مدیریت تیم‌های چندفرهنگی
تاریخ انتشار: اکتبر 2004
منتشر شده در هاروارد بیزینس ریویو
هنگامی که یک شرکت بین‌المللی توسعه نرم‌افزار به سرعت نیاز به تولید محصول جدیدی داشت، مدیر پروژه تیمی را متشکل از اعضایی از هند و ایالات‌متحده سازمان‌دهی کرد. از همان ابتدا، اعضای تیم بر سر تعیین تاریخ تحویل محصول به توافق نرسیدند. کارکنان آمریکایی بر این باور بودند که کار را می‌توان ظرف دو تا سه هفته به پایان رساند، در حالی که همتایان هندی پیش‌بینی می‌کردند این فرآیند دو تا سه ماه زمان ببرد. با گذشت زمان، روشن شد که اعضای هندی تیم مایل نیستند موانع و مشکلاتی را که در طول فرآیند تولید پیش می‌آید گزارش دهند. این مسائل تنها زمانی آشکار می‌شد که محصول برای ادامه کار به تیم آمریکایی تحویل داده می‌شد. این در حالی بود که مشکلات بین تیم‌ها بیشتر به اختلافات فرهنگی بازمی‌گشت تا صرفاً نتیجه رویکردهای مدیریتی نادرست. اختلافات بر سر تاریخ تحویل و بازخوردهای فردی باعث افزایش تنش در تیم شد و حتی توانایی برقراری ارتباط درباره مسائل جزئی و پیش‌پاافتاده را نیز مختل کرد. مدیر پروژه برای حل این وضعیت مداخله کرد، اما این اقدام منجر به وابستگی شدید اعضای تیم، اعم از آمریکایی و هندی، به او برای دریافت دستورالعمل حتی درباره ساده‌ترین امور شد. این وابستگی، مدیر را درگیر جزئیات کوچک و روزمره پروژه کرد و همین باعث شد که پروژه بسیار از برنامه‌ریزی‌های اولیه فاصله بگیرد. علاوه بر این، اعضای تیم هیچ‌گاه نیاموختند چگونه به شکل اثربخش با یکدیگر همکاری کنند. تیم‌های چندملیتی اغلب با مشکلات مدیریتی پیچیده‌ای روبه‌رو می‌شوند. تفاوت‌های فرهنگی می‌توانند موانع بزرگی بر سر راه همکاری مؤثر ایجاد کنند. با این حال، این موانع اغلب نامحسوس هستند و ممکن است تنها زمانی آشکار شوند که آسیب‌ها و تأثیرات جدی ایجاد شده باشد، همان‌طور که در داستان پیشین شرح داده شد. دخالت مدیران نیز می‌تواند تأثیرات منفی داشته باشد؛ مثلاً ممکن است برخی اعضای تیم را منفعل یا حتی مخالف همکاری کند، که این خود اثرات زیانباری بر عملکرد تیم خواهد داشت. چالش مدیریت مؤثر تیم‌های چندفرهنگی در گرو تشخیص علل فرهنگی اختلافات و اتخاذ رویکردهایی است که نه تنها مسیر تیم را تصحیح کند، بلکه اعضای آن را توانمند سازد تا بتوانند به‌صورت مستقل با چالش‌های آینده روبه‌رو شوند. از گفتگوها و تحقیقات انجام‌شده با مدیران و اعضای تیم‌های چندفرهنگی، روشن شد که مداخلات اشتباه مدیریتی ممکن است بهره‌وری اعضا را کاهش دهد یا حتی موجب تنش شود. ما در این بحث صرفاً به احترام به استانداردهای مختلف ملی در انجام امور اداری مانند رویه‌های حسابداری نمی‌پردازیم؛ بلکه به مشکلات تعاملی روزمره میان اعضای تیم‌های چندفرهنگی اشاره داریم که می‌تواند نتایج مورد انتظار چنین تیم‌هایی مانند شناخت بازارهای متنوع، ارائه خدمات مشتری متناسب با حساسیت‌های فرهنگی و کار شبانه‌روزی ۲۴ ساعته را به خطر