لورئال در روابط چند فرهنگی تبحر پیدا می‌کند
تاریخ انتشار: اکتبر 2004
منتشر شده در هاروارد بیزینس ریویو
در هسته هر کسبوکار جهانی، تنشی پایدار وجود دارد که به‌ندرت کاملاً برطرف می‌شود: دستیابی به صرفه‌جویی‌های مقیاس و گسترش جهانی نیازمند یکپارچگی بین بازارهاست، اما هدف‌گذاری منطقه‌ای و محلی مستلزم سازگاری محصولات، خدمات و مدل‌های کسبوکار با شرایط محلی است. با افزایش علاقه شرکت‌های آمریکایی و اروپایی به اقتصادهای نوظهور، هم اهمیت صرفه‌جویی در مقیاس جهانی و هم نیاز به تطبیق محلی بیشتر می‌شود. این تعادل می‌تواند چالش‌برانگیز باشد. برخی محصولات ممکن است مشابه به نظر برسند، مثلاً یخچال یا ماشین لباسشویی، اما نحوه استفاده از آن‌ها بسته به منطقه جغرافیایی متفاوت است. به عنوان مثال، طراحی یک ماشین لباسشویی ایتالیایی نیازمند رعایت ویژگی‌هایی متفاوت از یک نمونه سوئدی است. برخی خدمات مانند رستوران‌ها و کافه‌ها اساساً ماهیتی محلی دارند؛ بااین‌حال، برندها و فرمول‌های جهانی توانسته‌اند در این زمینه موفق شوند، مانند بنیهانا، واگاماما و استارباکس. تنش میان یکپارچگی جهانی و پاسخگویی محلی زمانی به اوج می‌رسد که توسعه محصول و بازاریابی نیازمند دانش پیچیده‌ای باشد. این نوع دانش که اغلب ضمنی و جمعی است، معمولاً فقط از طریق تعاملات عملی آشکار می‌شود و به‌عنوان منبع اصلی مزیت رقابتی عمل می‌کند. مشکل اینجا است که این دانش ضمنی بهترین اثربخشی را در مرزهای ملی دارد؛ جایی که کارکنان زبان مشترک، فرهنگ و نهادهای مشابهی دارند و می‌توانند از شبکه‌های قوی بین فردی استفاده کنند. بدون ارتباطات نزدیک و چهره‌به‌چهره میان تولیدکنندگان و کاربران دانش، ممکن است هماهنگی اطلاعات دشوار باشد و قابلیت بهره‌برداری از دانش از بین برود. علاوه بر این، هنگامی که قرار است دانش ضمنی از مرزها عبور کند، اغلب به اطلاعات ساده‌تر (مانند اعداد و واژه‌ها) تقلیل می‌یابد تا جابه‌جایی آسان‌تر شود. با این حال، این فرایند ممکن است موجب سوءتفاهم‌هایی شود که از دور کنترل آن‌ها دشوار است. نمونه بارز این تنش جهانی-محلی شرکت بزرگ آرایشی فرانسوی، لورئال، است. لورئال با ترکیب برندهایی از فرهنگ‌های مختلف جهانی–مانند برندهای فرانسوی (لورئال پاریس، گارنیه، لانکوم) آمریکایی (میبلین، کیلز)، ایتالیایی (جورجو آرمانی)، ژاپنی (شو او مورا) یا انگلیسی (بادی شاپ)– به یکی از رهبران جهانی صنعت محصولات زیبایی تبدیل شده است. این شرکت در بیش از ۱۳۰ کشور حضور دارد و در سال ۲۰۱۲ بیش از نیمی از درآمد فروش خود را نه‌تنها از اروپا و آمریکای شمالی بلکه عمدتاً از اقتصادهای نوظهور تأمین کرد، بازاری که در سال ۲۰۰۹ تنها یک‌سوم درآمدش را تشکیل می‌داد. فروش لورئال در منطقه آسیا-اقیانوسیه ۱۸.۴ درصد و در آفریقا و خاورمیانه ۱۷.۶ درصد رشد داشت، بدون آنکه خرید عمده‌ای در این مناطق انجام دهد. لورئال حتی در مواجهه با بحران‌های مالی نیز توانست سهم بازار خود را از رقبا بگیرد و در حوزه‌های مراقبت از پوست، آرایش و رنگ مو پیشتاز شود. موفقیت لورئال تا حد زیادی به رویکرد مدیریتی آن مرتبط است. تیم مدیریت شرکت به دلیل سال‌ها فعالیت در سازمان و ایجاد شبکه‌های عمیق ارتباطی توانست دانش محصولات و فرهنگ‌ها را به‌خوبی تثبیت کند. از زمان تأسیس بیش از صدسال پیش، این شرکت تنها پنج مدیرعامل داشته که اکثر آن‌ها دوران مدیریتی طولانی داشته‌اند و از کارکنان درون سازمان ارتقا یافته‌اند. افراد خارجی معدودی به موقعیت‌های ارشد رسیده‌اند، مانند لیندسی اوئن-جونز، یکی از مدیران عامل انگلیسی که بین سال‌های ۱۹۸۸ تا ۲۰۰۶ فعالیت کرده است. اگرچه او غیر فرانسوی بود، اما بنیان‌گذاران شرکت او را «روحاً فرانسوی» توصیف کردند.
