سعید سعیدی‌پور

قوانین هوشمند مدیران قانون نوزدهم

قوانین هوشمند مدیران

قانون نوزدهم

نوشته : استیون بارتلت

تاریخ انتشار : آگوست 2023

منتشر شده در هاروارد بیزینس ریویو

قانون نوزده

تمرکز بر جزئیات کوچک همیشه نقشی کلیدی در رسیدن به موفقیت دارد، خواه در زمینه کارآفرینی، ورزش یا هر حوزه‌ای دیگر. این دیدگاه به روشنی نشان می‌دهد که توجه به مواردی که بسیاری از افراد نادیده می‌گیرند یا کم‌اهمیت تلقی می‌کنند، می‌تواند تفاوت‌های چشمگیری ایجاد کند. پرداختن به این جزئیات به ظاهر کم‌اهمیت، راهی ساده و مؤثر برای دست‌یابی به اهداف بزرگ‌تر است. برای مثال، در سال ۲۰۲۳، پادکست یادداشت‌های یک مدیرعامل نه تنها به عنوان پربازدیدترین پادکست در بریتانیا معرفی شد، بلکه در صدر لیست پادکست‌های تجاری اسپاتیفای ایالات‌متحده قرار گرفت. حتی توانست با جذب ۳۲۰ هزار مشترک، از پادکست مشهور جو روگان پیشی بگیرد، چیزی که کمتر از دو سال پس از شروع تولید هفتگی و نسخه‌های ویدئویی آن محقق شد. دلیل موفقیت این پادکست را نمی‌توان فقط به مجری‌گری من یا کیفیت سؤالات و تدوین محتوا نسبت داد، حتی با اینکه مهمانان سرشناس و محتوای جذابی داریم. راز اصلی موفقیت ما در واقع تمرکز بر هزاران جزئیات کوچک است؛ جزئیاتی که شاید بسیاری آن‌ها را اتلاف وقت تصور کنند. برای نمونه، قبل از ورود هر مهمان، موسیقی موردعلاقه او بررسی شده و هنگام ورود پخش می‌شود تا حالتی دلچسب برایش ایجاد شود. یا حتی دمای مناسب اتاق مکالمات تنظیم می‌شود تا تجربه‌ای راحت‌تر فراهم گردد. اما این فقط آغاز کار است. ما تبلیغات و تصاویر کوچک هر قسمت را هفته‌ها قبل از انتشار آزمایش می‌کنیم و حتی یک دانشمند داده استخدام کرده‌ایم تا با ابزارهای هوش مصنوعی امکان ترجمه خودکار محتوا به زبان‌های مختلف برای کانال‌های یوتیوب فراهم شود. همچنین، مدل‌های داده‌محور ساخته‌ایم که با تحلیل رفتار مخاطبان مشخص کنند چه مهمانانی را باید دعوت کنیم، محبوب‌ترین