بیندازد. خبر خوب این است که اگر مدیران و اعضای تیم‌ها استراتژی مناسبی اتخاذ کرده و از تحمیل روش‌های مبتنی بر یک فرهنگ خاص بر محیط چندفرهنگی پرهیز کنند، می‌توان بر چالش‌های فرهنگی فائق آمد. چالش‌های موجود معمولاً ناشی از سبک‌های ارتباطی متفاوت تلقی می‌شوند؛ اما یافته‌های ما نشان داده است که چهار دسته چالش کلیدی می‌تواند موفقیت تیم را تحت تأثیر قرار دهد: ارتباط مستقیم در مقابل غیرمستقیم، دشواری‌های ناشی از تفاوت لهجه یا روان صحبت کردن، نگرش‌های متفاوت نسبت به سلسله‌مراتب و قدرت، و هنجارهای متعارض درباره تصمیم‌گیری. به عنوان مثال، ارتباط در فرهنگ‌های غربی معمولاً مستقیم و صریح است؛ مقصود روشن است و شنونده نیازی ندارد درباره زمینه صحبت یا شخصیت گوینده اطلاعات زیادی داشته باشد. اما در بسیاری از فرهنگ‌های دیگر، معنا در نحوه ارائه پیام نهفته است. مذاکره‌کنندگان غربی معمولاً اطلاعات کلیدی درباره ترجیحات طرف مقابل را با طرح پرسش‌های مستقیم مانند کدام گزینه (الف یا ب) اولویت دارد، استخراج می‌کنند.
در صورتی که شرکت شما در یک محیط بین‌المللی فعالیت می‌کند، احتمالاً نیاز دارید تیم‌هایی را مدیریت کنید که اعضایشان از پیشینه‌های فرهنگی متنوعی برخوردارند. این تنوع فرهنگی ممکن است به ایجاد موانع جدیدی منجر شود. به عنوان مثال، اگر برخی اعضا نتوانند به روانی به زبان غالب تیم صحبت کنند، این موضوع ممکن است باعث شود که توانایی‌های آن‌ها نادیده گرفته شود. چنین موانعی می‌توانند منجر به توقف پیشرفت تیم شوند. برت بهفر و کرن توصیه می‌کنند که برای بازگرداندن تیم به مسیر درست، از مداخله مستقیم اجتناب کنید. اگر چه دخالت گاه‌به‌گاه مدیر ممکن است ضروری باشد، اما می‌تواند اعضای تیم را از یادگیری نحوه حل مشکلاتشان بازدارد. بهتر است از یکی از سه روش مداخله غیرمستقیم بهره بگیرید: 1. در صورت امکان، اعضای تیم را تشویق کنید تا شکاف‌های فرهنگی را بپذیرند و خود را با این تفاوت‌ها تطبیق دهند. 2. اگر تیم توانایی بحث آزاد و شفاف درباره این تفاوت‌ها را ندارد، یک مداخله ساختاری را در نظر بگیرید، مانند تغییر موقعیت یا نقش افراد برای کاهش تعارضات. 3. به عنوان آخرین راه‌حل، از استراتژی خروج استفاده کنید، مثلاً حذف عضوی که نتوانسته انسجام تیم را حفظ کند. هیچ روش قطعی برای مدیریت مشکلات چندفرهنگی وجود ندارد، اما آگاهی از موانع چهارگانه می‌تواند شما را در انتخاب راهکار مناسب یاری دهد. این چهار مانع شامل موارد زیر هستند: - ارتباطات مستقیم در برابر ارتباطات غیرمستقیم برخی اعضا ترجیح می‌دهند صریح و مستقیم صحبت کنند، در حالی که دیگران ارتباط غیرمستقیم را ترجیح می‌دهند. برای مثال، به جای بیان مشکلات موجود، ممکن است سؤالاتی مطرح کنند. اگر این روش‌ها با هنجارهای فرهنگی افراد در تضاد باشد، روابط آسیب می‌بینند. - مشکلات زبان و روانی گفتا کسانی که نمی‌توانند به روانی با زبان غالب تیم صحبت کنند ممکن است در انتقال اطلاعات