هوش فرهنگی
تاریخ انتشار: اکتبر 2004
منتشر شده در هاروارد بیزینس ریویو
پوسترهایی از بانک جهانی HSBC را در فرودگاه‌های بین‌المللی همچون هیترو خواهید دید که در آن‌ها تصویری از ملخ با پیام جالبی به چشم می‌خورد: ایالات‌متحده آمریکا، آفت؛ چین، حیوان محبوب؛ شمال تایلند، پیش‌غذا. این نشان می‌دهد که فرهنگ می‌تواند چنان قوی باشد که حتی برداشت ما از یک حشره ساده را شکل دهد. زیست‌شناسان قرن‌ها پیش مفهوم علمی دسته‌بندی ملخ‌های شاخک کوتاه را تعریف کردند، اما دیده می‌شود که فرهنگ قادر است به برداشت‌های پیچیده‌ای از ساده‌ترین پدیده‌ها دامن بزند. این موضوع در تعاملات اجتماعی و کاری نیز مشهود است. رفتارها، حالات و عبارات گفتاری که فرد در محیط‌های کاری خارجی با آن‌ها روبرو می‌شود، ممکن است طیف گسترده‌ای از تفسیرها و سوءبرداشت‌ها را به همراه داشته باشد؛ گاهی این سوءتفاهم‌ها همکاری را دشوار می‌کنند. با این حال، همانند مواردی که هم‌وطنان یا همکاران حرکات یکدیگر را تشخیص داده و درک می‌کنند، افراد غریبه هم می‌توانند توانایی تحلیل و تفسیر حرکات و حالات تازه را داشته باشند. به این مهارت، هوش فرهنگی یا CQ گفته می‌شود. در دنیای امروز که عبور از مرزها بخشی عادی از زندگی است، هوش فرهنگی به یک توانایی اساسی تبدیل شده است. این توانایی محدود به بانکداران یا سازمان‌های جهانی نیست، بلکه اهمیت آن برای شرکت‌ها نیز مشهود است. هر کسبوکار فرهنگی منحصر‌به‌فرد دارد و کارکنانی که به یک سازمان جدید وارد می‌شوند، معمولاً زمان زیادی را صرف یادگیری قواعد فرهنگی آن محیط می‌کنند. علاوه بر آن، داخل هر شرکت بزرگ نیز زیرمجموعه‌هایی با فرهنگ‌های متفاوت وجود دارند؛ برای مثال نیروی فروش ممکن است با مهندسان ارتباط خوبی نداشته باشد یا کارکنان روابط عمومی در تعامل با تیم حقوقی دچار مشکل شوند. هر واحد یا بخش سازمانی شبیه یک جهان کوچک با مجموعه‌ای از ارزش‌ها، رفتارها و تاریخچه خاص خود است که می‌تواند تازه‌واردان را گیج کند، مگر اینکه این افراد از هوش فرهنگی بالایی برخوردار باشند. هوش فرهنگی شباهت‌هایی با هوش هیجانی دارد اما جایی که هوش هیجانی متوقف می‌شود، هوش فرهنگی قابلیت خود را نشان می‌دهد. فردی که دارای هوش هیجانی بالا است، هم ویژگی‌های انسانی مشترک میان افراد و هم تفاوت‌هایشان را درک می‌کند. اما هوش فرهنگی فراتر رفته و توانایی تشخیص نقاط دقیق تمایز را میان ویژگی‌های فرهنگی، فردی و جهانی ارائه می‌دهد. برای نمونه، یک مدیر آمریکایی در حین کار با دو مهندس آلمانی مجبور شد هوش فرهنگی خود را آزمایش کند. این مهندسان به شدت انتقادی بودند و اغلب ایده‌ها را ناپخته یا نادرست قضاوت می‌کردند. مدیر ابتدا آن رفتار را به بی‌ادبی یا ستیزه‌جویی آلمانی‌ها نسبت داد، اما اگر مقداری از هوش فرهنگی بهره‌مند بود، متوجه می‌شد که آلمانی‌ها میان ویژگی‌های یک ایده و شخص ارائه‌دهنده آن تمایز قاطع قائل‌اند. او همچنین می‌توانست بفهمد چه جنبه‌هایی از رفتار آن‌ها ناشی از فرهنگ آلمانی