از تفاوت‌ها ارزش بسازید
قسمت سوم
تاریخ انتشار: اکتبر 1996
منتشر شده در هاروارد بیزینس ریویو
هشت پیش‌نیاز برای تغییر پارادایم دیویی اند لوین را می‌توان نمادی از تمایل به پذیرش تحول و شجاعت در ایجاد تغییرات بنیادین دانست. با این حال، تا زمانی که سازمان‌هایی که همچنان درگیر دو پارادایم دیگر هستند از بازاندیشی در تنوع و پرهیز از نقاط کور شناختی بهره‌مند نشوند، فرصت‌های بسیاری از دست خواهد رفت. در چنین حالتی، تنش‌ها شناسایی نمی‌شوند و شرکت‌ها همچنان نمی‌توانند مزایای بالقوه تنوع را درک و از آن بهره‌برداری کنند. اینجاست که این پرسش پدید می‌آید: شرکت حقوقی دیویی اند لوین و سایر سازمان‌هایی که پارادایم سوم را پذیرفته‌اند چه ویژگی‌هایی دارند که به آن‌ها امکان می‌دهد بیشترین استفاده را از تنوع خود ببرند؟ پژوهش‌های ما نشان داده است که هشت شرط اساسی می‌تواند سازمان‌ها را در بهره‌گیری بهینه از تفاوت‌های هویتی گروه‌ها برای یادگیری، رشد و نوسازی یاری دهد. اولین شرط این است که رهبری باید بپذیرد نیروی کاری متنوع نه تنها دیدگاه‌ها و رویکردهای مختلفی را به کار ارائه می‌دهد، بلکه این تفاوت‌ها منابع قابل‌توجهی برای رشد سازمانی هستند. همچنین، باید برای تنوع افکار و بینش‌ها ارزش قائل شد. به عنوان نمونه، یک شرکت خدمات مالی پیش‌تر بر این باور بود که تنها مدل موفق فروش از طریق تماس‌های سریع و تهاجمی تلفنی ممکن است. اما زمانی که این شرکت تنوع در روش کاری خود را بازبینی کرد، مشخص شد موفق‌ترین فروشندگان آن زنانی بودند که رویکردی آهسته و مبتنی بر ایجاد روابط مطمئن در پیش گرفته بودند. اکنون مدیریت ارشد این شرکت، تفاوت میان گروه‌های هویتی و سبک‌های کاری را به رسمیت شناخته و مشاهده کرده است که بیش از یک روش برای دستیابی به نتایج مثبت وجود دارد. پیش‌نیاز دوم نشان می‌دهد رهبری باید در طول مسیر یادگیری و سازگاری با پارادایم جدید ثبات قدم داشته باشد. چالش‌های مطرح‌شده به دلیل بیان دیدگاه‌های متفاوت باید به رسمیت شناخته شوند و فرصت‌های یادگیری ناشی از آن مورد استفاده قرار گیرد. فرهنگ سازمانی نیز باید بر استانداردهای عملکرد بالا برای همه تأکید کند. فرضیات منفی مانند انتظارات پایین‌تر از گروه‌های خاص (مانند زنان یا اقلیت‌ها) باید کنار گذاشته شود، چرا که این باورها معمولاً به پیش‌گویی‌های مخرب تبدیل می‌شوند. رسیدن به پارادایم سوم ملزم به باور بر پتانسیل همه کارکنان برای مشارکت کامل در مسیر فعالیت سازمان است. به عنوان مثال دیگر، موسسه مالی "فرست اینترستیت" را می‌توان ذکر کرد. این بانک که مشتریان آن عمدتاً از جامعه اقلیت تشکیل شده‌اند، مأموریت خود را خدمت به این جامعه تعریف کرده است. ساختار غیر بروکراتیک، عدم تعصب فرهنگی و حمایت از انتقادهای سازنده از ویژگی‌های بارز آن هستند. با این حال، استفاده از خط‌مشی‌ای که مدرک دانشگاهی را پیش‌شرط ارتقای مسئولان وام قرار می‌داد مشکلاتی را ایجاد کرده بود. طی چالشی از سوی کارکنان پشتیبانی، سؤال‌هایی مطرح شد که چرا باید کسانی با مهارت و تجربه در انجام وظایف مشابه مسئولان وام از ارتقا محروم شوند. بررسی‌های انجام‌شده نشان داد که این مسئله بیشتر به طبقه اجتماعی مرتبط است تا جنسیت یا نژاد. برای رفع این چالش‌ها، مدیریت می‌بایست به تغییرات ساختاری و نگاه جدید به خط‌مشی‌های گذشته تن دهد. این تغییرات شامل ایجاد مسیرهایی برای رشد افراد بدون مدارک تحصیلی و پذیرش انعطاف‌پذیری در سیاست‌ها برای شناسایی پتانسیل کارکنان می‌شد. چنین تحولی نیازمند آمادگی رهبری برای کنار گذاشتن رویکردهای سنتی و حرکت به سوی ترکیب دیدگاه‌های جدید بود.
