از تفاوت‌ها ارزش بسازید
قسمت دوم
تاریخ انتشار: اکتبر 1996
منتشر شده در هاروارد بیزینس ریویو
شرکت نیازمند یک تغییر فرهنگی اساسی بود که درک کند پس از دستیابی به اهداف عددی و آماری، باید چگونه با تنوع نیروی انسانی خود برخورد کند. اگر هدف این است که تمامی کارکنان آیورسن دانهام حداکثر توانایی‌های خود را در راستای اهداف سازمان بکار گیرند، شرکت باید به مدلی دست یابد که زمینه بحث آزاد و صریح پیرامون مفهوم واقعی تفاوت‌های گروه‌های هویتی را فراهم سازد و روش‌های استفاده از این تفاوت‌ها را به عنوان منابع ارزشمندی برای بهبود اثربخشی فردی و سازمانی شناسایی کند. امروز، آیورسن همچنان به دلیل مقاومت مدیران ارشد در برابر این تحول فرهنگی، با چالش‌هایی ناشی از تنوع نیروی کار خود مواجه است. در دهه‌های 1980 و 1990، پارادایم دسترسی-و-مشروعیت در فضای رقابتی این دوران، رویکردی نوین و توجیه‌پذیر برای مدیریت تنوع مطرح کرد. برخلاف پارادایم تبعیض-و-عدالت که بر ایده‌آل‌سازی همگونی و پذیرش هویت‌های متنوع تأکید داشت، پارادایم دسترسی-و-مشروعیت مبتنی بر پذیرش و بزرگداشت تفاوت‌ها بود. اساس انگیزه پارادایم دسترسی-و-مشروعیت این‌گونه قابل توصیف است: با چندفرهنگی‌تر شدن جامعه آمریکا و رشد سریع قدرت اقتصادی گروه‌های قومی جدید، شرکت‌ها برای دستیابی به بخش‌های متمایز بازار باید نیروی کاری با تنوع جمعیتی بیشتری داشته باشند. نیروی انسانی چندزبانه می‌تواند نیازهای مشتریان را بهتر درک کرده و به آن‌ها خدمات بهتری ارائه دهد و در عین حال حس اعتماد و مشروعیت نزد آنان ایجاد کند. بنابراین، تنوع‌سازی نیروی کار نه تنها اقدامی عدالت‌محور بلکه تصمیمی منطقی در راستای تقویت کسب‌وکار است. سازمان‌هایی که این پارادایم را با موفقیت عملی کردند، اغلب توانسته‌اند ویژگی‌های جمعیتی خود را با جامعه هدف هماهنگ سازند تا دسترسی به مشتریان متنوع‌تر و کسب مشروعیت نزد آنان را ممکن کنند. برای نمونه، برخی بانک‌های سرمایه‌گذاری مدت‌هاست تلاش کرده‌اند واحدهای مالی خود را با ترکیب جمعیتی شوراهای شهری هماهنگ کنند. همچنین شرکت‌هایی که بازار را بر اساس جنسیت، نژاد یا دیگر پارامترهای جمعیتی تقسیم‌بندی کرده‌اند، اغلب به ایجاد واحدهای بازاریابی ویژه پرداخته‌اند که نتیجه آن فراهم شدن فرصت‌های شغلی و مدیریتی بیشتر برای زنان و رنگین‌پوستان بوده است. وجه مشترک اکثر شرکت‌هایی که موفق به اجرای این پارادایم شده‌اند، فعالیت در محیط‌های کسب‌وکاری با تنوع روزافزون جمعیتی میان مشتریان یا کارکنان است. در چنین شرایطی، این پارادایم با تکیه بر انگیزه بازارمحور خود، زمینه‌ای مناسب برای ایجاد مزیت رقابتی به وجود می‌آورد. اما این رویکرد هم محدودیت‌هایی دارد. بسیاری از سازمان‌ها در جستجوی ورود به بازارهای جاویژه، بر نقش تفاوت‌ها تأکید می‌کنند بدون اینکه به تحلیل واقعی تأثیر این تفاوت‌ها بپردازند. برخلاف رویکرد پارادایم تبعیض-و-عدالت که سریعاً تفاوت‌ها را برای حفظ هماهنگی کمرنگ می‌کند، رهبران رویکرد دسترسی-و-مشروعیت بیشتر تمایل دارند افراد با مهارت‌های مرتبط با بازارهای جاویژه را در واحدهایی خاص متمرکز کنند، بدون آنکه سازوکار ادغام این قابلیت‌ها در روند اصلی شرکت را مورد بررسی قرار دهند. نمونه‌ای از این وضعیت را