موضوعات صحبت چیست، طول ایده‌آل هر قسمت چقدر باشد و حتی نحوه انتخاب تعداد کاراکترهای عنوان پادکست چگونه باید باشد. این فلسفه تعهد به جزئیات، الگویی خلاقانه است که نه تنها به نوآوری در پادکست کمک کرده بلکه اصول مشابهی را در همه شرکت‌های من پیاده کرده‌ایم. چنین رویکردی از جمله مواردی است که توسط برندهای جهانی پیشرو، مانند تویوتا، نیز پذیرفته شده است. تویوتا نمونه‌ای برجسته از تأثیر فلسفه کایزن بر تجارت جهانی است؛ فلسفه‌ای که بر بهبود مستمر تأکید دارد و در دوران پس از جنگ جهانی دوم، زمانی شکل گرفت که ژاپن با کمبود سرمایه و منابع مواجه بود. تایچی اوهنو مهندس برجسته تویوتا این اصل را پایه‌گذاری کرد که شرکت باید از هر منبع و نیروی انسانی خود بهترین بهره را بگیرد. فلسفه کایزن معتقد است نوآوری نباید تنها به جهش‌های بزرگ محدود باشد بلکه باید از طریق تغییرات کوچک و تدریجی در هر جنبه از فعالیت‌ها تحقق یابد. بر اساس این رویکرد، مسئولیت نوآوری و بهبود تنها به مدیران و متخصصان اختصاص ندارد؛ بلکه تمام کارکنان در هر سطح باید در خلق راه‌حل‌های جدید مشارکت کنند. نتیجه این کار چنین است که تویوتا سالانه یک میلیون ایده جدید از کارکنان دریافت کرده و اجرا می‌کند؛ بسیاری از آن‌ها از پیشنهادهای کارکنان کارخانه نشأت گرفته‌اند، مانند تغییر اندازه بطری‌های آب یا تنظیم ارتفاع قفسه‌ها برای کارآمدتر کردن دسترسی ابزارها. حتی اگر برخی از این پیشنهادها کوچک به نظر برسند، کایزن نشان داده که جمع‌شدن این تغییرات ظاهراً بی‌اهمیت می‌تواند کسب‌وکار را پیش ببرد و رقبا را پشت سر بگذارد. فلسفه کایزن بر مبنای یک فرآیند مداوم تأکید دارد: ایجاد استاندارد برای انجام کارها، پایبندی کامل به این معیارها توسط همه اعضای تیم، شناسایی فرصت‌هایی برای بهبود آن‌ها و تکرار این چرخه برای پیشرفت مستمر. چنین الگوی مداومی باعث شده تویوتا نه فقط در تولید خودرو بلکه در شکل‌دهی آینده صنعت پیشرو باشد.

