سعید سعیدی‌پور

از تفاوت‌ها ارزش بسازید قسمت یکم

از تفاوت‌ها ارزش بسازید

قسمت یکم

تاریخ انتشار: اکتبر 1996

منتشر شده در هاروارد بیزینس ریویو

شرکت‌ها چرا باید به تنوع نیروی کار توجه کنند؟ تا چندی پیش، بسیاری از مدیران بر جنبه‌های قانونی و اخلاقی تأکید می‌کردند و تبعیض را در این دو سطح اشتباه می‌دانستند. اما این روزها دلیل دیگری نیز مطرح شده است: نیروی کار متنوع می‌تواند به بهره‌وری و اثر بخشی سازمانی کمک کند. تنوع در نیروی کار باعث ارتقای روحیه تیمی، افزایش دسترسی به بازارهای جدید و بالا رفتن بهره‌وری می‌شود. به عبارتی، متنوع‌سازی برای کسب‌وکار مفید تلقی می‌شود. اما تأثیرات مثبت تنوع دقیقاً چه هستند و چرا برخی اوقات این تلاش‌ها نتیجه معکوس به همراه دارند؟ در طول دو دهه اخیر، شرکت‌های متعددی در ایالات‌متحده برنامه‌های مختلفی برای افزایش تنوع اجرا کرده‌اند، اما اغلب این تلاش‌ها تأثیر قابل ملاحظه‌ای در افزایش بازدهی نداشته‌اند. در برخی موارد، حتی باعث بروز تنش میان کارکنان و تأثیر منفی بر عملکرد کلی شرکت شده‌اند. این موضوع ما را به یک پرسش مهم هدایت می‌کند: چرا پروژه‌های متنوع‌سازی به وعده‌های خود عمل نمی‌کنند؟ این مقاله به بررسی دلایل عدم موفقیت بسیاری از ابتکارات مرتبط با تنوع پرداخته و همچنین پارادایم نوینی را برای درک بهتر و بهره‌گیری از مزایای تنوع معرفی می‌کند. باور ما این است که آزادسازی ظرفیت‌های عظیم نیروی کار متنوع نیازمند بازنگری اساسی در دیدگاه و رفتارهای مدیریتی است. برای تحقق این تحول، مدیران ارشد باید فرضیات محدودکننده و اشتباه خود درباره تنوع را کنار گذاشته و نگاهی جامع‌تر بپذیرند. بسیاری از افراد تصور می‌کنند که تنوع در نیروی کار صرفاً به معنای افزایش نسبت گروه‌های نژادی، ملی، جنسیتی یا طبقاتی است که به طور سنتی در محیط کار حضور کمرنگی داشته‌اند. اما تحقیقات نشان داده‌اند که اگر هدف از متنوع‌سازی صرفاً حفظ این تناسب‌ها باشد، ممکن است اثرات منفی بر بهره‌وری سازمان داشته