛ و بر دیدگاه خود اصرار نمی‌کرد. او شخصیت یک قاضی را به خود گرفت که تلاش می‌کرد بی‌طرفانه اقدام درست را مشخص کند و از صلاحیت و اقتدار لازم برای چنین کاری برخوردار است.
گاردنر از آن‌ها درباره ماهیت توافقات کاری آن‌ها، محصولات، نمایندگانشان و اینکه فروش زمین چطور بر آن‌ها اثر گذاشته است، سؤال کرد. او پی برد که سیب پایه اقتصاد آن منطقه است. آن مردان مخالف فروش زمین نبودند، اما می‌خواستند به عنوان مالکان قانونی آن زمین‌ها شناخته شوند. گاردنر برخی از راهکارهای ممکن را پیشنهاد داد. از آن‌ها پرسید شکایت خود را با استاندار در میان گذاشتند یا آن را در شورای منطقه مطرح کرده‌اند. پاسخ آن‌ها منفی بود: آن‌ها به استاندار اعتمادی نداشتند و به نظرشان شورا بی‌تأثیر بود.
گاردنر به حرف آن‌ها گوش می‌داد و در زمان مطرح شدن خواسته‌های جدید که حالا در قالب درخواست کمک بود، پاسخ قطعی نمی‌داد. او متوجه شد رفتار همیارانه‌اش نوعی کنترل مدنی پایدار ایجاد کرده است: فرصتی برای تقویت شیوه‌ها و نهادهای دمکراتیک ایجاد شده بود. گاردنر به آن‌ها توضیح داد اگر مسائل به صورت رسمی مطرح شود، او بهتر می‌تواند به آن‌ها کمک کند. کشاورزان در نهایت موافقت کردند به پیشنهادهای او عمل کنند. به خصوص اگر می‌پذیرفت به ارائه مشورت و توصیه‌هایش ادامه دهد، و پذیرفت. آنچه در قالب موقعیت غیرمنتظره و پرتنش با رفتارهای تهاجمی آغاز شده بود، به ساعت‌ها گفت‌وگو، دعوت به ماندن برای ناهار و مذاکره تبدیل شد و در نهایت، به جایی رسید که کشاورزان آنچه درباره فعالیت‌های اخیر شورشیان در منطقه خود می‌دانستند به اطلاع آمریکایی‌ها رساندند.
اجرای راهکار پنجم: روی روند مذاکره متمرکز شوید
این کارها را انجام ندهید:
_ عمل کردن بیان که بسنجید اقدامتان چگونه برداشت می‌شود و چه پاسخی دریافت خواهید کرد.
_ نادیده گرفتن پیامدهای هر اقدامی در آینده و نیز مذاکرات کنونی
به جای آن به این موارد بپردازید:
_ فقط درباره مشکلات صحبت نکنید، بلکه درباره خود روند مذاکره نیز صحبت کنید:« به نظر می‌رسد به بن‌بست رسیده‌ایم؛ شاید بهتر باشد وقت بیشتری را برای بررسی اهداف و محدودیت‌های مرتبط بگذاریم.»
_ عجله نکنید:« من نمی‌توانم موافقت کنم، اما در عین حال نمی‌خواهم کنار بکشم. فکر می‌کنم باید بررسی‌های بیشتری انجام دهیم.»
_ بدون تهدید کردن هشدار دهید:« تا وقتی که نخواهید برای رسیدن به نتیجه قابل‌قبول، هر دویمان با هم کار کنیم، نمی‌توانم وقت بیشتری برای این مذاکره بگذارم.»
شاید مهم‌ترین درس مذاکره در بحران برای هر دو گروه مدیران اجرایی و افسران نظامی آن باشد که وقتی تحت‌فشار شدیدی قرار داریم تا اقدامی را سریع انجام دهیم و موضع محکمی بگیریم، بهترین کار این است که کاری نکنیم. کنترل اوضاع و اعمال قدرت وقتی خود را به بهترین شکل نشان می‌دهد که سرعت مذاکره کاهش یابد، طرفین وارد گفتگویی سازنده شوند و حقیقتاً پذیرای دیدگاه‌های یکدیگر باشند.این روش مؤثر است. و به معنای تسلیم شدن نیست، بلکه عملی راهبردی است نه واکنشی. به معنای این است که قبل از اقدام متوجه شوید طرف مقابل چه برداشتی از حرفتان دارد. در نهایت، این به معنای گرفتن تصمیمات راهبردی است که پاسخ‌های سازنده به همراه دارد و اهداف واقعی‌تان را به پیش می‌برد.
Negotiation in crisis situations
Part 3
Published in November 2010
Published in Clydebank Media
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
