سعید سعیدی‌پور

قوانین هوشمند مدیران قانون سیزدهم

قوانین هوشمند مدیران

قانون سیزدهم

نوشته : استیون بارتلت

تاریخ انتشار : آگوست 2023

منتشر شده در هاروارد بیزینس ریویو

قانون سیزده

اولین قدم برای جلب توجه مشتری ایجاد تأثیری مثبت است. این مفهوم به شما نشان می‌دهد که چگونه تغییرات کوچک و اغلب کم‌هزینه در محصولات می‌تواند ارزش و اعتبار آن‌ها را در ذهن مشتریان به شکل قابل‌توجهی افزایش دهد. همچنین، این استراتژی پرده از ترفندهای روان‌شناختی برندهای محبوب برمی‌دارد که به‌طور هوشمندانه برای جلب توجه و اعتماد شما به کار گرفته می‌شوند. به‌عنوان مثال، یکی از آرایشگران من طی سه سال گذشته از تکنیک‌های روان‌شناسی برای تأثیرگذاری روی ذهن من استفاده کرده است. او هر هفته، در زمان مشخصی، در خانه من حاضر شده و مدل موی همیشه‌ام را برایم درست کرده است. این روند باعث شده به حرفه‌ای بودن و کمال‌گرایی او اعتماد کامل داشته باشم، تا جایی که اصلاح موهایم را تنها به او بسپارم. اما یک روز اتفاقی متفاوت رخ داد. پس از پایان کوتاهی مو، برخلاف همیشه، او پیش‌بند را جدا کرد و گفت: تمام شد رفیق. این جمله ساده باعث شد احساس کنم این بار او کارش را با عجله انجام داده و توجه همیشگی‌اش به جزئیات کم شده است. با وجود اینکه پس از بررسی دقیق متوجه شدم مدل مو بی‌نقص است و زمان کار همانند گذشته بوده، همچنان حسی ناخوشایند داشتم. این احساس منجر به گفتگوی کوتاهی میان ما شد که حقیقت جالبی را آشکار کرد. آرایشگر توضیح داد که روتین پایانی خود، یعنی یک نمایش ساختگی بررسی موها و اجرای یک برش کوچک را فراموش کرده است؛ حرکتی که ده سال بود در پایان هر جلسه کوتاهی مو انجام می‌داد. هدف او از این روال پایانی بهره‌گیری از ترفند روان‌شناختی آخرین برش بود تا ناخودآگاه به مشتریانش القا کند که به جزئیات اهمیت زیادی می‌دهد. این روند ساختگی، هرچند هیچ تغییری در کیفیت واقعی موها ایجاد نمی‌کرد، تأثیر قدرتمندی در ادراک کیفیت خدمات داشت. این مثال نشان‌دهنده قدرت ترفندهای روان‌شناختی ریز اما مؤثر است که ماهیت محصول را تغییر نمی‌دهند اما برداشت مشتری را بهبود می‌بخشند. نتیجه سرمایه‌گذاری بر ادراک مشتری اغلب ساده‌تر و اقتصادی‌تر از تغییرات گسترده در خود محصول یا خدمت است. نمونه دیگری از بهره‌گیری از اصول روان‌شناسی در کسب‌وکار را می‌توان در داستان خلق اوبر مشاهده کرد. تراویس کالانیک و گرت کمپ، بنیانگذاران اوبر، در یک شب سرد در پاریس با چالش انتظار نامعلوم برای تاکسی مواجه شدند؛ تجربه‌ای که بسیاری از ما با آن آشناییم. سوال ساده‌ای که آن شب مطرح شد –چه می‌شود اگر بتوانیم با تلفن تاکسی بگیریم؟ – سبب شکل‌گیری اوبری شد که اکنون برای میلیون‌ها نفر در سراسر جهان تبدیل به راهکاری پیش‌فرض شده است. اوبر با تمرکز بر کاهش اضطراب ناشی از قطعیت‌های زمانی و تلاش برای افزایش راحتی مشتریان، تیم تحقیقاتی خود را متشکل از متخصصان روان‌شناسی، علوم رفتاری و علوم عصبی تشکیل داد. این تیم اصول روان‌شناسی کلیدی شامل قانون اوج و پایان، مقابله با بی‌حوصلگی، شفافیت عملیاتی، اثر شیب هدف و مدیریت اضطراب ناشی از عدم قطعیت را شناسایی کرد. استفاده هوشمندانه از این اصول نه‌ تنها تجربه سفر مشتریان را بهبود داد بلکه نقش پررنگی در رشد این کسب‌وکار جهانی ایفا کرد. در نهایت، این نمونه‌ها نشان می‌دهند که چگونه توجه به جنبه‌های روان‌شناختی کوچک اما تأثیرگذار می‌تواند دگرگونی‌های عظیمی را نه‌تنها در صنعت بلکه در ادراک مشتریان ایجاد کند؛ راهی برای افزایش ارزش یک برند یا محصول، بدون افزایش هزینه‌های تولید یا ارائه خدمات اصلی.