در برند لورئال پاریس، تنش‌های موجود به‌ویژه اهمیت زیادی دارند، چراکه این برند در بازارهای گسترده جهانی عرضه شده و حدود نیمی از فروش بخش محصولات مصرفی را به خود اختصاص می‌دهد. لورئال مجبور است هرسال تقریباً 20 درصد محصولات جدید را به بازار معرفی کند تا بتواند سهم بازار خود را در رقابت شدید با برندهایی مانند استی لادر، رولون و همچنین رقبای بومی شرکت‌های چندملیتی بزرگی مانند یونیلیور و پی‌اندجی گسترش دهد. این شرکت 3.5 درصد از درآمد خود را به تحقیق و توسعه اختصاص داده است، درصدی که از تمام رقبا فراتر می‌رود؛ برای مقایسه، رولون 1.7 درصد و استی لادر تنها حدود 1 درصد را در این زمینه هزینه می‌کنند. با این حال، مدیران لورئال باید به این نکته توجه داشته باشند که محصولاتشان صرفاً فرمول‌های شیمیایی نیستند؛ بلکه این محصولات نماد مد و پیشرفتی جهانی هستند که برای مشتریان کمال‌گرا جذابیت دارند. نوآوری در فناوری و توجه به ترجیحات محلی نباید به ماهیت برند آسیب بزند. راهکارهای سنتی برای بین‌المللی سازی نیز اغلب قادر نبوده‌اند تنش‌های ناشی از جهانی-محلی بودن برند را برطرف کنند. ساختارهایی مانند ایجاد شعب مستقل منطقه‌ای یا واحدهای جهانی کسبوکار عموماً نتوانسته‌اند نیاز به هماهنگی جهانی همراه با پاسخگویی محلی را برآورده کنند. تأکید بیش از حد بر تولیدات کاملاً محلی یا کاملاً جهانی نیز لورئال را از بسیاری از مزیت‌های بازاریابی و توزیع محروم کرده است. تنها راهکار مؤثر، بین‌المللی کردن تیم مدیریت بود که لورئال با تغییراتی اساسی آن را اجرایی کرد. این فرآیند اما چالش‌هایی به همراه داشت، چراکه گسترش سریع تعداد مدیران خارجی می‌توانست انسجام جمع مدیران ارشد که برای موفقیت لورئال حیاتی بود را متزلزل کند. تیم‌های جهانی نیز چه وظیفه محور و چه پروژه محور، در انتقال دانش دچار مشکلاتی بودند. تیم‌های چند فرهنگی گاهی با معضل «برج بابل» روبه‌رو می‌شوند، جایی که هماهنگی بین اعضا مختل شده و کار تیمی شکست می‌خورد. برای مواجهه با این مسائل، لورئال تیم‌هایی متشکل از مدیرانی با شناخت کامل از فرهنگ‌های مختلف ایجاد کرد. این مدیران که به لطف تجربه و پیشینه‌شان توانایی حرکت مؤثر میان فرهنگ‌های گوناگون را داشتند، نقش کلیدی در تقویت ساختار سازمانی ایفا کردند. از اواخر دهه 1990، زمانی که واحد لورئال پاریس - که پژوهش‌ها برای این گزارش در آن انجام شده - اقدام به استخدام استعدادهای بین‌المللی برای پست‌های مرکزی خود کرد، یک تغییر سازمانی اساسی شکل گرفت. این مدیران که دارای پیشینه‌های فرهنگی گوناگونی بودند، در رأس مهم‌ترین فرآیندها نظیر توسعه محصولات جدید قرار گرفتند. به عنوان نمونه، در تیمی که روی محصولات مراقبت از موی زنان در آمریکای لاتین کار می‌کرد، یک مدیر لبنانی-اسپانیایی-آمریکایی