دچار مشکل شوند. این وضعیت می‌تواند منجر به احساس ناکافی بودن یا سوءتفاهم نسبت به توانایی‌های افراد شود. - نگرش متفاوت نسبت به سلسله‌مراتب اعضایی که از فرهنگ‌های سلسله‌مراتبی می‌آیند انتظار دارند احترام به موقعیت آن‌ها لحاظ شود، در حالی که افراد از فرهنگ‌های برابری طلب چنین انتظاری ندارند. عدم رعایت این انتظارات می‌تواند زمینه‌ساز بی‌احترامی یا تنش در تیم شود. - هنجارهای مختلف در تصمیم‌گیری سرعت و رویکرد اعضای تیم برای تصمیم‌گیری متفاوت است. افرادی که تصمیم‌گیری سریع‌تر را ترجیح می‌دهند ممکن است از دیگرانی که به زمان بیشتری برای تحلیل نیاز دارند ناراحت شوند. به عنوان نمونه‌ای از این چالش‌ها، مدیری آمریکایی که با همکاران ژاپنی کار می‌کرد دچار مشکلی جدی شد. او هنگام مواجهه با اختلالاتی در یک سیستم، به طور مستقیم موضوع را مطرح کرد و ایمیلی درباره این مسئله برای رئیس آمریکایی و اعضای ژاپنی تیم فرستاد. اگرچه رئیسش از او تقدیر کرد، اما همکاران ژاپنی او احساس ناراحتی و شرمندگی کردند چون این رفتار خلاف هنجارهای فرهنگی آن‌ها بود. واکنش آن‌ها این بود که ارتباط او با اطلاعات و افراد کلیدی را محدود کردند. این موضوع علاوه بر تأثیر اجتماعی، توانایی او در پیشگیری یا حل مشکلات احتمالی آینده را نیز کاهش داد. در مثالی دیگر، زبان انگلیسی که زبان رایج تجارت جهانی است نیز ممکن است موانعی ایجاد کند. مشکلات لهجه یا روان نبودن گفتار می‌توانند باعث سوءتفاهم یا تخریب اعتبار افراد شوند. یکی از اعضای آمریکای لاتینی یک تیم چندفرهنگی توضیح داد که چگونه نداشتن واژگان مناسب برای بیان منظورش موجب شده بود همکار آمریکایی او فرصت را غنیمت شمرده و گفت‌وگوها را هدایت کند. این تجربه باعث شده بود که او احساس ناامیدی کند زیرا ایده‌های خوبی برای مطرح کردن داشت اما نتوانسته بود خود را بیان کند. در نهایت، آگاهی از این موانع و انتخاب روش‌های مدیریتی مناسب راهگشا خواهد بود تا بتوانید کارآمدی و هماهنگی تیم خود را ارتقا دهید
در یک مصاحبه با یکی از اعضای تیم آمریکایی-ژاپنی درباره ارزیابی گسترش یک فروشگاه زنجیره‌ای در ژاپن، هم‌تیمی آمریکایی او به شکلی وصف شد که گویای بی‌توجهی‌اش به دیدگاه‌های مشاوران ژاپنی بود. او چنین تصور می‌کرد که چون آن‌ها به روانی انگلیسی صحبت نمی‌کنند، احتمالاً از هوش و توانایی کافی برخوردار نیستند و نمی‌توانند بازخوردهای ارزشمندی ارائه دهند. این نگرش، تأثیر مستقیمی بر ارزیابی فرصت‌ها و چالش‌های گسترش کسبوکار داشت؛ چرا که ارزیابی‌ها اغلب به دور از واقعیت انجام می‌شدند. چالشی که به طور معمول در تیم‌های چندفرهنگی دیده می‌شود این است که اعضایی که زبان انگلیسی را روان صحبت نمی‌کنند، اگرچه ممکن است متخصص‌ترین افراد باشند، اما ممکن است در انتقال دانش و نظرات خود دچار مشکل شوند. این ضعف ارتباطی می‌تواند باعث دشواری در بهره‌گیری از تخصص آنان شود. از طرف دیگر، عدم صبر یا نارضایتی اعضای تیم نسبت