ما معمولاً تجربه‌ها را نه بر اساس میانگین تمام لحظات آن، بلکه براساس احساسات خود در اوج و پایان آن قضاوت می‌کنیم. این اصل، هم برای تجربه‌های خوب و هم برای تجربه‌های بد صدق می‌کند. برندها و مشاغل باید این نکته را همیشه مدنظر داشته باشند؛ مشتریان کل یک تجربه را تنها بر اساس دو بخش اصلی ارزیابی می‌کنند: بهترین یا بدترین لحظه و پایان آن. این دیدگاه توضیح می‌دهد چرا یک پرواز ناخوشایند در ابتدای تعطیلات تأثیر منفی کمتری بر رضایت کلی از سفر دارد نسبت به یک پرواز مشابه در پایان تعطیلات. یا اینکه چرا یک شام فوق‌العاده ممکن است با اضافه شدن هزینه غیرمنتظره در صورتحساب کاملاً خراب شود. همچنین این رفتار توضیح می‌دهد که چرا حتی یک بحث کوتاه در پایان یک ملاقات عاشقانه می‌تواند تمام خاطره شب را به خاطره‌ای منفی تغییر دهد. این اصل دلیل آموزش به رانندگان اوبر برای مهربانی در لحظات پایانی سفر‌ها نیز هست، زمانی که مسافران آماده امتیازدهی به راننده و ارائه انعام هستند. به‌طور کلی، گذشته خود را عمدتاً بر اساس اوج و نحوه پایان آن ارزیابی می‌کنیم، درحالی‌که خوشایندی یا ناخوشایندی کلی یا مدت زمان تجربه تقریباً نادیده گرفته می‌شوند. مطالعات اوبر همچنین به نیاز ما برای مشغول بودن اشاره دارند؛ حتی اگر این مشغولیت اجباری باشد، افراد معمولاً با انجام فعالیتی، شادتر از زمانی هستند که کاملاً بیکار بمانند. این پژوهش‌ها نشان داده‌اند که اهداف بسیاری از ما صرفاً بهانه‌هایی برای حفظ مشغولیت هستند. برای اوبر، این یافته‌ها به معنای آن بود که سرگرم کردن مشتریان در زمان انتظار می‌تواند به کاهش لغو سفرها کمک کند. به همین دلیل، اوبر علاوه بر اعلام زمان رسیدن راننده، انیمیشن‌های جذاب مانند نمایش خودروها روی نقشه را اضافه کرد تا مشتریان هنگام انتظار چیزی برای مشاهده داشته باشند و تجربه ناخوشایند بیکاری کاهش یابد. یافته‌های تحقیقات نشان داد افراد حتی زمان انتظار طولانی‌تر را ترجیح می‌دهند اگر در این مدت مشغول باشند، در مقایسه با بیکاری کامل. این بینش دلیل استراتژی‌هایی نظیر ارائه سرگرمی در رستوران‌ها هنگام انتظار، نمایش پیش‌نمایش ویدئوها در سایت‌هایی مانند نتفلیکس و یوتیوب، و حتی بازی‌های ساده مرورگرهایی مثل کروم هنگام قطع اتصال اینترنت را توضیح می‌دهد. مطالعات نشان داده‌اند که دخالت فعال مشتری در فرآیند خدمت‌رسانی می‌تواند رضایت و نرخ تبدیل مشتریان را تا بیش از ۲۵ درصد افزایش دهد. در کنار ایجاد سرگرمی، شفافیت عملکردی مسئله‌ای