باشد. اغلب شرکت‌ها هنگام اجرای برنامه‌های متنوع‌سازی، یکی از دو مسیر زیر را پیش می‌گیرند: یا حضور زنان و اقلیت‌های نژادی را به نام عدالت اجتماعی ترویج می‌کنند یا آنان را به موقعیت‌هایی محدود می‌کنند که مستقیماً با هویت یا پیشینه‌شان در ارتباط است. در چنین شرایطی، سازمان‌ها بر این باور عمل می‌کنند که ارزش اصلی گروه‌های هویتی در شناخت بهتر آن گروه‌هاست. این دیدگاه محدودکننده است و فعالیت‌های متنوع‌سازی را دچار نقصان می‌کند. ما معتقدیم که تنوع فراتر از افزایش تعداد افراد از گروه‌های مختلف است؛ بلکه باید آن را به عنوان نمایشی از دیدگاه‌ها و رویکردهای گوناگون مشاهده کرد که افراد با پس‌زمینه‌های متفاوت به سازمان می‌آورند. اعضای گروه‌های مختلف هویتی نه تنها اطلاعات خاصی درباره بازارها ارائه می‌دهند، بلکه دانش و دیدگاه‌هایی کاملاً تازه درباره نحوه رسیدن به اهداف، طراحی فرایندها، مدیریت تیم‌ها و رهبری ارائه می‌کنند. اگر این افراد فرصت داشته باشند، می‌توانند فرضیات سازمان در حوزه‌های مختلف از جمله استراتژی‌ها، عملیات و روش‌ها را به چالش بکشند و در نهایت شرکت را به سوی رشد و نوآوری هدایت کنند. تنوع فقط نباید به متغیرهایی نظیر رنگ پوست یا قومیت محدود شود؛ بلکه یک رویکرد جامع‌تر لازم است. شرکت‌ها زمانی مزایای واقعی تنوع را تجربه خواهند کرد که از نگاه سطحی خارج شوند و آن را همچون ابزاری برای دستیابی به دیدگاه‌های خلاقانه‌تر و راهکارهای نوین بپذیرند. امروزه دو رویکرد اصلی در اغلب برنامه‌های متنوع‌سازی رایج است: رویکرد تبعیض-عدالت و رویکرد دسترسی-مشروعیت. اما ما یک چشم‌انداز جدید برای این مسئله مدیریتی پیچیده پیشنهاد می‌دهیم. تنوع نیروی کار نه تنها بهره‌وری را افزایش می‌دهد، بلکه بازارهای جدیدی را باز کرده و روحیه تیمی را تقویت می‌کند. پس چرا بیشتر ابتکارات مرتبط با تنوع نتایج معکوس ایجاد کرده و حتی بعضاً عملکرد سازمان را مختل کرده‌اند؟ این سؤالی است که پاسخش نیازمند تغییرات عمیق در نگرش مدیریتی است.