به این مسئله می‌تواند به بروز اختلافات فردی منجر شود. در چنین شرایطی، ممکن است اعضای غیر بومی انگیزه برای مشارکت خود را از دست داده یا از تأثیر این شرایط بر فرصت‌های شغلی آینده‌شان نگران شوند. در نتیجه، کل سازمان ممکن است متحمل هزینه‌های اضافی شود و سودآوری بالقوه تیم چندفرهنگی به هدر برود. جالب اینجاست که برخی تیم‌ها تفاوت‌های زبانی را نه به چالش، بلکه به فرصتی برای تعامل تبدیل می‌کنند. مثالی از این مورد، تجربیات تیمی متشکل از خریداران آمریکایی و آمریکای لاتینی بود که با تأمین‌کنندگان کره‌ای مذاکره می‌کردند. مذاکرات به زبان انگلیسی انجام می‌شد، اما کره‌ای‌ها اغلب به زبان خودشان به گفتگوهای جانبی می‌پرداختند. در واکنش، خریداران آمریکایی و لاتینی نیز با وانمود کردن صحبت به زبان اسپانیایی، توجه کره‌ای‌ها را جلب کردند. در نهایت، این اقدام غیرمستقیم پیام روشنی به کره‌ای‌ها منتقل کرد که گفت‌وگوهای جانبی‌شان موجب ناراحتی طرف مقابل است و هر دو گروه مشارکت متعادل‌تری در بحث‌ها داشتند. نحوه برخورد فرهنگ‌ها با سلسله مراتب قدرت نیز می‌تواند تنش‌آفرین باشد. تیم‌های چندفرهنگی معمولاً ساختار تختی دارند، اما در فرهنگ‌هایی که اعتقاد بیشتری به سلسله مراتب دارند، اعضا ممکن است راحت نباشند. به عنوان نمونه، مدیری مکزیکی اشاره کرد که در فرهنگشان تواضع از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است و حتی اگر افراد موضوعی را متوجه شوند، انتظار می‌رود پاسخ‌های خود را با احترام و پرسش بیان کنند. این رفتار در محیطی با افراد فرهنگی متفاوت می‌تواند به اشتباه ضعف یا تردید تلقی شود. تضادهای فرهنگی در مذاکرات نیز گاه تا حد تهدید پروژه پیش می‌رود. در یکی از مذاکرات میان‌کره‌ای‌ها و آمریکایی‌ها، زمانی که اعضای آمریکایی بدون هماهنگی با رده‌های پایین‌تر مستقیماً مسائلی را با مدیران عالی کره‌ای مطرح کردند، نوعی احساس تحقیر و توهین در طرف کره‌ای ایجاد شد که موجب شد مذاکرات دچار بحران شود. نهایتاً این بحران با حضور مستقیم مدیران عالی آمریکایی در کره و نمایش احترامی متقابل رفع شد. تفاوت‌های فرهنگی درباره فرآیند تصمیم‌گیری نیز چالش دیگری است. فرهنگ‌ها بر سر سرعت تصمیم‌گیری و میزان تحلیل قبل از تصمیم‌گیری کاملاً متفاوت عمل می‌کنند. برای مثال، مدیران آمریکایی غالباً تمایل دارند تصمیمات را سریع‌تر و با تحلیل کمتری اتخاذ کنند. اما چنین روندی ممکن است برای همتایان خارجی‌شان قابل پذیرش نباشد؛ نمونه‌ای از این وضعیت در مذاکره‌ای میان طرف‌های برزیلی، آمریکایی و کره‌ای مشاهده شد که در آن کره‌ای‌ها خواستار بازگشت به بحث‌های قبلی پس از توافق بر نکات پیشین بودند، در حالی که طرف آمریکایی برای پیش رفتن به موضوعات جدید اصرار داشت. این تفاوت نگرش باعث تنش و حتی خطر مختل شدن مذاکرات شد. این مثال‌ها نشان‌دهنده آن است که هماهنگی فرهنگی و مدیریت حساسیت‌ها در همکاری‌های چندملیتی نقش حائز اهمیتی ایفا می‌کند.