حیاتی برای تجربه مثبت مشتریان است. مثلاً در گذشته، گرفتن تاکسی چالش‌های زیادی داشت؛ مشتری نمی‌دانست تاکسی چه زمانی خواهد رسید، مسیر چگونه انتخاب می‌شود یا هزینه سفر چه خواهد بود. نبود شفافیت باعث بی‌اعتمادی، نارضایتی و نگرانی از تأخیر یا پرداخت‌های غیرمنصفانه می‌شد. اوبر با استفاده از اصل روان‌شناسی شفافیت عملکردی توانست این مشکل را کاهش دهد. این شرکت شروع به توضیح دقیق مراحل پشت‌پرده کرد تا مشتریان در طول انتظار از روند خدمت‌رسانی مطلع باشند؛ مانند تخمین زمان رسیدن راننده، جزئیات نحوه محاسبه کرایه و آپدیت‌های سریع در صورت تغییر شرایط. این تغییرات منجر به کاهش ۱۱ درصدی نرخ لغو سفرها شد؛ عددی چشمگیر که بر روی بیش از هفت میلیارد سفر سالانه اوبر تأثیر اقتصادی چندین میلیارد دلاری داشت. علاوه بر این، کاهش اضطراب ناشی از نبود قطعیت نیز اهمیت بالایی دارد. به‌عنوان نمونه، پیتزا دومینوز سال ۲۰۰۸ با چالشی جدی در عملیات و تجربه مشتری روبه‌رو بود: مشتریان هنگام تأخیر در دریافت سفارش تماس می‌گرفتند تا وضعیت پیتزای خود را جویا شوند. این تماس‌ها نه تنها باعث اختلال در روند کاری کارکنان می‌شد، بلکه پاسخ‌های مبهم ارائه‌شده نیز مشکل را حل نمی‌کردند. در نتیجه، مشتریان ناخواسته موجب تأخیر بیشتر در تحویل سفارششان می‌شدند. این مثال مشخص می‌کند که شفافیت و اطلاع‌رسانی دقیق رضایت مشتری را افزایش می‌دهد. این مشکل به نبود شفافیت در اطلاع‌رسانی و عدم وجود سیستم پیگیری سفارش بازمی‌گردد. برخی از رستوران‌های زنجیره‌ای پیتزا برای رفع این چالش اقداماتی را انجام دادند، ازجمله استفاده از کیف‌های گرم‌کننده برای حفظ دمای پیتزا، استخدام کارکنان و رانندگان بیشتر، ارائه ضمانت بازپرداخت پول در صورت تأخیر در تحویل، و حتی دادن نان سیر رایگان به‌عنوان جبران تأخیر. با این حال تماس‌های تلفنی شکایت همچنان ادامه داشت. اما آنچه آن‌ها نتوانستند درک کنند، ناامیدی روان‌شناختی افراد ناشی از این وضعیت بود: مردم خواهان سرعت بالاتر در تحویل نبودند، بلکه به دنبال کاهش ابهام درباره وضعیت سفارش خود بودند. دومینوز توانست این موضوع را به‌خوبی دریابد و در سال ۲۰۰۸ نرم‌افزاری تحت مدیریت داخلی خود برای پیگیری سفارش‌ها معرفی کرد که به نام ردیاب پیتزای دومینوز شناخته می‌شود. این ابزار به مشتری نشان می‌داد سفارششان در کدام مرحله از یک فرآیند پنج‌مرحله‌ای قرار گرفته است. این رویکرد نوآورانه و مبتنی بر بینش روان‌شناختی نه‌تنها کسب‌وکار دومینوز را