بودن و چه بخشی وابسته به ویژگی‌های حرفه‌ای آن‌ها به عنوان مهندس است. مدیری که تنها از هوش هیجانی استفاده کند، ممکن است با اعضای تیمی که ایده‌هایشان رد شده‌اند همدلی کند و روش بحث تازه‌ای پیشنهاد دهد تا هم احترام حفظ شود و هم احساسات جریحه‌دار نشود. اما چنین مدیری نمی‌تواند دریابد که رفتارهای خاص مهندسان تا چه حد از فرهنگشان ناشی شده و چقدر شخصی یا غیرمتعارف بوده است. یکی از ویژگی‌های مشترک میان هوش هیجانی و هوش فرهنگی، تعلیق قضاوت یا اندیشیدن پیش از عمل است؛ مفهومی که روان‌شناس دانیل گلمن نیز به آن اشاره کرده است. این فرآیند معمولاً برای افرادی با هوش فرهنگی بالا چند ساعت یا چند روز طول می‌کشد، اما کسانی با سطوح پایین چنین مهارتی ممکن است هفته‌ها یا حتی ماه‌ها برای فهم آن صرف کنند. چنین تأملی نیازمند توجه عمیق به رفتارها و شیوه‌های تعامل تازه‌ای است که آشنا نیستند
افرادی که از نظر اجتماعی میان گروه خود موفق‌تر هستند، اغلب هنگام رویارویی با فرهنگ‌های ناشناخته با دشواری مواجه می‌شوند. کسانی که کاملاً با عادات و هنجارهای فرهنگی خود سازگار هستند، ممکن است در مواجهه با فرهنگ‌های جدید احساس بیگانگی بیشتری داشته باشند. در مقابل، افرادی که تا اندازه‌ای از فرهنگ خود فاصله گرفته‌اند، معمولاً آسان‌تر می‌توانند رفتارها، آداب و رسوم، و حتی زبان بدن میزبان‌های غیر آشنا را بیاموزند. این افراد به مشاهده دقیق عادت دارند و به طور آگاهانه تلاش می‌کنند خود را با محیط جدید انطباق دهند. اگرچه برخی جنبه‌های هوش فرهنگی ذاتی است، هر فردی با مقدار مناسبی از آگاهی، انگیزه و دقت می‌تواند به سطح قابل قبولی از هوش فرهنگی دست یابد. این نکته حاصل پژوهشی گسترده بر دو هزار مدیر در ۶۰ کشور بوده است. همچنین، با توجه به افزایش پروژه‌های بین‌المللی، جابه‌جایی کارکنان و مأموریت‌های خارجی، هوش فرهنگی پایین می‌تواند به‌عنوان ضعفی جدی در مسیر شغلی مدیران تلقی شود. این مسئله نشان می‌دهد که فردی ممکن است از نظر اجتماعی در محیط خود موفق باشد اما زمینه هوش فرهنگی‌اش ناکارآمد باشد. تجربه پیتر، مدیر فروش یکی از مجموعه‌های درمانی کالیفرنیا که شرکت آن توسط یک شرکت بزرگ داروسازی خریداری شده بود، مثال روشنی در این زمینه است. او در فضای رقابتی و مادی‌گرایانۀ محل قبلی خود به خوبی عمل کرده بود. کارکنان تحت مدیریت او پاداش‌های چشمگیری دریافت می‌کردند و فشار برای دستیابی به بهره‌وری بالا بخشی از فرهنگ شرکت بود. اما پس از انتقال به مقر شرکت جدید در ایندیاناپولیس، با سیستمی مواجه شد که تمرکز بیشتری بر تشویق کارکنان و کاهش فشار مستقیم داشت. پیتر اذعان داشت در لس‌آنجلس روش خود را فهمیده بود و با آن موفق می‌شد؛ اما در فضای جدید نمی‌توانست همان اثربخشی را داشته باشد، زیرا فرهنگ متفاوت شرکت مانعی بر سر راه تعاملات او ایجاد کرده بود. مشکلات پیتر را می‌توان به سه بخش تقسیم کرد: اول، او تغییر اساسی در فرهنگ کاری را درک نکرده بود. دوم، توانایی تعامل یکسان