ایجاد استانداردی که همه افراد به آن پایبند باشند و مسیرهایی برای بهبود مستمر آن دنبال کنند، یکی از اصول کلیدی فلسفه کایزن است. این رویکرد، تقابلی با طرز تفکر سنتی ایجاد می‌کند و نتایج تحولی را در بسیاری از صنایع رقم زده است. نمونه برجسته‌ای از این موفقیت را می‌توان در عملکرد شرکت تویوتا مشاهده کرد. تویوتا به عنوان یکی از موفق‌ترین شرکت‌های ژاپنی شناخته‌شده است. موفقیت این شرکت، علی‌رغم باور عمومی مرتبط با فرهنگ ژاپنی یا نگرش کارکنانش، ریشه در فلسفه مدیریتی آن دارد. تاریخچه ورود این فلسفه به صنعت خودروسازی آمریکا در دهه ۸۰ میلادی، نمونه‌ای قابل توجه از تأثیر کایزن بر تحول سازمانی می‌باشد. در آن زمان، صنعت خودروسازی آمریکا با بحران جدی روبرو بود. کارخانه جنرال موتورز در فرمنتِ کالیفرنیا یکی از نمونه‌های بارز این بحران به شمار می‌آمد. بهره‌وری پایین، نرخ بالای نقص‌های خودروهای تولیدشده، نارضایتی کارکنان، اعتصاب‌های متعدد و غیبت‌های گسترده، از چالش‌هایی بودند که این کارخانه با آن‌ها دست‌به‌گریبان بود. جنرال موتورز در نهایت تصمیم به تعطیلی کارخانه گرفت و کارگران را اخراج کرد. در این شرایط، تویوتا فرصتی برای آزمایش فلسفه کایزن پیدا کرد. این شرکت با همکاری جنرال موتورز، کارخانه آسیب‌دیده فرمنت را تحت نام جدید نیو یونایتد موتور دوباره فعال کرد. تویوتا علاوه بر نظارت بر عملکرد کارخانه، فلسفه تولید و سیستم مدیریتی خود را به این مجموعه تزریق نمود. جالب توجه است که حدود ۹۰ درصد از نیروی کار پیشین بدون اخراج دوباره استخدام شدند. تویوتا روی آموزش کارکنان سرمایه‌گذاری بزرگی کرد. بیش از ۴۵۰ رهبر گروه و تیم به ژاپن اعزام شدند تا آموزش‌های لازم در زمینه سیستم تولید تویوتا را دریافت کنند. ساختار مدیریت کارخانه نیز ساده‌تر شد و فقط شامل سه سطح: مدیریت کارخانه، رهبر گروه و رهبر تیم گردید. وظایف کارکنان نیز بازتعریف شد و آن‌ها به جای نقش‌های محدود پیشین، به اعضای تیم تبدیل شدند که به طور فعال در تصمیم‌گیری‌ها و بهبود مستمر مشارکت داشتند. کارکنانی که پیش‌تر از شرایط کاری ناراضی بودند، اکنون با اجرای فلسفه کایزن نقش مهمی در پیشبرد اهداف سازمان یافتند. آن‌ها مهارت‌های حل مسئله کسب کردند و ایده‌های نوآورانه‌ی خود را با سرعت عملیاتی کردند. امکان توقف خط تولید برای رفع مشکلات نیز یکی از اجزای مهم این سیستم بود که اعتماد به کارکنان را نشان می‌داد. پس از تنها یک سال از شروع فعالیت مجدد کارخانه در سال ۱۹۸۵، نیو یونایتد موتور بالاترین کیفیت و بهره‌وری را در میان تمام کارخانه‌های جنرال موتورز به دست آورد. نرخ نقص خودروها به‌شدت کاهش یافت و زمان مونتاژ نیز نصف شد. غیبت کارکنان به طور چشمگیری کاهش یافت و مشارکت در ارائه ایده‌های نوآورانه به بیش از ۹۰ درصد رسید. تا سال ۱۹۹۰، فلسفه کایزن و سیستم تولید تویوتا به استاندارد جهانی در صنعت تولید تبدیل شد. این داستان تأکید دارد که تغییرات کوچک و تدریجی می‌توانند تحولات بزرگی ایجاد کنند؛ حتی بدون تغییرات عمده در ساختمان، نیروی کار یا تجهیزات. گرچه بسیاری بر این باورند که تغییرات کوچک کم‌اهمیت هستند و خلأ بزرگی ایجاد نمی‌کنند، اما وقتی تعداد زیادی از این تغییرات در کنار هم قرار گیرند، قدرت جمعی آن‌ها منجر به نتایج شگفت‌انگیزی خواهد شد. بهبودهای کوچک، دست‌یافتنی‌تر و پایدارتر هستند و برای تیم نیز راحت‌تر اجرا می‌شوند. در نهایت، این واقعیت برجسته می‌شود که یک درصد تغییر مثبت می‌تواند آینده شما را به طرزی چشمگیر دگرگون کند.