وظیفه مدیریت رنگ مو را بر عهده داشت، در حالی که یک مدیر فرانسوی-ایرلندی-کامبوجیایی مسئول بخش مراقبت از مو بود. تبادل دانش میان این تیم‌ها، شعب منطقه‌ای و واحدهای وظیفه‌ای در فرانسه مانند تحقیق و توسعه، حداقل یک سال زمان می‌برد. هنگامی که مفهوم محصولی جدید آماده می‌شود، تیم توسعه‌دهنده برنامه عملیاتی آن را در رویداد سالانه‌ای به نام "رئونیون انترناسیونال" ارائه می‌کند که در پاریس برگزار می‌شود. در این مرحله از فرآیند، تیم‌ها تلاش می‌کنند ایده‌های خود را برای رؤسای منطقه‌ای متقاعدکننده سازند تا وارد بازارهای هدف شوند؛ بازارهایی که در جست‌وجوی ایده‌های آماده برای عرضه سریع در مدت زمانی کوتاه هستند.
مدیران چند فرهنگی در سه دسته اصلی قرار می‌گیرند: اولین گروه شامل افراد با تجربه گسترده است که حداقل پنج سال سابقه در فروش و بازاریابی داشته و از شعب بین‌المللی شرکت انتخاب می‌شوند. گروه دوم، تعدادی از حرفه‌ای‌های مجرب از شرکت‌های جهانی دیگر هستند. گروه سوم و جوان‌تر، از میان فارغ‌التحصیلان دانشگاه‌های برتر و بین‌المللی بازرگانی انتخاب می‌شوند. این افراد پس از استخدام، یک دوره آموزشی دوازده‌ماهه را در شهرهایی مانند پاریس، نیویورک، سنگاپور یا ریو پشت سر می‌گذارند و سپس تحت برنامه‌های توسعه مدیریت در کنسرسیوم مدیران اجرایی فرانسه (سدپ) قرار می‌گیرند. مدیران باتجربه‌تر پس از دو یا سه سال فعالیت در بخش توسعه جهانی محصول، معمولاً به عنوان رئیس به مناطق بومی خود بازمی‌گردند و مدیریت یک برند یا حوزه وظیفه‌ای را بر عهده می‌گیرند. کسانی که از دانشکده‌های بازرگانی استخدام می‌شوند، اغلب چند سال دیگر در بخش مرکزی باقی می‌مانند و سپس به دفترهای منطقه‌ای منتقل شده یا همچنان در پاریس به فعالیت خود ادامه می‌دهند. مسیر ارتقای آن‌ها، مانند سایر کارکنان، به عملکردشان وابسته است. تعداد رو به افزایشی از این مدیران چند فرهنگی نیز در حال صعود به سمت‌های ارشد مدیریتی هستند. یکی از نتایج موفقیت این رویکرد، نمونه‌هایی است که نشان‌دهنده پتانسیل و توانایی این مدیران است؛ برای مثال، مدیری چند فرهنگی از هنگ‌کنگ، انگلستان و فرانسه که ابتدا در مرکز استخدام شد، بعدها به مدیریت تیم ویژه‌ای برای توسعه محصولات زیبایی در بازار آسیای شرقی ارتقا یافت. همچنین یک مدیر هندی-آمریکایی-فرانسوی از شعبه هند بود که با ارتقای چشمگیر به بخش دیگری منتقل شد. شرکت لورئال توانسته است گروهی از مدیران چند فرهنگی را پرورش دهد و آن‌ها را در مرکز تبادل دانش بین برندها، مناطق مختلف و حوزه‌های تخصصی قرار دهد. این مدیران ویژگی‌ها و توانایی‌های خاصی دارند که مزایا و تأثیرات مثبت متعددی برای سازمان به همراه می‌آورد. فردی که هویتش ریشه در بیش از یک فرهنگ داشته باشد، معمولاً می‌تواند تفاوت‌های فرهنگی را بهتر