اعضای تیم آمریکایی از این تجربه درمی‌یابند که نمی‌توان سبک فرهنگی آمریکا را به‌سادگی بر دیگر فرهنگ‌ها تحمیل کرد. به عنوان نمونه، مدیرانی که از فرهنگ‌های دیگر می‌آیند، تا زمانی که چشم‌انداز کلی پروژه را نشناسند از به اشتراک گذاشتن اطلاعات اجتناب می‌کنند. آن‌ها همچنین یاد گرفته‌اند که نمی‌توانند نسبت به اشتیاق همتایان آمریکایی خود برای تصمیم‌گیری سریع بی‌تفاوت بمانند. بنابراین، بهترین راه‌حل می‌تواند در سازگاری نسبی با این روند خلاصه شود؛ یعنی بیاموزند که خود را با روش تصمیم‌گیری متفاوت وفق دهند و حتی به آن احترام بگذارند. برای مثال، مدیران آمریکایی فهمیده‌اند بهتر است رؤسای بی‌تاب خود را از جلسات تیم دور نگه دارند و گزارش‌های پیشرفت کوتاه اما مکرری به آن‌ها ارائه دهند. در مقابل، مدیرانی با پیشینه‌های فرهنگی دیگر یاد گرفته‌اند نیازهای خود را واضح بیان کنند؛ مثلاً بگویند که قبل از بحث درباره جزئیات، باید ابتدا چشم‌انداز کلی پروژه روشن شود. مدیران و تیم‌های موفق معمولاً از چهار استراتژی مختلف برای روبرو شدن با چالش‌ها استفاده می‌کنند: انطباق (پذیرش و اصلاح شکاف‌های فرهنگی)، مداخله ساختاری (تغییر ساختار تیم)، مداخله مدیریتی (ایجاد هنجارهای سریع یا اضافه کردن مدیری بالا رتبه) و خروج (کنار گذاشتن عضوی از تیم پس از شکست دیگر راه‌حل‌ها). هیچ راه‌حل واحدی برای مواجهه با مشکلات چندفرهنگی وجود ندارد. شناسایی چالش‌ها اولین گام است، اما مهم‌تر از آن تحلیل شرایط موقعیتی است که تیم در آن فعالیت می‌کند. در این تحلیل موقعیتی، باید مشخص شود آیا پروژه ظرفیت تغییر را دارد یا نه. آیا ضرب‌الاجل‌ها این انعطاف را محدود کرده‌اند؟ آیا منابع اضافه‌ای وجود دارند؟ آیا تیم دائمی است یا موقت؟ و آیا مدیر تیم توانایی لازم برای تغییر آرایش تیم را دارد؟ پس از ارزیابی شرایط، رهبر تیم می‌تواند تصمیم درست را اتخاذ کند. یکی از استراتژی‌های مؤثر در این شرایط، سازگاری یا انطباق است؛ یعنی پیدا کردن راه‌هایی برای حل چالش‌ها بدون نیاز به تغییر مستقیم اعضای تیم یا وظایفشان. این روش زمانی اثرگذار است که اعضای تیم به تفاوت‌های فرهنگی خود اعتراف کنند، آن‌ها را بپذیرند و مسئولیت همزیستی با این تفاوت‌ها را بر عهده گیرند. این فرآیند مشارکتی نه تنها زمان مدیریتی کمتری می‌گیرد، بلکه موجب یادگیری اعضای تیم نیز می‌شود. اعضا با اتخاذ چنین رویکردی می‌توانند خلاقانه تفاوت‌های بنیادین خود را حفظ کنند و در عین حال با رویکردهای دیگران هماهنگ شوند. یک مهندس نرم‌افزار آمریکایی که در ایرلند مشغول کار بود، تجربه‌اش با یک تیم اسرائیلی را چنین توصیف می‌کند: شیوه برخورد صریح و تند آن‌ها او را شوکه کرده بود. او متوجه شد فرهنگ اسرائیلی علاقه زیادی به مباحثه و جدل دارد. پس از تلاش فراوان و پذیرش استرس زیادی متوجه شد که می‌تواند نوعی هماهنگی میان فرهنگ‌ها ایجاد کند. این مهندس توانست مقداری نظم و چارچوب برای اسرائیلی‌ها تعیین کند تا هم روش کاری خود را حفظ کند و هم سبکشان را بپذیرد. او دریافت برخوردهای پیش‌آمده ناشی از اختلاف‌های فرهنگی است، نه موضوعات شخصی. مثال دیگری بیانگر تجربه فردی آمریکایی