تفاوت میان بهبود روزانه یک درصد و افت روزانه یک درصد به مرور زمان بسیار شگفت‌انگیز است. تصمیمات ساده و کوچکی مانند پس‌انداز یک دلار یا مسواک زدن روزانه می‌توانند در طول زمان تاثیرات بزرگی بر زندگی ما داشته باشند. شاید چنین تصمیماتی در ابتدا کم‌اهمیت به‌نظر برسند، اما با گذشت زمان می‌توانند تفاوت‌های چشمگیری ایجاد کنند. تصور کنید اول سال با صد پوند شروع کنید و هر روز یک درصد به ارزش آن اضافه کنید؛ نتایج این اقدام فراتر از حد تصور خواهد بود. پس از یک سال، مبلغ اولیه شما به بیش از سه هزار و هفتصد پوند افزایش پیدا می‌کند، که قدرت سود مرکب را به خوبی نشان می‌دهد. اگر همین روند را برای ده سال ادامه دهید، نتیجه‌ی این رشد روزانه به مبلغی تقریباً غیرقابل تصور یعنی پانزده کوادریلیون پوند خواهد رسید. این مثال به وضوح اهمیت تغییرات کوچک و مستمر را نمایان می‌کند. در نقطه مقابل، اثرات منفی افت کوچک و تدریجی نیز به همان نسبت چشمگیر است. اگر به جای افزایش، هر روز یک درصد از ارزش خود از دست بدهید، در مدت کوتاهی صد پوند اولیه شما به شدت کاهش خواهد یافت. پس از یک سال، کمتر از سه پوند باقی می‌ماند و این مقدار طی دوسال حتی بیشتر از این نقصان را تجربه خواهد کرد. این اتفاق اهمیت جلوگیری از اشتباهات کوچک و مکرر را برجسته می‌کند. مسواک نزدن یک روز شاید تأثیر خاصی نداشته باشد، اما اگر این کار کل هفته ادامه پیدا کند، ممکن است تأثیر جزئی مانند تغییر بو ایجاد کند. اما اگر سال‌ها ادامه یابد، عواقب شدیدتری به همراه خواهد داشت و احتمالاً شما را مجبور می‌کند برای درمان جدی و دردناک نشسته بر صندلی دندان‌پزشک شوید. جایگاهی که شرکت‌هایی مثل تویوتا در فلسفه کایزن کسب کرده‌اند، نه یک‌شبه به دست آمده است، بلکه بیست سال کار سخت نیاز بوده تا فرهنگ پیشنهاددهی در افراد به صورت استاندارد گسترش یابد. این فلسفه نیازمند زمان، سرمایه‌گذاری و باور عمیق است. بسیاری از شرکت‌ها نیز سیستم‌های مشابه جعبه پیشنهادات را ایجاد کرده‌اند؛ سیستمی که غالباً با ظاهر قدیمی و فراموش‌شده‌اش چندان موفق عمل نمی‌کند. دلیل شکست این سیستم‌ها عمدتاً دو مورد است: اول، کیفیت پایین پیشنهادها که اغلب شامل شکایات بیهوده یا انتقادات مخرب هستند؛ و دوم، عدم پیگیری پیشنهادات ارائه‌شده. اغلب این پیشنهادهای مفید هرگز عملی نمی‌شوند یا غیرعملی بودن مانع اجرای آن‌هاست. ترکیب ناامیدی کارکنان و بی‌توجهی مدیران باعث از بین رفتن اعتماد می‌شود و جعبه پیشنهادات به زودی ارزشی پیدا نمی‌کند. اما چرا سیستم پیشنهادات در شرکت‌های ژاپنی نظیر تویوتا متفاوت عمل می‌کند؟ آیا کارکنان هوشمندتر هستند یا مدیران پذیراتر؟ پاسخ ساده‌تر از این‌هاست: نقش کلیدی در این میان با شخصی است که مربی ایده نامیده می‌شود. این افراد پیشنهادات را بررسی کرده، ایده‌ها را هدایت و تکمیل می‌کنند تا موفقیت عملی آن‌ها تضمین شود. برخلاف جعبه پیشنهادات جوامع غربی که فقط پاسخ بله یا نه ارائه می‌دهند، سیستم کایزن مشارکتی‌تر است. مربی هنرمندانه ایده‌ها را توسعه می‌دهد تا درصد بالایی از آن‌ها به شکل مفید عملی شوند. هر کارمند در تویوتا موظف است ماهانه حداقل یک پیشنهاد ارائه دهد، و این وظیفه به بخشی مهم از مسئولیت‌های او تبدیل شده است. مربیان نیز مأموریت دارند اطمینان حاصل کنند که اعضای تیمشان برای ارائه‌ی پیشنهاد حداقل ماهانه به موفقیت می‌رسند. این هماهنگی موجب حرکت جمعی در مسیر پیشرفت شرکت شده و موفقیت بلندمدت را تقویت می‌کند.