تشخیص داده و آن‌ها را درک کرده یا آشتی دهد. چنین شخصی همچنین برخورد بازتری نسبت به طرز فکرها و شیوه‌های ارتباطی مختلف دارد. این توانایی‌ها به او کمک می‌کند تا درون تیم‌ها یا حتی در سطح گسترده‌تر سازمان، نقش واسطه و متعادل‌کننده‌ای ایفا کند. این مهارت‌ها سبب شده تا افراد چند فرهنگی لورئال بتوانند پنج نقش کلیدی ایفا کنند. یکی از آن‌ها، شناسایی فرصت‌های جدید محصول است. مدیران چند فرهنگی به دلیل تجربه زیستن در محیط‌های متفاوت و تعامل با فرهنگ‌های گوناگون، قادرند نگرش‌های متنوع را ترکیب کرده و ایده‌هایی نوآورانه ارائه دهند. برای مثال، یک مدیر فرانسوی-ایرلندی-کامبوجی که در بخش مراقبت از پوست کار می‌کرد، متوجه شد که بسیاری از کرم‌های ته رنگ در آسیا علاوه بر تأثیر زیبایی، خاصیت کاهش چین‌وچروک دارند. او و تیمش با استفاده از دانش خود درباره ترجیحات زیبایی در آسیا و تطبیق آن با نیازهای مصرف‌کنندگان اروپایی، محصولی تولید کردند که یک کرم ته رنگ با خاصیت مراقبتی پوست بود. این محصول برای بازار فرانسه طراحی شده بود و موفقیت چشمگیری را به همراه داشت. اگرچه افرادی با پیشینه تک فرهنگی نیز توانایی شناسایی چنین فرصت‌هایی را دارند، افراد چند فرهنگی معمولاً سریع‌تر و با دقت بیشتری این کار را انجام می‌دهند؛ چراکه از کودکی با پیچیدگی‌های فرهنگی آشنا بوده‌اند. یکی از مدیران هندی-آمریکایی-فرانسوی که روی توسعه محصولات مراقبت از پوست برای مردان در آسیای جنوب شرقی کار می‌کرد، توضیح داد: من می‌توانم این کار را انجام دهم چون منابع مختلف فرهنگی را در اختیار دارم. من به زبان‌های انگلیسی، هندی و فرانسوی کتاب می‌خوانم، با افراد مختلف از کشورها و فرهنگ‌های گوناگون دیدار می‌کنم.
جلوگیری از سوءتفاهم زبانی، حتی در شرایطی که زبان مشترک یا قواعد مشخصی وجود دارد (مانند فرمول‌های ریاضی و شیمی)، به دلیل تفاوت‌های معناشناختی بین‌فرهنگی چالشی بزرگ محسوب می‌شود. برای مثال، پیام ارسالی توسط فرد ممکن است دقیقاً با درک گیرنده مطابقت نداشته باشد. این اختلاف به موضوع تفسیر افراد از پیام، آن هم با دقتی که به کار برده‌اند، ارتباط مستقیم دارد. چنین مواردی در طراحی محصولات جدید اهمیت ویژه‌ای پیدا می‌کند. یکی از نمونه‌ها، شکست پروژه‌ای بود که توسط یک مدیر فرانسوی هدایت می‌شد. او از همکاری آلمانی خواسته بود برخی ویژگی‌های محصول را ترجمه کند، اما نتیجه کار نادرست بود. بعدها، در گفتگو با مدیران انگلیسی و آلمانی، متوجه شد منظور اصلی‌اش با تفسیری که همکار آلمانی انجام داده بود تفاوت زیادی دارد. کلمات آن‌ها شاید مشابه بودند، اما معانی متفاوتی داشتند. این مسئله منجر به آزمایش دوباره‌ای شد که هم زمان‌بَر بود و هم هزینه‌بر. مدیر مذکور که بعدها به عنوان میانجی چند فرهنگی شناخته شد، بارها برای تسهیل