در یک تیم مشاوره با یک شرکت فرانسوی است. او از سلسله‌مراتب پیچیده فرهنگ شرکت فرانسوی آزرده شده بود و اعتقاد داشت جلسات با برخی مدیران که مستقیم در پروژه مشارکت ندارند بی‌فایده است. اما بعداً متوجه شد که برای موفقیت ادغام این شرکت بسیار مهم است همه افراد در پروژه دخیل شوند. در نهایت، یک تیم چندفرهنگی آمریکایی-انگلیسی روش تصمیم‌گیری متفاوت خود را برای رسیدن به انتخاب‌های بهتر به کار گرفت. این رویکرد که «جوش خوردن» نام دارد، توجه بسیاری از متخصصان علوم سیاسی و مدیران درگیر با جمعیت‌های چندفرهنگی را جلب کرده است. اگر این تیم فقط به رویکرد پیش‌رونده آمریکایی اتکا می‌کرد، شاید قادر به شناسایی موانع نمی‌شد و مجبور بود بعدها دوباره مسیر خود را اصلاح کند
اعضای انگلیسی تیم شجاعانه بیان کردند که از ابتدا هشدار داده بودند روند پیشرفت بیش‌ازحد سریع است. اگر تیم رویکرد "بگذار درباره‌اش فکر کنم" انگلیسی‌ها را به‌طور کامل دنبال می‌کرد، ممکن بود زمان زیادی صرف شناخت و رسیدگی به تمامی موانع، حتی نامحتمل‌ترین آن‌ها، شود. در همین حال، اعضای آمریکایی احتمالاً ناشکیبا می‌شدند و از تحلیل‌های بیش‌ازاندازه و اثر منفی آن شکوه می‌کردند. توانایی تیم در تنوع رویکردهایش نهفته بود؛ برخی از اعضا علاقه داشتند سریع حرکت کنند و برخی دیگر ترجیح می‌دادند به‌طور دقیق بر روی شناخت و رفع موانع کار کنند. برای جلب رضایت همه، تیم ترکیبی از این دو روش را اتخاذ کرد: با سرعتی متعادل‌تر از خواسته آمریکایی‌ها پیش رفت، اما نه به آن اندازه دقیق و کامل که روش انگلیسی‌ها ایجاب می‌کرد. مداخله ساختاری مداخله ساختاری به معنای تجدید سازمان یا ایجاد تغییرات حساب‌شده در وظایف افراد است که هدف اصلی آن کاهش اصطکاک‌های میان فردی یا حذف منبع اختلافات برای تیم یا گروه‌های مختلف است. این روش به‌ویژه زمانی مؤثر واقع می‌شود که زیرگروه‌های مشخص داخل تیم به شکلی خود را جدا می‌کنند؛ مثل شعب کشوری در مقابل دفتر مرکزی، یا رفتارهای مغرورانه، تدافعی یا تهدیدآمیز میان اعضای تیم. همچنین، چسبیدن به کلیشه‌های منفی درباره سایر اعضا نیز می‌تواند منشأ اختلاف باشد. برای حل چنین مشکلاتی در یک تیم تحقیقات سرمایه‌گذاری بین اروپا، انگلستان و آمریکا، مدیر تیم اقداماتی مؤثر انجام داد. او اعضای تیم را ملزم کرد تا سالی دو بار جلسه رودررو داشته باشند؛ نه برای بحث درباره مسائل روزمره، بلکه برای تعیین مجموعه‌ای از ارزش‌هایی که بتواند راهنما و معیار پیشرفت کار باشد. در جلسه نخست، مدیر متوجه شد که همه منتظر حرف‌های او هستند، بنابراین مشاوری استخدام کرد تا جلسات آینده را مدیریت کند. این مشاور، با وجودی که جایگاه سلسله‌مراتبی نداشت، توانست مشارکت فعال تمام اعضای تیم را ترغیب کند. یکی دیگر از روش‌های مداخله ساختاری ایجاد گروه‌های کاری کوچک با ترکیب فرهنگ‌ها یا هویت‌های متنوع و مختلط شرکتی است؛ تا با این شیوه اطلاعاتی جمع‌آوری شود که از کل تیم به‌طور مستقیم قابل دست یافتن نیست. مدیر یکی از تیم‌هایی که فرصت‌های فروش در ژاپن را ارزیابی می‌کرد، از این روش استفاده کرد. او دریافت که مشاوران زن ژاپنی هنگامی که گروه بزرگ‌تر