می‌توان در اکسس کپیتال مشاهده کرد. این شرکت سرمایه‌گذاری آمریکایی در اوایل دهه 1980 تلاش جسورانه‌ای برای گسترش بازارهای خود در اروپا آغاز کرد. اکسس در ابتدای کار خود با چالش‌های جدی روبرو شد؛ کارکنانی که از ایالات‌متحده به دفاتر خارجی منتقل شده بودند، اعتبار کافی نداشتند، از هنجارهای فرهنگی و شرایط بازار محلی بی‌خبر بودند و توانایی برقراری ارتباط مؤثر با مشتریان بومی را نداشتند. برای رفع این موانع، اکسس اقدام به استخدام اروپاییانی کرد که در دانشکده‌های مدیریت کسب‌وکار آمریکایی تحصیل کرده بودند و آن‌ها را به تیم‌های دفاتر خارجی افزود. این استراتژی نتایج مثبتی به همراه داشت
آن‌ها شرکت را بهترین بانک سرمایه‌گذاری جهان می‌دانستند. سال‌ها گذشت و دفاتر خارجی اکسس رشد کردند، اما برخی رهبران به تدریج احساس کردند که شرکت نمی‌تواند به‌طور کامل از تنوع فعالیت‌هایش بهره‌برداری کند. حتی برخی از آن‌ها شک داشتند که شیوه مدیریت تنوع نیروی کار شرکت ممکن است آن را آسیب‌پذیر سازد. یکی از مدیران ارشد آمریکایی عنوان کرد که درک فرهنگی در میان تیم‌های مختلف وجود ندارد و اگر مثلاً تیم فرانسوی استعفا دهد، مشخص نیست چگونه باید مشکل را مدیریت کرد. او تأکید کرد که شرکت هیچ‌گاه به عمق تفاوت‌های فرهنگی و تأثیر آن‌ها بر فرآیندهای کاری نپرداخته است. تیم‌های کشورهای مختلف عملکرد خوبی داشتند، اما روش‌ها و ظرایف کاری آن‌ها نادیده گرفته شده است. این مدیر توضیح داد که شرکت اروپایی‌هایی را که در آمریکا تحصیل کرده بودند، استخدام می‌کرد، زیرا تصور می‌شد مشکل عدم موفقیت آن‌ها در فرهنگ اروپا ریشه دارد. اما با گذشت ده سال، مشکل همچنان پابرجاست و شرکت هنوز نمی‌داند چگونه باید نقاط ضعف خود را بشناسد و از تجارب فرهنگی کارکنانش بهره ببرد. اکسس کپیتال همواره به تفاوت‌ها ارزش قائل بود، به همین دلیل تیم‌های کشوری توسعه یافتند، اما سازمان هرگز تلاش نکرد تا این تفاوت‌ها را در فرهنگ سازمانی خود ادغام کند. مدل دسترسی و مشروعیت، که بر برآورده کردن نیازهای فوری در بازارهای خاص تمرکز دارد، به شرکت اجازه داده است در بازارهای جاویژه با موفقیت عمل کند. بااین‌حال، این مدل نتوانسته است از مهارت‌ها و دیدگاه‌های فرهنگی کارکنان برای تقویت و گسترش دانش سازمانی بهره بگیرد. تحت همین چارچوب، بسیاری از کارکنان استخدام‌شده برای ارتباط با بازارهای خاص به مرور احساس کردند که فرصت‌های شغلی در سایر بخش‌های سازمان برای آن‌ها محدود است. این کارکنان با این تصور مواجه شدند که تجربیاتشان نه‌تنها ارزشمند دانسته نمی‌شود بلکه تنها در محدوده‌ای خاص کاربرد دارد. چنین همکاری‌هایی نهایتاً می‌تواند منجر به ناامیدی و ایجاد مسیرهای شغلی نامطلوب برای این کارکنان شود. در مقابل، برخی سازمان‌ها از جمله اکسس کپیتال اخیراً به این نتیجه رسیده‌اند که رویکرد صرفاً ابزاری به تنوع نمی‌تواند پتانسیل واقعی آن را نمایان کند. این شرکت‌ها اکنون تلاش می‌کنند تا تنوع را به بخشی کلیدی از چشم‌انداز و استراتژی سازمانی تبدیل کنند. آن‌ها متوجه شده‌اند که تصمیمات کارکنان اغلب تحت تأثیر پیشینه‌های فرهنگی آن‌ها شکل می‌گیرد و بر این اساس، قصد دارند بازارها، محصولات، مأموریت‌ها و حتی فرهنگ سازمانی خود را بازتعریف کرده و ارتقا دهند.