ارتباطات بین دفتر مرکزی و شعبه آلمان فراخوانده شد. تجربه نشان داده که ایجاد هماهنگی در تیم‌هایی با افراد غیرچندفرهنگی و تازه‌واردانی با روش‌های ارتباطی متفاوت دشوار است. به خصوص اگر تیم پیش‌تر هنجارهای مشخص خود را توسعه داده باشد و اکثریت اعضا از فرهنگی واحد باشند. در چنین شرایطی، تعامل زیاد اعضای پایدار تیم می‌تواند منجر به کلیشه‌سازی منفی درباره تازه‌واردها شده و فضا را ناسالم کند. در این میان، وجود یک عضو چند فرهنگی می‌تواند این تنش‌ها را کاهش دهد. به عنوان مثال، تجربه یک مدیر هنگ‌کنگی-انگلیسی-فرانسوی قابل توجه است. زمانی که یک عضو جدید از دفتر شانگهای به تیم او پیوست، یکی از اعضای تیم شکایت کرد که او بسیار مستقیم صحبت می‌کند و این تلقی را ایجاد کرده بود که بی‌ادب است. مدیر تیم تأکید کرد که امکان دارد این رفتار به تفاوت فرهنگی او مربوط باشد. سفر مدیر به شانگهای و جلسه‌ای با عضو جدید تیم نشان داد که او قصد بی‌احترامی ندارد؛ صرفاً سبک ارتباطی‌اش مستقیم‌تر از معمول بود. بدون اشاره به شکایات، توصیه‌هایی به عضو جدید داده شد تا بتواند بهتر با همکارانی از فرهنگ‌های متفاوت کار کند. پس از بازگشت به مرکز، مدیر تجربه‌اش را با دیگر اعضای تیم در میان گذاشت و فضای کار بهبود یافت. با این حال، اگر تازه‌واردی مشکل‌ساز شود و ریشه مشکل ناشی از شخصیت او باشد، احتمال حل مشکل محدود است. اما اگر چالش به تفاوت‌های فرهنگی مرتبط باشد، عضو چند فرهنگی تیم می‌تواند نقش مؤثری ایفا کند زیرا توانایی حرکت بین الگوها و سبک‌های مختلف ارتباطی را دارد که اغلب بر پایه تجارب شخصی در محیط‌های چند فرهنگی شکل گرفته است. در شرکت‌هایی مانند لورئال پاریس، نقش میانجی فرهنگی در کاهش اختلافات تیم‌های چند فرهنگی (به خصوص بین شعب مختلف و مدیران عمدتاً فرانسوی) بسیار حائز اهمیت است. یکی از مدیران چند فرهنگی درباره نقش خود توضیح داده است: رئیس فرانسوی ما معمولاً جلسات را به موقع آغاز نمی‌کند. بنابراین هرگاه جلسه‌ای داریم و انعطاف لازم را نداشته باشیم، چالش ایجاد می‌شود. در موارد مشابه، من تلاش می‌کنم از قبل تیم را مطلع کنم تا با شرایط سازگارتر باشند. مدیران چند فرهنگی همچنین در مدیریت ارتباطات تند و گاهی متشنج بین شعب و دفتر مرکزی نقش کلیدی دارند. به عنوان نمونه، در یک پروژه برای طراحی شامپوی ارگانیک مخصوص بازار اروپا، دفتر مرکزی پاریس از شعبه هند خواست تا ماده‌ای کمیاب و محلی را تأمین کند. با اینکه شعبه هند قول همکاری داد، اقدام مشخصی انجام نشد. رهبر هندی-آمریکایی-فرانسوی پروژه توضیح داد که دلیل عدم اقدام این بوده است که تأییدیه‌ای برای اثربخشی این ماده بر مصرف‌کنندگان وجود نداشته است. این تجربه نشان می‌دهد اهمیت تعاملات چند فرهنگی تا چه حد می‌تواند در کاهش چالش‌ها مؤثر باشد.