باشد یا مدیران ارشد مرد حضور داشته باشند، کمتر مشارکت می‌کنند. بنابراین گروه را به واحدهای کوچک‌تر تقسیم کرد تا مسائل راحت‌تر حل شوند. این رویکرد بارها توسط مدیر تکرار شد و هر بار اعضای گروه فرعی تغییر کرد تا افراد با دیگر اعضای تیم آشنا شوند و احترام بیشتری برای یکدیگر قائل باشند. با این حال، این روش مستلزم پذیرش خطراتی است؛ چراکه ممکن است برخی افراد که تمایل کمتری به همکاری دارند یا تاکنون مشارکت نداشته‌اند، پشت ساختار گروه فرعی پنهان شوند. در نهایت، تیم مجبور خواهد شد نتایج حاصل از گروه‌های فرعی را یکپارچه کند؛ وظیفه‌ای که به یک میانجی مؤثر نیاز دارد تا دیدگاه‌ها و داده‌ها را با یکدیگر تلفیق کند. مداخله مدیریتی در مواقعی که مدیر به‌عنوان میانجی یا داور عمل کرده و بدون مشارکت مستقیم تیم تصمیم نهایی را بگیرد، هم مدیر و هم تیم نمی‌توانند شناخت کاملی از عوامل ناکارآمدی کسب کنند. اما اعضای تیم می‌توانند از مداخله مدیریتی برای مشخص کردن مشکلات بهره مؤثری ببرند. برای نمونه، یک کارشناس آمریکایی ایمنی پالایشگاه که تجربه بالایی در شرق آسیا داشت، هنگام مدیریت پروژه‌ای در چین با مشکل مواجه شد. او تصمیم گرفت با مدیران بالادستی شرکت خود در پکن تماس بگیرد تا درباره شرایط موجود با مدیران ارشد پالایشگاه چینی ارتباط برقرار کند. برخلاف رفتار سایر اعضای شرکت غربی که با تماس مستقیم با ارشدهای کره‌ای آداب سلسله‌مراتبی را نقض کرده بودند، این کارشناس ایمنی مطمئن بود که به ساختار سلسله مراتبی احترام گذاشته است
او گفت: مدیریت محلی در پالایشگاه چینی برای حل مسائل به برگزاری جلسات با دفتر ما در پکن و مدیریت ارشد داخل پالایشگاه اقدام کرده است. آن‌ها در نهایت فهمیدند که قصد توهین به فرهنگ یا کارشان را نداریم، بلکه می‌خواهیم کمک کنیم تا اهمیت مسائل آتش‌سوزی و ایمنی را درک کنند، هرچند که در عمل برای حل این مسائل نیاز به مداخله چند لایه مدیریتی داشتیم. مداخله مدیریتی می‌تواند در استقرار سریع هنجارها و پیشبرد فرآیندهای تیمی مؤثر باشد. به‌عنوان مثال، تیم توسعه نرم‌افزار انگلیسی از زبان مشترک استفاده می‌کرد، اما برخی اعضا با لهجه غلیظ صحبت می‌کردند. مدیر تیم به‌طور مستقیم به چالش‌های زبانی پرداخت و تأکید کرد که انتخاب اعضا بر اساس تخصصشان بوده نه روان صحبت کردن انگلیسی. برای مرحله آموزش خدمات مشتری، مدیر به اعضای توصیه کرد که لهجه خود را بپذیرند و با مشتریان در این باره صحبت کنند. در پروژه‌های کوتاه‌مدت، اعضای ناخشنود تنها منتظر پایان پروژه می‌ماندند، اما در تیم‌های دائمی محصول یا خدمت تولید می‌کردند، خروج از تیم آخرین راهکار بود، چه داوطلبانه و چه پس از درخواست رسمی. وقتی احساسات به اوج می‌رسید و وضعیت بحران برانگیز می‌شد، دیگر نمی‌شد به شکل سابق ادامه داد. یک عضو آمریکایی تیم مشاوره چندفرهنگی اختلاف میان دو مشاور ارشد، یک زن یونانی و یک مرد لهستانی، را بر سر نحوه حل مشکلات چنین توصیف کرد: زن یونانی بر کنترل روش خاصی اصرار داشت، اما مرد لهستانی روش دیگری پیشنهاد می‌داد. سرانجام زن یونانی شرکت را ترک کرد. این ممکن است نتیجه مسائل متفاوتی باشد که بین این