و مؤثر با افرادی با پس‌زمینه‌های مختلف را نداشت. سوم، پس از ناامید شدن از نتایج روش‌های پیشین، تمایلی برای تغییر خود نشان نداد. این سه چالش با سه بعد اصلی هوش فرهنگی مطابقت دارند: شناختی (یادگیری ساختارهای فرهنگی جدید)، فیزیکی (توانایی تطابق رفتاری) و هیجانی-انگیزشی (حفظ انگیزه در مواجهه با چالش‌ها). یادگیری سطحی فقط عادات و سنت‌های دیگر فرهنگ‌ها معمولاً افراد را برای چالش‌های واقعی آماده نمی‌کند. برخی بومی‌ها نیز ممکن است دلایلی پشت رفتارهایشان را توضیح ندهند یا حتی خودشان تجربه‌ای برای تحلیل فرهنگ خود نداشته باشند. بنابراین، افراد نیاز دارند استراتژی‌هایی پویا برای یادگیری ایجاد کنند. افرادی با سطح بالایی از هوش شناختی متوجه نشانه‌هایی می‌شوند که آن‌ها را قادر می‌سازد به درک مشترکی از یک فرهنگ دست یابند. به‌عنوان نمونه، دوین، مدیری ایرلندی که در شرکتی بین‌المللی فعالیت داشت، با کارفرمای جدیدی از یک شرکت ساختمانی آلمانی روبه‌رو شد. تجربه قبلی او در کار با مدیران آلمانی حوزه فروش البسه نشان داده بود که این مدیران انعطاف‌پذیری زیادی در ضرب‌الاجل‌ها دارند و از ایده‌های خلاقانه استقبال می‌کنند. اما تجربه همکاری دوین با انگلیسی‌ها در همان صنعت مهندسی به او آموخته بود که سختگیرتر هستند و تأکید بیشتری بر تخصص فنی دارند. او برای شناخت بهتر فرهنگ کاری این شرکت ساخت‌وساز آلمانی تصمیم گرفت نماینده سازمان را طی جلسات متفاوت ارزیابی کند. با این حال، پیچیدگی کار افزایش یافت زیرا هر بار نماینده جدیدی با پیشینه‌ای متفاوت حاضر می‌شد. دوین به جای معادل دانستن رفتار یک فرد با کل فرهنگ سازمان، بر یافتن الگوهای مشترک میان نمایندگان تمرکز کرد.
او با استفاده از این اطلاعات توانست اطلاعات زیادی درباره ویژگی‌های کارفرمایش به دست آورد. اما باید توجه داشت که تنها با نشان دادن آشنایی با فرهنگ میزبان، میهمان یا همکاران خارجی نمی‌توان تأثیر عمیقی گذاشت. رفتار و اعمال شما باید بازتابی از درک و ورود به جهان آن‌ها باشد. نشان دادن توانایی درک سنت‌ها و رفتارهای پیرامون شما، مانند نحوه دست دادن یا شیوه سفارش قهوه، اثباتی است برای احترام به آن‌ها و تلاش برای شبیه شدن به فرهنگشان. با پذیرش عادات و رفتارهای یک گروه فرهنگی، شما می‌توانید به درک عمیق‌تری از معنای شبیه بودن به آن‌ها برسید. این فرآیند معمولاً باعث افزایش اعتماد و کاهش مقاومت آن‌ها خواهد شد. تحقیقات جفری سانچز برکس نشان داده‌اند که افراد جویای شغل که رفتارهایی متناسب با زمینه فرهنگی مسئولان استخدام داشتند، احتمال بیشتری برای گرفتن پیشنهاد شغلی داشته‌اند. البته این موفقیت زمانی ممکن است که فرد توانایی جسمانی یا روانی لازم برای پذیرش این رفتارها را داشته باشد. یک مثال بارز در این زمینه، آنری، مدیر فرانسوی یک بنگاه رسانه‌ای است که به سنت ملی کشورش، یعنی بوسیدن گونه مشتریان زن، عمل می‌کرد. اما ملانی، مدیر انگلیسی هوافضا، با اینکه اهمیت این سنت در محیط حرفه‌ای فرانسه را