مربی‌ها هم خودشان مربی دارند؛ هر مربی یک مربی بالاتر دارد که انگیزه دارد تا به ناظر کمک کند هر ماه به اندازه‌ی کافی ایده‌های جدید توسعه دهد. به این ترتیب از بالاترین تا پایین‌ترین سطح شرکت همه به طور مثبت تشویق می‌شوند تا گوش دهند ایده‌ها را اصلاح کنند و از پیشنهادهای جدید حمایت کنند. به طور اساسی شخصی که ایده را اجرا می‌کند، باید همان فردی باشد که ایده را مطرح کرده است شما می‌توانید تصور کنید که این اصل چگونه نوع پیشنهادها را تغییر می‌دهد انتقاد، دیگر یک ایده نیست؛ من از موسیقی دفتر بدم می‌آید نمی‌تواند یک پیشنهاد باشد، چون بر اساس این اصل هر ایده باید عملی تولیدی و متمرکز بـر راه‌حل باشد. در نهایت به تمام کارمندان تویوتا آموزش‌هایی درباره‌ی کایزن، سیستم تولید تویوتا و شیوه‌ی کار فرآیند پیشنهادها داده می‌شود. خیلی کم پیش می‌آید که شرکت‌ها و همتایان غربی تیم‌های خود را در زمینه فلسفه پیشرفت‌های کوچک، شیوه صحیح ارائه پیشنهادها و دلایل پشت این فلسفه آموزش دهند. به‌جای تشویق مبتنی بر پرداخت، بهتر است به ایجاد فرهنگی توجه کنید که کارکنان را به اندازه کافی ارزشمند نشان دهد تا انگیزه مشارکت داشته باشند و انرژی خود را برای رشد شرکت سرمایه‌گذاری کنند. پرداخت‌های مالی برای پیشنهادها ممکن است مسیر اشتباهی باشد. بسیاری از شرکت‌ها با پرداخت به کارمندان برای ایجاد رفتارهای خاص، کارمندان را مانند موش‌هایی در نظر می‌گیرند که برای رسیدن به پاداش به دنبال پنیر حرکت می‌کنند. اگرچه این روش ممکن است آسان و فوری به نظر برسد، تأثیر آن کوتاه‌مدت و هزینه‌بر است. یک رویکرد مؤثرتر و اقتصادی‌تر، ایجاد محیطی است که کارکنان حس کنند شناخته شده‌اند. در فلسفه کایزن، ایده‌ها باید زیاد و فراوان باشند تا پیشرفت‌های معناداری در طول زمان حاصل شود. برای دستیابی به این ایده‌ها به انگیزه، کنجکاوی و توجه نیاز است. یک داستان جذاب این موضوع را به تصویر کشیده است: پیرزنی تنها هر روز دچار مزاحمت بازی‌های پرسروصدای کودکان در خیابان می‌شد. او به جای عصبانیت، تصمیم گرفت بچه‌ها را تشویق کند و حتی به آن‌ها پول بدهد تا سروصدا کنند. اما وقتی از مبلغ پرداختی کاست، بچه‌ها سریعاً انگیزه خود را از دست دادند و دیگر بازنگشتند. این داستان نشان می‌دهد که جایگزینی انگیزه واقعی با انگیزه مصنوعی می‌تواند تأثیر منفی داشته باشد. وقتی پرداخت مالی مرتبط با ایده‌ها باشد، خلاقیت ذاتی افراد ممکن است مختل شود یا از میان برود. این مسئله علمی است؛ مطالعات نشان می‌دهد که تبدیل فعالیت‌هایی که ذاتاً لذت‌بخش هستند به کارهایی مرتبط با درآمد باعث کاهش انگیزه افراد می‌شود. مصاحبه‌هایی با متخصصانی مانند دنیل پینک تأکید کرده‌اند که پرداخت مالی ممکن است حس لذت ذاتی را از بین ببرد. مطالعات مدرسه اقتصاد و علوم سیاسی لندن نیز اثبات کرده‌اند که پرداخت بر اساس عملکرد می‌تواند انگیزه‌های ذاتی کارکنان را کاهش دهد. همچنین ممکن است رعایت اخلاقیات و هنجارهای اجتماعی محل کار تحت تأثیر منفی قرار گیرد و در نهایت عملکرد کلی افت کند. یکی از اشتباهات رایج در نوآوری، تصور نادرستی از فرآیند آن است. نوآوری به‌ندرت نتیجه شانس یا نبوغ محض است؛ بلکه حاصل تلاش مستمر، همکاری تیمی و فرهنگ مناسب است. داستان‌های موفقیت اغلب تنها بر نتیجه نهایی تمرکز دارند و مسیر دشوار پیشرفت را نادیده می‌گیرند. برای موفقیت، نگاه دقیق به جزئیات کلید اصلی است. پیشرفت‌های کوچک مداوم می‌توانند تاثیرات بزرگی داشته باشند. به همین دلیل مدیران موفق دائماً تلاش می‌کنند دستاوردهای کوچک یک درصدی در شرکت خود را شناسایی کنند و آن‌ها را جشن بگیرند. موفقیت در جهان حرفه‌ای نتیجه توجه مداوم به کوچک‌ترین جزئیات است و این اصل قابلیت رقابت تیم‌ها را افزایش می‌دهد.