افراد رخ داد. تیم‌های چندفرهنگی با چالش‌هایی روبرو می‌شوند که مستقیماً قابل نسبت دادن به تفاوت‌های فرهنگی نیستند، اما چنین تیم‌هایی باید به این مسائل بپردازند. مسائل فرهنگی وقتی تأثیر منفی بر کار تیم دارند، مشکلاتی جدی هستند و ممکن است مشکلات مدیریتی را آشکار کنند. مدیرانی که به موقع مداخله می‌کنند و هنجار برقرار می‌کنند؛ تیم‌ها و مدیرانی که تعامل اجتماعی را سامان‌دهی می‌کنند و همه را در کار تیم دخیل می‌کنند؛ و تیم‌هایی که متوجه‌اند مشکلات از فرهنگ ناشی می‌شود نه شخصیت، با خوش‌خلقی و خلاقیت با چالش‌ها برخورد می‌کنند. وقتی اعضای تیم فرصت پیدا کنند که درباره چالش‌ها و راه‌حل‌های ممکن فکر کنند، دستاوردهای عظیمی به دست می‌آورند. برای مثال، یک مرکز تلفن خدمات مالی توجه کنید. اعضای این تیم تلفن همگی زبان اسپانیایی را روان صحبت می‌کردند، اما برخی اهل آمریکای شمالی و برخی اهل آمریکای لاتین بودند. عملکرد تیم بر اساس تعداد تلفن‌های پاسخ داده‌شده در هر ساعت محاسبه می‌شود، و مدت زمان مکالمه افراد اهل آمریکای لاتین دو برابر بقیه اعضا بود.
او به خوبی به پرسش‌های تماس‌گیرندگان پاسخ می‌داد، اما هم‌زمان به گفت‌وگوی غیررسمی نیز می‌پرداخت. وقتی هم‌تیمی‌هایش به او اعتراض کردند که کارشان بیشتر شده چون باید کمبود عملکرد او را جبران کنند، او سریعاً اشتباه خود را پذیرفت. وی اذعان کرد که نمی‌داند چگونه مکالمات را به شکلی محترمانه پایان دهد، چرا که در فرهنگ او این نوع گفت‌وگوها معمول است. تیم برای کمک به او دست به کار شد. با استفاده از فناوری موجود، مکالمات طولانی را بررسی کردند و به مشتریان عذرخواهی نموده و پیشنهاد دادند که فرد دیگری به زودی تماس خواهد گرفت، زیرا این کارمند باید فوراً به تماس دیگری پاسخ بدهد. این راهکار تیم در کوتاه‌مدت مؤثر واقع شد و در بلندمدت توانست مهارت این کارمند را در خاتمه محترمانه مکالمات تقویت کند. در یک مثال دیگر، یک مدیر هندی که تیم چندفرهنگی آی‌تی شرکتی را هدایت می‌کرد، به همراه یکی از اعضای سنگاپوری تیم با دو عضو ژاپنی گروه هماهنگ‌کننده جلسه‌ای داشت. هدف آن‌ها متقاعد کردن ژاپنی‌ها برای انجام بخشی از مسئولیت‌های محول شده بود. اگرچه اعضای ژاپنی ظاهراً موافقت خود را اعلام کردند، از دید مدیر هندی پیگیری کافی نبود. در ابتدا، او قصد داشت موضوع را به مدیران ارشد ژاپنی ارجاع دهد، اما تصمیم گرفت راه دیگری پیش بگیرد. او با همکاری همکار سنگاپوری خود، یک نمایش سیار کسبوکار الکترونیک ترتیب داد و با دعوت کل اعضای تیم آی‌تی ژاپنی به یک جلسه ناهار، موفقیت‌های دیگر بخش‌های سازمان را که با اهداف اصلی شرکت هماهنگی داشتند، ارائه کردند. این رویکرد مورد استقبال قرار گرفت و نتیجه‌بخش بود. پس از این اقدام، تیم آی‌تی ژاپنی نه تنها وظایف خود را پذیرفت، بلکه خواستار مشارکت فعال‌تر در برنامه‌های آتی این حوزه شد. در نهایت، تمامی تیم‌ها به عملکرد مطلوبی دست یافتند و نیازی به دخالت هیچ مدیر عالی‌رتبه‌ای نبود.
Managing multicultural teams
Published in November 2006
Published in Harvard Bussiness Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