شرکت‌هایی از نوع مورد بحث، برای مدیریت تنوع، از ترکیبی از "پارادایم یادگیری و اثربخشی" بهره می‌برند. این رویکرد به آن‌ها امکان می‌دهد تا از مزایای متنوع‌سازی در سطح واقعی سود ببرند. یک نمونه شاخص این نوع مدیریت در شرکت حقوقی کوچک "دیویی اند لوین" واقع در شمال شرق آمریکا مشاهده می‌شود. این شرکت که پیش‌تر ماهیت انتفاعی داشت، در دهه ۱۹۸۰ متوجه شد که مشتریان زن آن، مخصوصاً در پرونده‌های حقوق کاری، عمدتاً سفیدپوست هستند. کادر حقوقی تماماً سفیدپوست این شرکت این موضوع را ضعف قلمداد کرد، زیرا با مسئولیت قانونی آن‌ها برای حمایت از تمامی زنان همخوانی نداشت. به علاوه، از منظر پارادایم "دسترسی و مشروعیت"، چنین وضعیتی مناسب کسب‌وکارشان نبود. در پاسخ به این نیاز، شرکت اقدام به استخدام یک وکیل زن هیسپانیک کرد، با این امید که او بتواند مشتریانی از جامعه خود جذب کند و همچنین تعهد شرکت به حمایت از همه زنان را نشان دهد. نتیجه چیزی فراتر از حد انتظار بود. وکیل جدید پیشنهاداتی نوآورانه در مورد نوع پرونده‌هایی که شرکت باید بر عهده بگیرد ارائه داد، و مدیران ارشد با دیدگاهی باز آن‌ها را پذیرفتند. در پی این تغییرات، زنان رنگین‌پوست بیشتری به تیم حقوقی شرکت اضافه شدند که خود ایده‌های تازه‌ای به همراه آوردند. شرکت اکنون وارد حوزه‌هایی شده است که در گذشته به دلیل نبود شفافیت ارتباط میان مأموریت سازمان و این مسائل به آن‌ها اعتنایی نمی‌کرد. برای مثال، این شرکت اکنون علیه سیاست‌های دستور به "استفاده انحصاری از زبان انگلیسی در محیط کار" اقامه دعوی می‌کند؛ حوزه‌ای که پیش‌تر نادیده گرفته می‌شد زیرا مشمول قوانین سنتی تبعیض مثبت نبود. با این حال، دیویی اند لوین اکنون ارتباط میان این سیاست‌ها و مشکلات کاری گروه بزرگی از زنان - عمدتاً مهاجران جدید - را دریافته است. همان‌طور که یکی از مدیران سفیدپوست شرکت توضیح می‌دهد، تنوع جمعیتی موجود در شرکت باعث شده تا نگاهی وسیع‌تر به مسائل حقوقی داشته باشند و آن‌ها را با خلاقیتی که پیش‌تر امکان‌پذیر نبود تحلیل کنند و حل نمایند. این تحولات نه‌تنها کیفیت کار شرکت را افزایش داده بلکه ذات مأموریت سازمان را نیز عمیقاً تغییر داده است. موفقیت‌های به دست آمده دیویی اند لوین را مصمم‌تر کرده تا نیروی کاری متنوع‌تری بسازد. کارمندان رنگین‌پوست احساس می‌کنند که جایگاهشان محترم شمرده می‌شود و استخدامشان تنها جنبه نمایشی ندارد؛ بسیاری عنوان کرده‌اند که برخورد دوستانه و محترمانه‌ای دریافت می‌کنند که پیش‌تر تجربه نکرده بودند. نتیجه این بوده که شرکت توانسته بدون چالش خاصی استعدادهای حرفه‌ای متنوع را جذب و حفظ کند. اگر پارادایم "تبعیض و عدالت" تلاش دارد تا با هدف همگون‌سازی فرهنگی، نیروی کاری متناسب با ترکیب جمعیتی ایجاد کند و همه اعضا را به یک شکل رفتار کند، پارادایم "دسترسی و مشروعیت" بر تمایز افراد تمرکز می‌کند تا هر فرد را بر اساس ویژگی‌های خاص خود در جای مناسبی قرار دهد که با بازارها و حوزه‌های خاص همخوانی داشته باشد. در مقابل این دو، یک پارادایم جدید و جامع‌تر مطرح است که سازمان را حول محور یکپارچگی می‌سازد. "همگون‌سازی" بیش از حد بر مفهوم یکسان بودن تأکید دارد و "تمایز"، همان‌طور که نشان داده شد، رویکردی انحرافی پیدا می‌کند. مدل جدید مدیریت تنوع اما از هر دو فراتر می‌رود؛ شبیه پارادایم عدالت، فرصت برابر برای همه را تشویق می‌کند و نظیر پارادایم دسترسی، تفاوت‌های فرهنگی افراد را به رسمیت شناخته و ارزشمند می‌داند. با این حال، این مدل جدید سازمان را قادر می‌سازد تا تفاوت‌ها را درونی کند، از آن‌ها بیاموزد و رشد کند. به بیان دقیق‌تر، اگر این مدل به‌طور کامل پیاده شود، اعضای سازمان خواهند توانست بگویند: ما با وجود تفاوت‌هایمان، نه صرفاً علی‌رغم آن‌ها، بخشی از یک تیم واحد هستیم.
ادامه دارد...
از تفاوت‌ها ارزش بسازید قسمت سوم
Create value from differences
Part 2
Published in October 1996
Published in Harvard Bussiness Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