کاملاً متحول کرد، بلکه با کاهش تماس‌های شکایت، افزایش رضایت و وفاداری مشتریان و صرفه‌جویی قابل توجه، صدها میلیون دلار سود برای این شرکت به همراه داشت. مطالعات منتشرشده در مجله نیچر نشان داده‌اند که از نظر روان‌شناختی، دانستن وقوع یک اتفاق ناخوشایند مانند تأخیر ۳۰ دقیقه‌ای پیتزا کم‌تر از ماندن در حالت عدم اطمینان مانند ندانستن مکان پیتزا موجب استرس می‌شود. این امر به دلیل فعالیت ناحیه‌ای از مغز است که مسئول پیش‌بینی پیامدها بوده و در زمان مواجهه با عدم قطعیت، بیشترین تحریک را تجربه کرده و ما را در حالت نگرانی نگه می‌دارد. همان‌گونه که روری ساترلند در کتاب خود اشاره می‌کند، یک تأخیر برنامه‌ریزی‌نشده در پرواز بسیار بیشتر از اطلاع‌رسانی یک تأخیر مشخص ۵۰ دقیقه‌ای آزاردهنده است. این نوع نوآوری‌ها محدود به صنعت غذا نیستند؛ برای مثال، سیستم قطار سریع‌السیر شینکانسن در ژاپن نمونه دیگری از مدیریت ادراک است. روزانه بیش از ۳۰۰ قطار شینکانسن به چهار سکوی ایستگاه توکیو می‌آیند و می‌روند، با فاصله زمانی متوسط کمتر از چهار دقیقه. هر قطار فقط ده دقیقه توقف دارد، که شامل دو دقیقه برای پیاده شدن مسافران، سه دقیقه برای سوار شدن مسافران جدید و پنج دقیقه برای نظافت قطار است. این زمان کوتاه موجب شکایت‌هایی درباره عدم نظافت مناسب شده بود، چراکه بسیاری از مشتریان معتقد بودند تمیزی قطارها در چنین بازه زمانی شدنی نیست. ترو یابه، مدیرعامل بخش نظافت قطارهای شینکانسن، تصمیم گرفت این تصور غلط را اصلاح کند. او معتقد بود که قطارها واقعاً بسیار تمیز هستند، اما برخی مشتریان نمی‌توانند این واقعیت را ببینند. یابه به جای استخدام نیروی بیشتر، بر نمایش فعالیت نیروهای نظافت متمرکز شد. او لباس کارکنان را از مدل آبی کمرنگ به قرمز روشن تغییر داد تا قابل‌توجه‌تر باشند و همه کارها به‌صورت نمایشی انجام شود؛ شیوه‌ای که اکنون با عنوان تئاتر هفت دقیقه‌ای شینکانسن شناخته می‌شود. هنگام ورود قطار، کارکنان در کنار درها صف می‌کشند و تعظیم کرده، سپس زباله‌ها را جمع‌آوری می‌کنند، سطوح را جارو زده و ضدعفونی می‌کنند، و دوباره با احترام کنار قطار صف می‌بندند تا خروج قطار همراه با مسافران جدید را خوشامد بگویند. نتیجه غیر از کاهش شکایت‌ها درباره بهداشت قطارها این بود که کارکنان نظافت احساس افتخار بیشتری نسبت به کار خود پیدا کردند. این احترام و توجه موجب افزایش کیفیت کار آن‌ها شد و خط شینکانسن را به یکی از تمیزترین خطوط قطار جهان تبدیل کرد.