بسیاری از ما به سادگی افرادی با پیشینه‌ها و سوابق گوناگون استخدام می‌کنیم، اما فرصت بهره‌برداری واقعی از این تنوع را فراهم نمی‌کنیم. ما انتظار داریم کارکنان خود را با محیط تطبیق دهند، بدون اینکه از توانایی‌های این تفاوت‌ها برای بازتعریف روش‌های سازمانی استفاده کنیم. در مقابل، هنگامی که افراد از تفاوت‌های شخصی‌شان برای بهبود اهداف، فرآیندها، رویکردهای رهبری و شکل‌دهی تیم‌ها بهره می‌برند، آن‌ها با تمام وجود درگیر کار شده و تعهدشان نسبت به شغل بیشتر می‌شود. این امر نه تنها باعث پیشرفت شرکت، بلکه رشد فردی کارکنان نیز می‌شود. اما چگونه می‌توان چنین چرخه‌ای سازنده را به حرکت درآورد؟ برای آغاز، باید از دو رویکرد سنتی در مدیریت تنوع عبور کنیم: همگون‌سازی (یعنی همه ما یکسان هستیم) و تمایز (ارزش قائل شدن صرف برای تفاوت‌ها). باید یک رویکرد جدید به نام "ادغام" را پیش گرفت. این پارادایم با تلفیق قابلیت‌ها و تفاوت‌ها، امکان خلق ارزش از تنوع نیروی کار را فراهم می‌کند. این رویکرد هم به برابری فرصت‌ها احترام می‌گذارد و هم به تفاوت‌های فرهنگی اهمیت می‌دهد. نتیجه آن است که دیدگاه‌های متعدد افراد تأثیری مثبت بر عملکرد شرکت می‌گذارد. به‌عنوان نمونه: یک شرکت حقوقی عمومی که تمام کارکنان آن سفیدپوست بودند، تصمیم گرفت زنانی وکیل با پیشینه‌های مختلف نژادی استخدام کند. این وکلا پرونده‌هایی را مطرح کردند که سیاست‌های تبعیض‌آمیز در محیط کار مانند اجبار به استفاده از زبان انگلیسی را به چالش می‌کشید. این پرونده‌ها که پیش‌تر در چارچوب اقدامات سنتی نادیده گرفته شده بودند، باعث شدند شرکت خدمات بهتری به زنان مهاجر ارائه دهد و کیفیت کاری خود را ارتقا دهد. علاوه بر این، وکلایی که قبلاً احساس ارزشمندی زیادی نمی‌کردند، اکنون نقش مؤثرتری در شرکت داشتند و این امر شرکت را قادر ساخت تا نیروی کاری کارآمدتر و متنوع‌تر جذب کند. برای دستیابی به رویکرد ادغام، پیشنهادهای زیر قابل تأمل‌اند: 1. بحث‌های آزاد درباره فرهنگ‌های مختلف ایجاد کنید. مثلاً یک شیمی‌دان چینی در یک شرکت غذایی با تکیه بر تجربیات آشپزی خود توانست مشکل طعم‌دهندگی یک سوپ را حل کند؛ هر چند، برای حفظ پذیرش جمعی و عدم ایجاد تفاوت، ترجیح داد منبع الهام واقعی خود را نزد همکاران آشکار نکند. صحبت آزاد در مورد تفاوت‌های فرهنگی می‌تواند او را عمیق‌تر با محیط کار پیوند دهد. 2. سلسله‌مراتب‌هایی را که مانع مشارکت کامل افراد می‌شوند کنار بگذارید. برای مثال، وقتی شرکتی دایره تصمیم‌گیری‌های سالانه خود را به تمامی سطوح کارکنان گسترش داد، افراد احساس کردند که ارزش مشارکت آن‌ها درک می‌شود. 3. اعتماد سازمانی را تقویت کنید. در یک محیط کاری متنوع، بروز تنش طبیعی است. اما با پذیرش این تنش‌ها و حل سریع مشکلات، می‌توان تعهد شرکت به تنوع‌سازی را اثبات کرد. این نوع رویکرد که به آن "مدل یادگیری و اثرگذاری" می‌گوییم، جنبه‌هایی از رویکردهای سنتی را در خود دارد اما فراتر رفته و متنوع‌سازی را به عملکرد واقعی سازمان پیوند می‌دهد. هدف نهایی آن است که رهبران سازمان‌ها به اهمیت بازنگری در تعریف فعلی تنوع پی ببرند و بررسی کنند که آیا استراتژی کنونی آن‌ها هنوز مؤثر است یا نیازمند تغییراتی است. مطالعات نشان داده‌اند که سازمان‌هایی که تعریف جدید و جامعی از تنوع ارائه کرده‌اند، توانسته‌اند به نتایج بسیار بهتری دست یابند. هر چند این سازمان‌ها ممکن است به صنایع یا فعالیت‌های گوناگونی تعلق داشته باشند، اما نقطه مشترک آن‌ها در فهمیدن این نکته است که افزایش ساده تنوع جمعیتی منجر به اثربخشی سازمانی نمی‌شود. موفقیت آن‌ها وابسته به آن است که تعریف تنوع چگونه با چالش‌ها و نیازهای واقعی سازمان گره خورده باشد. رویکرد سنتی "تبعیض و عدالت" که تاکنون معمول‌تر بوده است، عمدتاً بر فراهم کردن فرصت‌های برابر و رعایت الزامات قانونی تمرکز دارد