می‌دانست، ناراحتی خود را از این وضعیت نتوانست پنهان کند و واکنشی منفی نشان داد. چنین ناتوانی در پذیرش رفتارهای بخشی از فرهنگ‌های دیگر، نشان‌دهنده ضعف در هوش فرهنگی است. نمونه دیگری از تفاوت‌های فرهنگی شامل گفتگوی دو نفر در یک رویداد خیریه رخ داد: یکی یک رهبر اجتماعی اسپانیایی‌تبار و دیگری کسبوکار انگلیسی-آمریکایی. هنگامی که رهبر اجتماعی برای صحبت نزدیک‌تر می‌آمد، طرف دیگر فاصله می‌گرفت. این رفت‌وبرگشت نزدیک به نیم ساعت ادامه یافت تا فرد اسپانیایی‌تبار دریابد که طرف مقابل از نزدیک بودن فیزیکی ناراحت است. تغییرات فرهنگی و انطباق با آن معمولاً نیازمند غلبه بر چالش‌هایی است که تنها با باور به خود توان مواجهه با آن‌ها فراهم می‌شود. افرادی که در گذشته برداشت مثبتی از عملکرد خود در مواجهه با مشکلات داشته‌اند، اعتمادبه‌نفس بالاتری را تجربه می‌کنند. برعکس، افرادی که تجربه مواجهه ناموفق داشته‌اند، ممکن است انگیزه خود را از دست بدهند. اما کسانی که انگیزش و خودباوری بالایی دارند، حتی هنگام مواجه شدن با شکست‌ها نیز به تلاش خود ادامه می‌دهند. داستانی دیگر مربوط به هیونگ مون است که تجربه رهبری تیم‌های چندملیتی در جنرال موتورز را داشت. اما هدایت تیمی چند مهارتی شامل واحدهای فروش، تولید، بازاریابی و غیره، چالش‌های جدیدی پیش روی او گذاشت. تنش میان مدیر فروش و مهندس ایمنی بر سر اضافه کردن کیسه‌های هوا یکی از این چالش‌ها بود که اختلافات را به حدی رساند که یک مدیر ارشد مجبور به مداخله شد. هرچند بسیاری پس از این ماجرا دچار تردید شدند، مون با تلاش بیشتر توانست تیم را مدیریت کند و در نهایت با متقاعد کردن مدیر فروش برای پذیرش ایده کیسه‌های هوا، موفقیتی بزرگ کسب کند. در نهایت، نحوه عملکرد ذهن (سر)، احساسات (قلب) و توانایی‌های اجرایی (بدن) در کنار هم می‌تواند یکپارچگی فوق‌العاده‌ای برای تطبیق فرهنگی ایجاد کند. مثالی روشن از مریل لینچ و مرکوری منیجمنت وجود دارد: دو سازمان با فرهنگ‌های متفاوت. مریل لینچ شرکتی پرسرعت و پویا بود، درحالی‌که مرکوری منیجمنت رفتار رسمی‌تر و سلسله‌مراتبی داشت. شش ماه پس از ادغام این دو شرکت، تغییرات در سبک پوشش کارکنان مرکوری (مانند بلوز بافتنی کریس به‌جای کت‌شلوار استاندارد) نشان‌دهنده تلاش تدریجی برای همگرایی فرهنگی بود.
او بیان کرد که مریل در دفاتر خود، پنج‌شنبه‌های غیررسمی را معرفی کرده و سپس این رویکرد را به‌صورت داوطلبانه به دفاتر خود در انگلستان نیز گسترش داده است. کریس این سیاست را به‌عنوان تلاش مریل برای کاهش تمایزات سلسله‌مراتبی در داخل و میان شرکت‌ها درک کرد. او معتقد بود هدف از این اقدام نزدیک‌تر کردن دو بنگاه به یکدیگر است. کریس همچنین تمایل به لباس‌های غیررسمی را احتمالاً به‌عنوان یک ویژگی فرهنگی آمریکایی ارزیابی کرد. در فضای کسب‌وکاری که پیوسته متنوع‌تر می‌شود، مدیران باید قادر باشند از بین عادات، حرکات، و فرضیات مختلف که نمایانگر تفاوت میان همکاران است، عبور کنند. فرهنگ‌های خارجی