در این موقعیت، رهبر تیم متوجه شد که پاسخ اولیه آن‌ها که نهایت تلاششان را خواهند کرد، توسط تیم فرانسوی به عنوان «بله» تعبیر شده بود؛ در حالی که این در واقع یک راه مؤدبانه برای بیان این موضوع بود که آن‌ها قادر به انجام آن کار نیستند. جمله «ما به تأیید نیاز داریم» نشان از دشواری درخواست داشت، اما تیم هندی نمی‌خواستند این امر را واضح بیان کنند و به شکل آشکار از پذیرش مسئولیت سرباز بزنند. رهبر تیم متوجه شد اگر این موضوع را مستقیم به مرکز منتقل کند و اعلام کند که واحد هندی منابع لازم را تأمین نخواهد کرد، اختلاف آشکاری میان طرفین ایجاد خواهد شد. به جای این کار، رهبر با هر دو تیم همکاری کرد تا منابع جایگزینی بیابد که تهیه آن‌ها چندان پیچیده نباشد. او دریافت که هنوز تعامل اجتماعی و همکاری کافی بین دو تیم وجود ندارد که بتوانند روش بیان انتظارات طرف مقابل را درک کنند. همچنین، متوجه شد این سوءتفاهم می‌تواند به اعتماد میان طرفین آسیب برساند و انجام وظایف حیاتی را سخت‌تر کند. در نهایت، رهبر تیم موفق شد ماده جایگزینی پیدا کرده و مسئله را حل کند. این مدیر توانست به‌عنوان پلی میان طرفین عمل کند، چرا که دانش عمیقی از شیوه‌های ابراز تعهد در فرهنگ‌های هندی و فرانسوی داشت، مهارت‌های ارتباطی بالایی ارائه کرد، حساسیت فرهنگی قابل‌توجهی نشان داد و انعطاف‌پذیری زیادی از خود نشان داد—مجموعه‌ای از ویژگی‌هایی که به‌ندرت در مدیران تک فرهنگی یافت می‌شود. برای بهره‌برداری استراتژیک از نیروی چند فرهنگی، سازمان‌ها باید مدیرانی را منصوب کنند که برنامه‌های توسعه و پرورش این نیروها را هدایت کنند. این مدیران باید مهارت‌ها و قابلیت‌های افراد چند فرهنگی را بشناسند و تفاوت‌های آن‌ها را با سایر کارکنان درک کنند. بعلاوه، با توجه به تفاوت‌های قابل توجه میان شخصیت‌های چند فرهنگی، سیستم‌های آموزشی خاصی برای هرکدام طراحی شود. مدیران چند فرهنگی با پشتیبانی مناسب، همراه با تعهد مدیران ارشد و مقداری استقلال در کار خود، می‌توانند شرکت‌ها را در یادگیری از تفاوت‌های فرهنگی یاری دهند و میان الزامات جهانی و محلی تعادل برقرار کنند. بدون این مدیریت صحیح، شرکت‌ها ممکن است در این زمینه آسیب ببینند. در شرایطی که بازارها پراکنده‌تر و متفاوت‌تر شده‌اند و استراتژی‌ها روزبه‌روز بیشتر به مناطق نوظهور گسترش می‌یابند، شرکت‌ها باید جریان قدیمی انتقال دانش از کشورهای مرکزی به شعب دورافتاده را تغییر دهند و یاد بگیرند چگونه از مناطق حاشیه‌ای بیاموزند. این امر از نظر فرهنگی چالش‌برانگیز است و نیازمند گذار از روش‌های خودمحورانه به یک شبکه جهانی واقعی است. مدل استراتژیک لورئال در استفاده از مدیران چند فرهنگی نشان می‌دهد که این مدیران چگونه می‌توانند دانش را از نقاط مختلف دریافت کرده و با یکپارچه‌سازی آن، محصولات جدید موفق خلق کنند. همچنین، آن‌ها می‌توانند تعارض میان مدیران کشورهای مرکزی و بین‌المللی را به حداقل برسانند. این رویکرد به‌راحتی قابل انتقال به صنایع دیگر و محیط‌هایی است که در آن‌ها هماهنگی و اشتراک دانش پیچیده ناشی از فرهنگ‌های مختلف ضرورت دارد.
L'Oréal becomes adept at multicultural relations
Published in June 2013
Published in Harvard Bussiness Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