پیشرفت در تنوع‌سازی در پارادایم‌ها اغلب بر اساس میزان موفقیت شرکت در جذب و مدیریت کارکنان ارزیابی می‌شود، نه بر این که تا چه اندازه محیط شرکت به کارکنان اجازه می‌دهد از تجربیات، استعدادها و دیدگاه‌های شخصی‌شان برای بهبود بهره‌وری استفاده کنند. در واقع، در چنین شرکت‌هایی تنوع اغلب به افراد محدود می‌شود و کمتر به تغییرات ساختاری یا کاری نفوذ می‌کند. بنابراین پرسش اصلی این است: شرکت‌هایی که موفق به افزایش تنوع جمعیتی با استفاده از رویکرد تبعیض - و - عدالت شده‌اند، چه ویژگی‌هایی دارند؟ تحقیقات نشان داده‌اند که این شرکت‌ها معمولاً تحت مدیریت رهبرانی قرار دارند که از ارزش‌های عدالت و رفتار برابر حمایت کرده و توانایی استفاده از دستورات قاطع برای اجرای این اصول را دارند. ساختار این شرکت‌ها بیشتر بوروکراتیک است و فرآیندهای کنترلی برای ارزیابی و پاداش‌دهی عملکرد کارکنان دارند. همچنین، فرهنگ آن‌ها عمیقاً ریشه‌دار و ارزش‌هایی مانند عدالت به وضوح در آن‌ها نهادینه شده است. ارتش ایالات‌متحده یکی از مثال‌هایی است که همه این عوامل را در خود دارد. این پارادایم بی‌شک مزایایی دارد؛ مانند افزایش تنوع جمعیتی و بهبود رفتارهای عادلانه. اما محدودیت‌های قابل‌توجهی نیز دارد. یکی از محدودیت‌های اساسی آن فرض تلویحی است که "همه یکسان هستند" یا باید یکسان باشند. در این رویکرد، هدف این نیست که تنوع به تغییرات ملموسی در فرهنگ سازمان یا فرآیندهای کاری منجر شود؛ بلکه این تصور غالب است که سازمان باید طوری عمل کند که گویی تفاوت‌های نژادی، جنسی یا ملیتی میان کارکنان وجود ندارد. رهبرانی که بر اساس این پارادایم عمل می‌کنند، معمولاً تفاوت‌های فردی کارکنان را با این دیدگاه مدیریت نمی‌کنند که این تفاوت‌ها فرصت‌هایی برای یادگیری، تغییر یا نوآوری سازمانی فراهم می‌کنند. بلکه بیشتر تمایل دارند بر رفتار برابر تأکید کنند، حتی اگر این تأکید موجب از بین رفتن فرصت برای شناخت بهتر فرهنگ‌ها و دیدگاه‌های مختلف شود. از سوی دیگر، این رویکرد گاهی باعث فشار بر کارکنان می‌شود تا اختلافات مهم با دیگران را نادیده بگیرند یا پنهان سازند. در نتیجه، تعارضات واقعی درباره شیوه‌ی تعریف کار یا نگرش‌های متفاوت اغلب به شکلی نادرست تفسیر می‌شوند. به عنوان مثال، اگر کارمند زنی انتقاد کند که استراتژی تبلیغاتی شرکت برای جوامع قومی مناسب نیست، ممکن است احساس کند قوانین ضمنی سازمان را نقض کرده است. یا بدتر از آن، اگر بخواهد نظر خود را بر اساس دانش شخصی‌اش توضیح دهد، ممکن است با اتهام ورود نگرش‌های نامناسب به فضای سازمان مواجه شود. این محدودیت‌ها نه تنها مانع بهره‌برداری از ظرفیت‌های یادگیری سازمان می‌شوند، بلکه می‌توانند احساس همبستگی شخصی کارمندان با کارشان را نیز کاهش دهند؛ مسئله‌ای که منبع اصلی انگیزه و خود رهبری در محیط کار است. برای درک بهتر نقاط ضعف این پارادایم، مثال شرکت مشاوره بین‌المللی آیورسن دانهام قابل توجه است. این شرکت که در سیاست‌های توسعه اقتصادی فعال بود، زمانی الگوی موفق تنوع‌سازی منابع انسانی شناخته می‌شد. فعالیت‌های متنوع‌سازی آیورسن از اوایل دهه ۱۹۷۰ آغاز شد، با تمرکز بر افزایش نمایندگان نژادی و جنسیتی در سطوح مدیریتی بالا. مدیران ارشد برای تقویت تنوع نژادی و جنسیتی تلاش کردند و تعداد قابل‌توجهی از زنان و افراد رنگین‌پوست را استخدام کردند یا تشویق کردند که به شرکت بازگردند. تا سال ۱۹۸۹، حدود ۵۰ درصد از رهبران پروژه و متخصصان شرکت زن بودند و ۳۰ درصد از مدیران ارشد رنگین‌پوست بودند. اما علی‌رغم این موفقیت‌ها، روابط نژادی در شرکت به یک چالش بزرگ تبدیل شد؛ درست زمانی که سایر سازمان‌ها قصد داشتند اقدامات آیورسن را الگو قرار دهند. این تجربه نشان داد که افزایش تنوع فقط بر ظاهر نیروهای انسانی متمرکز بوده و نتوانسته تأثیر عمیقی بر فرهنگ یا روش‌های کاری داشته باشد. در اصل، پارادایم تبعیض - و - عدالت ممکن است به ظاهر موجب پیشرفت شود