تنها محدود به کشورهای دیگر نیستند؛ آن‌ها در بنگاه‌ها، حرفه‌ها، و مناطق مختلف حضور دارند. تعامل با افرادی از این فرهنگ‌ها نیازمند دقت و انطباق‌پذیری است. افراد دارای این ویژگی‌ها لزوماً همان‌هایی نیستند که در محیط‌های آشنا بیش‌ترین موفقیت اجتماعی را کسب می‌کنند. هوش فرهنگی یا CQ توانایی درک محیط‌های ناآشنا و سپس تطبیق با آن‌هاست. هوش فرهنگی سه بعد دارد: شناختی، فیزیکی، و هیجانی-انگیزشی. اگرچه هوش فرهنگی با هوش هیجانی ویژگی‌های مشترک دارد، اما با توانایی تمییز میان رفتارهایی که حاصل فرهنگ خاص هستند، رفتارهایی که به افراد خاص مرتبط‌اند، و آن‌هایی که جهانی‌اند، یک گام فراتر می‌رود. نویسندگان این مقاله بر اساس نظرسنجی از دو هزار مدیر در ۶۰ کشور پی بردند که اغلب مدیران در این سه بُعد هوش فرهنگی، توانایی یکنواختی ندارند. آن‌ها ابزارهایی طراحی کرده‌اند که نشان می‌دهند چگونه می‌توان نقاط قوت فرد را شناسایی کرد و از طریق تکنیک‌های آموزشی مناسب به تقویت نقاط ضعف پرداخت. آن‌ها نتیجه گرفتند هر فردی با سطح مناسبی از هشیاری، انگیزه و اشتیاق می‌تواند به هوش فرهنگی قابل قبولی دست یابد. با این حال، همه مدیران مرکوری این تغییر را نپذیرفتند. برخی برای مدت کوتاهی پنج‌شنبه‌های غیررسمی را پذیرفتند اما خیلی زود آن را کنار گذاشتند. عده‌ای دیگر نیز هرگز پوشش رسمی خود را کنار نگذاشتند. از دید آن‌ها، سیاست جدید مریل بیانگر پیروزی بی‌قیدوبندی بر خردگرایی بود و کوششی از سوی مریل برای تحمیل هویت خود بر مرکوری محسوب می‌شد، که در نتیجه آن شأن حرفه‌ای مرکوری آسیب می‌دید. به طور خلاصه، مخالفان انگیزه پشت این تغییر را درک نمی‌کردند (ذهن)، نمی‌توانستند خودشان را با تغییر ظاهرشان وفق دهند (بدن) و فاقد انگیزه لازم (قلب) برای درک ماهیت این تجربه بودند. به بیان ساده‌تر، آن‌ها نگران بودند که اشتباهاً به عنوان مدیران اجرایی مریل در نظر گرفته شوند. برای سنجش موقعیت مشابه، مقاله خودآزمایی هوش فرهنگی امکان ارزیابی سه بعد هوش فرهنگی شما را فراهم می‌کند تا بتوانید نقاط قوت و ضعف نسبی خود را شناسایی کنید. هدف کسب امتیاز کامل نیست؛ بلکه دستیابی به تعادل قابل‌قبول است. مدیران معمولاً در یکی از شش تیپ هوش فرهنگی قرار می‌گیرند که شما با پاسخ دادن به سؤالات مطرح‌شده تعیین می‌کنید کدام تیپ بهترین توصیف‌گر شماست. برای مثال، مدیری که در منطقه‌ای خاص فعالیت می‌کند ممکن است در ارتباط با افراد دارای پس‌زمینه مشابه بسیار مؤثر باشد، اما وقتی محیط تغییر کند با چالش مواجه شود. به‌عنوان نمونه‌ای دیگر، مهندس جوانی که پیش‌تر در بخش کامیون شورولت عملکرد خوبی داشت و بازخوردهای مثبتی دریافت کرده بود، نتوانست خود را با رویکرد مشارکتی ساتورن - بخشی مستقل از جنرال موتورز - تطبیق دهد و مجبور شد دوباره به شورولت بازگردد. مدیر تحلیلگر رویکردی روشمند انتخاب می‌کند و سعی دارد با استفاده از طیف گسترده‌ای از استراتژی‌های یادگیری، قوانین و انتظارات فرهنگی بیگانه را کشف کند.