شرکت اوبر توانسته است با بهره‌گیری از ترفندهای روان‌شناختی به یکی از پیشتازان جهانی در صنعت تاکسیرانی تبدیل شود. این موفقیت، حاصل تلاش‌های متخصصان روان‌شناسی در آزمایشگاه‌های این شرکت بوده است. براساس تحقیقات اوبر، تنها پس از دومین یا سومین سفر، یک فرد به مشتری دائمی این شرکت تبدیل می‌شود. ایده‌ای به نام ماهواره‌های روانی نقش مهمی در این تحول ایفا کرده است. این اصطلاح که از پروژه آپولو-یازده الهام گرفته، نمادی از یک جهش بزرگ در استفاده از روان‌شناسی برای تأثیر بر رفتار مصرف‌کنندگان محسوب می‌شود. روری ساترلند اشاره می‌کند که رضایت مشتری را می‌توان با بهره‌گیری از اصول روان‌شناسی به مراتب آسان‌تر از سرعت‌بخشیدن به قطارها یا توسعه فناوری ارتقا داد. او اضافه می‌کند که شاید دولت‌ها نیازی نباشد میلیاردها پوند صرف زیرساخت فناوری کنند؛ بلکه تمرکز بر بهبود خدمات ساده مانند اینترنت وای‌فای می‌تواند تأثیرات شگرفی داشته باشد. نمونه‌ای دیگر از کاربرد روان‌شناسی در طراحی محصولات، دکمه‌های بستن در آسانسورهاست که در بیشتر موارد اصلاً کار نمی‌کنند. این ویژگی صرفاً برای ایجاد حس کنترل و کاهش عدم قطعیت طراحی شده است و نتیجه آن افزایش احساس امنیت و رضایت مشتریان است. روان‌شناسی همچنین در صنایع مختلف مانند تولید صابون، پزشکی، و مکمل‌ها کاربرد دارد. برای مثال، ترکیبات نعناع یا اوکالیپتوس که حس گزگز بر پوست ایجاد می‌کنند، تأثیرات روانی قدرتمندی دارند؛ چون کاربران احساس می‌کنند محصول واقعاً مؤثر است. مک‌دونالدز نیز با استفاده از ماهواره‌های روانی تغییرات بزرگی در نحوه ارائه خدمات خود ایجاد کرده است. نصب کیوسک‌های سلف‌سرویس و نمایش مراحل سفارش در صفحه‌های بصری به کاهش عدم قطعیت مشتریان کمک کرد. همچنین رسید دریافت سفارش، از طریق ایجاد اعتماد و کاهش زمان انتظار، تجربه مشتری را بهبود بخشید. این تغییرات نه تنها موجب افزایش فروش نزدیک به 10 درصد شد، بلکه رضایت مشتریان را نیز به میزان قابل‌توجهی ارتقا داد. به گفته دون تامسون، رئیس سابق شرکت مک‌دونالدز، نمایش بصری غذاها، به جای ارائه فهرست متنی، جذابیت بیشتری ایجاد می‌کند و مصرف‌کنندگان را به خرید خودانگیخته ترغیب می‌کند. صفحات لمسی نیز برای خریداران سرگرم‌کننده هستند و امکان سفارش بی‌واسطه و بدون حس شرم از لیست‌های بلند غذا را فراهم می‌کنند. این تغییرات ساده اما تأثیرگذار نشان‌دهنده قدرت روان‌شناسی در شکل‌دهی تجربیات مصرف‌کنندگان و افزایش ارزش ادراک شده محصولات است. مشابه آنچه اوبر در صنعت تاکسیرانی انجام داد، مک‌دونالدز نیز با استفاده از اصول روان‌شناختی توانسته به یکی از موفق‌ترین برندهای جهانی تبدیل شود. قانون اصلی این است: اولین تأثیری که برند روی ذهن مشتری می‌گذارد، باید قوی و هدفمند باشد. استفاده هوشمندانه از روان‌شناسی امکان افزایش ارزش ادراک شده محصولات را بدون نیاز به صرف هزینه‌های کلان فراهم می‌آورد. این ترفندها نمایانگر نکته‌ای حیاتی هستند که کارآفرینان و بازاریابان باید در مسیر ساخت ارزش برای برندهای خود به آن توجه داشته باشند. در واقع، موفقیت در شکل‌دهی باورهای مشتریان نه با جنگیدن با واقعیت، بلکه با ارائه داستان‌هایی که آن‌ها انتخاب می‌کنند باور کنند، حاصل می‌شود.