آیورسن بخشی از ظرفیت نیروی کار خود را به کارکنان خارجی اختصاص داده بود، اما در همین زمان تنش‌هایی آشکار شدند. برای مدیران ارشد باور این مسئله دشوار بود که باوجود تلاش‌های بسیار برای ایجاد محیطی مبتنی بر احترام متقابل، همچنان این نگرانی وجود داشت که مشکلاتی مرتبط با تبعیض در آیورسن به چشم می‌خورند. مدیریت از ما درخواست کرد تا به‌عنوان گروهی خارج از شرکت، وضعیت را تحلیل کنیم و ارزیابی مستقلی از این مشکل ارائه دهیم. پس از مدت کوتاهی فعالیت در این شرکت، مشخص شد که رهبران آیورسن از طریق چارچوب "تبعیض و عدالت" به موضوع تنوع نگاه می‌کنند. بااین‌حال، در حالی که آن‌ها برخوردهای نژادی را شناسایی می‌کردند، ما الگوهای پیچیده‌تری از اختلاف‌نظرها و تنش‌ها را مشاهده کردیم. بررسی‌ها نشان داد که بیشترین شدت تنش‌ها میان مدیران میانی بوده است. مطالعات و مصاحبه‌ها نشان دادند که رهبران سفیدپوست پروژه‌ها از تنوع جمعیتی استقبال می‌کردند و آن را عاملی نمایانگر پیشرفت شرکت می‌دانستند؛ اما از سوی دیگر عقیده داشتند که حضور کارکنان جدید سبب تغییر شرکت و فاصله گرفتن آن از فرهنگ و مأموریت اصلی‌اش می‌شود. برخی انتقادهای رایج بیان می‌کردند که کارکنان آمریکایی آفریقایی‌تبار و هیسپانیک مسائل جدیدی را مطرح می‌کردند که سازمان به شکل سنتی مرتبط نمی‌دانست. در نتیجه، پروژه‌هایی آغاز شد که به حساسیت فرهنگی بیشتری نیاز داشتند. این شرایط موجب نارضایتی برخی رهبران سفیدپوست پروژه‌ها شد که معتقد بودند همتایان زن و افراد رنگین‌پوست به یکی از مزایای کلیدی آیورسن، یعنی گرایش بنیادی شرکت به کمی‌سازی داده‌ها و تصمیمات، آسیب زده‌اند. از سوی دیگر، رهبران اقلیت پیشنهاد کردند که روش مشاوره شرکت بازبینی شود؛ مانند جمع‌آوری داده‌های کیفی از طریق مصاحبه، مشاهدات و تحلیل‌هایی که دیدگاه کارکنان مختلف را نیز شامل شوند. این پیشنهادها حتی فرضیه دیرینه بی‌طرفی گزارش‌های آیورسن را نیز به چالش کشید. برای مثال، این افراد اصرار داشتند آیورسن در تحلیل‌های خود به جنبه‌های ذهنی نیز توجه کند و در گزارش‌هایش نظرات معارض را، حتی اگر مخالف رویکردهای سنتی شرکت باشد، بگنجاند. تحقیق ما، مبتنی بر یک پروژه بلندمدت، تلاش داشت سه چالش کلیدی مدیریتی را روشن کند: نخست، چگونگی دستیابی و حفظ تنوع نژادی و جنسیتی در سطوح اجرایی؛ دوم، تأثیر تنوع بر فرآیندها و عملکرد سازمان؛ و سوم، نقش رهبران در تبدیل‌شدن تنوع به عنصری سازنده یا مخرب برای سازمان. طی شش سال همکاری با سه سازمان با تنوع جمعیتی بالا—یک شرکت حقوقی کوچک شهری، یک بانک محلی و یک شرکت مشاوره—و بررسی نه سازمان دیگر از صنایع مختلف، ما دریافتیم که بسیاری از مشکلات از فرضیات محدودکننده درباره معنای تنوع ناشی می‌شوند. مشکلات موجود در آیورسن نیز ناشی از وابستگی‌های گروه‌های هویتی بود؛ اما برخلاف تصورات رایج، نشانه‌هایی از نژادپرستی کلاسیک در آن‌ها مشاهده نشد. بااین‌حال، مدیریت ارشد آیورسن بر نوع خاصی از تعارضات بین مدیران سفیدپوست و زیردستان غیر سفیدپوست تمرکز کرده بود؛ گویی توجه به این مسئله برایشان راحت‌تر از بررسی تعارضات عمیق‌تر میان همتایان مدیریتی بود. بنابراین، مسئله اصلی در مدل مدیریتی آیورسن نهفته بود که دیدگاه تزریقی آن به عدالت و برابری باعث ایجاد یک نقطه کور شناختی شده بود. این رویکرد موجب شده بود که مدیریت ارشد نتواند مشکلات واقعی را تشخیص دهد و به شیوه‌ای مؤثر آن‌ها را حل کند.