استراتژی اصلاح‌شده نسبت به پیشنهاد اصلی، انعطاف‌پذیری فرهنگی بیشتری داشت و این امر مدیران را ترغیب کرد تا با شرکت همکاری کنند. مدیر طبیعی اغلب بر دیدگاه‌های شهودی خود تکیه دارد و به جای استفاده از یک رویکرد یادگیری ساختاریافته، به برداشت‌های اولیه اعتماد می‌کند؛ برداشت‌هایی که معمولاً دقت بالایی دارند. برای مثال، دونالد، یکی از مدیران برند در شرکت یونیلور، اظهار داشت: بخشی از وظایف من این است که سریعاً افراد با پیشینه‌های فرهنگی متنوع را ارزیابی کرده و به نیازهای آن‌ها پی ببرم. او ادامه می‌دهد: وقتی با یک موقعیت جدید مواجه می‌شوم، چند دقیقه اول را به مشاهده رفتار افراد اختصاص می‌دهم و سپس تصویری کلی از وضعیت و اقداماتی که باید انجام دهم به دست می‌آورم. هرچند مطمئن نیستم دقیقاً چگونه، اما معمولاً این روش نتیجه‌بخش است. با این حال، در موقعیت‌های پیچیده و چندفرهنگی، مدیر طبیعی ممکن است دچار لغزش شود، چرا که تاکنون نیازی به بهینه‌سازی استراتژی‌های یادگیری یا مقابله با احساس ناخوشایندی نداشته است. از سوی دیگر، مدیر "سفیر" که مشابه برخی افراد منصوب به مسئولیت‌های سیاسی عمل می‌کند، ممکن است درباره فرهنگ محیط جدید آگاهی زیادی نداشته باشد، اما توانایی قانع‌کننده‌ای در انتقال اطمینان دارد که نشان می‌دهد او به آن محیط تعلق دارد. این تیپ مدیر در میان رهبران شرکت‌های چندملیتی رایج‌ترین نوع است. اعتماد به نفس عنصر کلیدی هوش فرهنگی اوست، که بخشی از آن احتمالاً از مشاهده موفقیت دیگران در شرایط مشابه سرچشمه می‌گیرد. با این وجود، سفیر باید فروتنی کافی داشته باشد تا ضعف‌های خود را بشناسد و بتواند بدون نادیده گرفتن تفاوت‌های فرهنگی عمل کند، حتی اگر این کار دشوار باشد. مدیر "مقلد" با وجود نداشتن دانش عمیق در مورد نشانه‌های فرهنگی دریافتی، کنترل بالایی بر رفتارهایش دارد. این تقلید، در معنای مثبتی، باعث ایجاد آرامش، تسهیل ارتباط و شکل‌گیری اعتماد می‌شود. البته تقلید در این مفهوم به معنای ساده یا سطحی آن نیست که گاه ممکن است به تقلید مضحک تعبیر شود. به گفته مینگ، یکی از مدیران سازمان برق منطقه‌ای شانگهای: زمانی که با افراد خارجی تعامل دارم، تلاش می‌کنم سبک سخن و رفتارشان را تطبیق دهم. او بیان می‌کند که اقدامات ساده‌ای مانند رعایت فاصله مناسب، برقراری تماس چشمی و صحبت کردن آرام‌تر به زبان انگلیسی موجب راحتی افراد و تسهیل ارتباطات می‌شود. این رفتارها برای کسانی که تازه‌وارد چین شده‌اند بسیار مؤثر است، چرا که محیط این کشور گاهی برای آن‌ها تهدیدآمیز به نظر می‌رسد. اما مدیر "بوقلمون‌صفت"، که هر سه عامل هوش فرهنگی را به میزان بالایی دارد، یکی از نادرترین تیپ‌ها است. چنین مدیری ممکن است تا حدی در فرهنگ میزبان جذب شود که با افراد بومی اشتباه گرفته شود. جالب‌تر اینکه بوقلمون‌صفت‌ها غالباً از عدم تعادل‌ها یا مشکلاتی که خارجی‌های جذب‌نشده تجربه می‌کنند، مصون هستند. آن‌ها گاهی با ترکیب مهارت‌های بومی و دیدگاه‌های خارجی، نتایجی را کسب می‌کنند که افراد محلی به‌تنهایی قادر به دستیابی به آن‌ها نیستند. بررسی‌ها نشان داده‌اند تنها 5 درصد از مدیران مورد مطالعه در این دسته قرار می‌گیرند. یکی از این افراد نایجل است؛ کارآفرینی بریتانیایی که کسب‌وکارش را در کشورهایی مانند استرالیا، فرانسه و آلمان گسترش داده است. نایجل که والدین دیپلماتی داشت، دوران کودکی خود را در نقاط مختلف دنیا گذرانده بود، اما بیشتر زمان خود را در عربستان سعودی سپری کرده بود. او در تعامل اخیر خود در لاهور برای کمک به یک شرکت نوپای زیان‌ده مأمور شد. بنیان‌گذار شرکت عمدتاً بر استخدام اعضای خانواده و شهروندان لاهور تمرکز داشت؛ هدفی که با دیدگاه سرمایه‌گذاران ریسک‌پذیر که خواهان تعطیلی شرکت بودند، در تضاد بود. با ورود به لاهور، نایجل دریافت که منافع خانواده و جامعه محلی همخوانی ندارند
او در مذاکرات خود رویکردی مقتدرانه به نمایش گذاشت که با شرایط فرهنگی پاکستان همخوانی داشت. مدیران و خانواده‌ها تقریباً بدون تعلل تصمیم به تعطیلی کارخانه‌ها گرفتند. البته بسیاری از مدیران، ترکیبی از ویژگی‌های مختلف شخصیتی دارند. در یک نظرسنجی که از بیش از دو هزار مدیر انجام دادیم، دریافتیم که تعداد مدیرانی که ترکیبی از دو تیپ "سفیر" و "تحلیلگر" هستند، حتی از تعداد سفیرهای صرف بیشتر است. برای نمونه، برندا، مدیری زن، آمریکایی-آفریقایی‌تبار در قاهره، برخوردی جالب داشت. هنگامی که گروه کوچکی از مردان جوان مصری با عبارت‌هایی که از موسیقی رپ آموخته بودند به او خوشامد گفتند، برندا احساس کرد توهین‌آمیز است. او به سرعت واکنش نشان داد و با استفاده از تسلط خود بر زبان عربی، آن‌ها را سرزنش کرد. در حالی که با خشم جمع را ترک کرده بود، کمی بعد متوجه شد آن مردان قصد توهین نداشتند و تنها اظهارات ناشیانه‌ای کردند. او بازگشت، برایشان توضیح داد و سرانجام با آن‌ها به گفت‌وگوی صمیمانه نشست. این رویداد پیچیدگی‌ها و ظرافت‌های تعاملات بین فرهنگی را نشان می‌دهد. آن مردان جوان ناخواسته با استفاده از عباراتی اشتباه سعی داشتند خود را دوستانه نشان دهند؛ در حالی که این تلاش نابجا موجب عصبانیت برندا شد. اما انعطاف‌پذیری ذهنی و میل او به بازسازی ارتباطات موجب شد همه چیز به خیر بگذرد. این داستان درس مهمی درباره توانایی مدیریت تفاوت‌های فرهنگی می‌آموزد. هوش فرهنگی عاملی کلیدی است که برخلاف دیگر ویژگی‌های شخصیتی، می‌توان آن را در افرادی با سلامت روانی و مهارت‌های حرفه‌ای تقویت کرد. به عنوان مثال، ما برنامه‌ای با همکاری دویچه بانک برای بهبود روابط مدیران با شرکای هندی‌شان طراحی کردیم. این برنامه دو و نیم روزه، نقاط قوت و ضعف را شناسایی کرده و گام‌هایی برای افزایش هوش فرهنگی ارائه می‌داد. مرحله اول شامل ارزیابی نقاط قوت و ضعف فرد بود، مانند استفاده از ابزارهای خودارزیابی یا ارزیابی رفتار در شرایط شبیه‌سازی‌شده. برای نمونه، هیوز الکترونیکس مراسم مهمانی‌ای برای سنجش درک آداب اجتماعی کره جنوبی توسط یک مدیر خارجی برگزار کرد. در مرحله دوم، تمرکز بر آموزش نقاط ضعف صورت گرفت. فردی با هوش فیزیکی ضعیف ممکن است در کلاس‌های بازیگری شرکت کند یا کسی که در هوش شناختی نیازمند پیشرفت است، می‌تواند با خواندن تحقیقات موردی و تحلیل اصول مشترک آن‌ها مهارت‌های استدلالی خود را پرورش دهد. مرحله سوم شامل تمرین‌های عملی بود. فرد با فعالیت‌های ساده‌ای چون خرید روزنامه یا خوشامدگویی به یک مهمان شروع می‌کرد تا پایه‌ای قوی برای مقابله با چالش‌های بزرگ‌تر بسازد. در نهایت، مرحله چهارم بر سازمان‌دهی منابع برای حمایت از مسیر توسعه شخص تمرکز داشت. این شامل بررسی امکانات سازمانی، حمایت همکاران و مدیریت بار کاری بود تا فرد بتواند مهارت‌های خود را تقویت کند و به موفقیت برسد
شخصی وارد محیطی فرهنگی می‌شود که باید بر آن تسلط پیدا کند. او برنامه‌های خود را با دیگران هماهنگ کرده و با تأکید بر نقاط قوت خود، نقاط ضعف را حذف می‌کند. برای مثال، اگر تقلید نقطه قوت او باشد، از نخستین افراد در گروه آموزشی خواهد بود که اقدام می‌کند. اگر تحلیل نقطه قوت او باشد، او کنجکاو اولین کسی است که وقوع رویدادها را مشاهده کرده و برای دیگران توضیح می‌دهد چرا آن رویدادها چنین الگویی را دنبال کرده‌اند. در گام ششم، فرد مهارت‌های جدید کسب می‌کند و مجدداً اثربخشی آن‌ها را در محیط جدید ارزیابی می‌کند - ممکن است اطلاعات این ارزیابی را پس از جلسات توضیحی از همکاران یا با گوش دادن به گفت‌وگوهای گروه‌های کانونی تصادفی که برای بررسی پیشرفت او تشکیل شده‌اند به دست آورد. او ممکن است تصمیم بگیرد در برخی زمینه‌ها آموزش بیشتری ببیند. ما در مقاله آموزش اعتماد به نفس روش اجرای این شش گام را برای شخصی به نام هلموت توضیح می‌دهیم، یکی از پنج مدیر آلمانی که به آن‌ها کمک کردیم وظایف جدیدی را که کارفرمایانشان در داخل و خارج آلمان به آن‌ها محول کرده بودند، انجام دهند. هلموت مدیر شرکت تکنولوژی‌ای در برلین بود و سه ماه قبل از ما مأمور شده بود در یک کارخانه بزرگ تولیدی در جنوب آلمان کار کند تا مسئولیت اتمام یک کارخانه جدید را بر عهده گیرد و کارکنان محلی را تا راه‌اندازی کارخانه هدایت کند. هلموت اهل شمال آلمان بود و هرگز پیش از این در جنوب آلمان کار نکرده بود. افراد تحت امر او در جنوب آلمان بزرگ شده و به‌طور میانگین هفت سال برای این واحد کسب‌وکاری کار کرده بودند. هلموت در توسعه استراتژی‌های یادگیری جدید قوی عمل می‌کرد اما اعتماد به نفس پایینی برای تعامل با همکاران جدید داشت؛ او اهالی جنوب آلمان را غریبه می‌دانست و معتقد بود رفتارشان زننده و بی‌باکانه است. برای افزایش اعتماد به نفس و بهره‌وری هلموت، ما او را در گروه‌های متنوعی قرار دادیم و به مباحث اختیاری ترغیب کردیم. همچنین تشویق کردیم تا احساساتش را مانند همکاران جنوبی‌اش آزادانه‌تر بیان کرده و در تمرین‌ها تماس چشمی بیشتری برقرار کند. از هلموت خواسته شد فهرستی از ده فعالیت متعارف روزمره تهیه کند تا وقتی به مونیخ بازگشت بداند چه کارهایی باید انجام دهد. زمانی که هلموت برای جلسه آموزشی دوم به لندن بازگشت، به خود ثابت کرده بود که می‌تواند از عهده مواجهه‌های ساده‌ای مانند گرفتن قهوه یا خرید کردن بربیاید. بنابراین، وی برای وظایف چالش‌برانگیزتری مانند ارائه ارزشیابی‌های پرسنلی رودررو آماده بود. فهم این مسائل به هلموت کمک کرد تا انعطاف‌پذیرتر با هر موقعیتی برخورد کند. وقتی از او خواسته شد تیم بهبود کیفیت را هدایت کند، به این نتیجه رسید که سبک رهبری‌اش باید دو مرحله‌ای باشد: آغازش آمرانه و سپس شخصی‌تر و جامع‌تر. پس از ملاقات سومش با لندن، روابط خوبی با تیم بهبود کیفیت برقرار کرده بود و اعضا ارزیابی‌های او را تأیید کردند. چرا برخی افراد قادرند در فرهنگ‌های جدید یا میان افراد ناآشنا عملکرد مؤثری داشته باشند، اما دیگران شکست می‌خورند؟ شواهد ما نشان می‌دهند که پاسخ در دانش ضمنی یا هوش هیجانی یا اجتماعی نیست؛ شخصی که سطح هوش فرهنگی بالایی دارد، می‌تواند چنین موقعیت‌هایی را بشناسد و بر آن‌ها تسلط یابد، پیگیری نشان دهد و زمانی که نیاز باشد اقدام درست را انجام دهد.
Cultural intelligence
Published in October 2004
Published in Harvard Bussiness Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