امروزه تغییرات در رهبری بانک‌ها به شکل قابل‌توجهی جریان دارد، اما این تحولات به هیچ وجه ساده نیستند. مدیران ارشد اکنون باید از اختلافات و تنش‌هایی که در نتیجه برخورد دیدگاه‌های مختلف نسبت به شیوه‌های کاری ایجاد شده‌اند، عبور کرده و به این فرآیند تغییر به عنوان فرصتی برای یادگیری و رشد نگاه کنند. تغییر پارادایم در سازمان‌هایی که پارادایم جدیدی را به کار گرفته‌اند، از جمله فرست اینترستیت، در حال انجام است. این تحول نه تنها محدود به این بانک بلکه شامل سازمان‌های دیگری نیز می‌شود که رهبران آن‌ها نقش مهمی در تسهیل تغییرات و ایجاد فضای مناسب دارند. مشاهدات ما نشان داده‌اند که در سازمان‌هایی که چشم‌انداز جدیدی را پذیرفته‌اند، رهبران و مدیران و به تبع آن‌ها کارکنان، اقدامات مشخصی انجام می‌دهند. گام اول شامل تلاش برای ایجاد ارتباط ذهنی و درک بهتر تفاوت‌های هویتی است. رهبران در این سازمان‌ها وقت و انرژی بسیاری صرف می‌کنند تا بفهمند اعضای گروه‌های مختلف چگونه معانی اجتماعی را تفسیر می‌کنند و این معانی چگونه روی شیوه تعریف وظایف و انجام کارها تأثیر می‌گذارند. زمانی که چنین کاوش‌هایی صورت نگیرد، یادگیری از تفاوت‌ها معمولاً منفعلانه خواهد بود؛ یعنی تنها در واکنش به بحران‌ها و بدون بهره‌گیری واقعی از تنوع. برای مثال، وضعیت در شرکت ایورسن دانهام نشانگر فرصت‌های از دست رفته‌ای است که از عدم بهره‌گیری مناسب از این تنوع ناشی شده‌اند. این شرکت به جای استفاده از تفاوت‌ها به عنوان ابزاری برای کسب شناخت جدید و ایجاد روش‌های نوین جهت دستیابی به مأموریت خود، همچنان به رویکردهای سنتی پایبند ماند. نتیجه این بود که بحث درباره اختلافات بیشتر در قالب قضاوت درباره عدالت یا نژادپرستی خلاصه شد. چنین دیدگاه محدودی درباره نقش مثبت نژاد در سازمان باعث شد افراد نتوانند تأثیر بالقوه تنوع بر عملکرد کاری را درک کنند. نمونه‌ای دیگر نشان می‌دهد که رهبرانی که پارادایم جدید را پذیرفته‌اند چگونه توانسته‌اند پیوند میان تنوع فرهنگی و اهداف سازمان را برقرار سازند. معاون یکی از شرکت‌های بزرگ بیمه آمریکا با شکایتی از سوی یکی از مدیرانش مواجه شد. این مدیر خواهان کاهش رتبه یکی از کارمندان زن آمریکایی-آفریقایی تبار بود؛ فردی که تنها سه ماه پیش برای یک موقعیت رهبری استخدام شده بود. مدیر مذکور گفت عملکرد کارمند مورد نظر ناامیدکننده بوده، زیرا او نه مهارت‌های رهبری مورد انتظار را نشان داده و نه تأثیری مثبت بر تیم مدیریتی گذاشته است. معاون پس از بررسی، متوجه شد مدیر این کارمند را بر اساس شناخت قبلی از کلیسا استخدام کرده بود؛ جایی که شاهد سبک رهبری مؤثر او بوده است. معاون پرسشی اساسی مطرح کرد: چرا این کارمند نمی‌تواند مهارت‌های خود را در محیط کاری فعلی پیاده کند؟ جلسه‌ای میان معاون، مدیر مربوطه و کارمند برگزار شد تا موضوع بررسی شود. کارمند توضیح داد که سبک رهبری او تنها زمانی جواب می‌دهد که بتواند بدون محدودیت آن را اجرا کند. او اضافه کرد که فضای فعلی شرکت چنین آزادی عملی به او نداده و باعث شده سبک او محدود شود. این مثال نشان می‌دهد چگونه تطابق فرهنگی و محیط کاری می‌تواند بر اجرای مهارت‌ها تأثیر بگذارد. مدیرانی که توانایی تشخیص چنین مسائل بنیادی را دارند، قادر خواهند بود ضمن حل مشکلات به شکوفایی نیروی انسانی کمک کنند.
این متن به موضوع تنوع فرهنگی و اثرات آن بر سبک‌های کاری و تعاملات سازمانی می‌پردازد. در ابتدا، روایت از زن ارتقا یافته‌ای آغاز می‌شود که باوجود شایستگی‌هایش با دشواری‌هایی در تحقق نقش رهبری مواجه بود. علت اصلی این مشکل به عدم حمایت فرهنگ سازمان از سبک کاری او بازمی‌گردد، نه به توانایی رهبری یا مسائل جنسیتی. این زن که مدت‌ها در محیطی کم‌ارزش دیده شده بود، ناچار شده بود خود را از هویتش در جامعه محلی جدا کند تا با فضای کاری تطبیق یابد. مدیران ارشد به تدریج متوجه شدند که چالش‌های کارکنانی نظیر این زن، ناشی از تفاوت‌های فرهنگی و ناکامی سازمان در بهره‌گیری از قابلیت‌های فردی اعضا است. آن‌ها همچنین فهمیدند که تنوع فرهنگی می‌تواند منبعی ارزشمند باشد، تنها اگر سازمان فضای کافی برای استفاده آشکار از دانش و تجربه افراد ایجاد کند. در مقابل، ترس از قضاوت نادرست ممکن است کارکنان را به پنهان کردن نقاط قوتشان سوق دهد و فرصت‌های یادگیری و پیشرفت جمعی را از دست دهد. نمونه‌ای دیگر این موضوع را با داستان لیندا، شیمیدانی چینی، نشان می‌دهد. لیندا هنگام حل مشکل محصول جدید شرکت، از دانش آشپزی مرتبط با فرهنگش استفاده کرد اما منابع الهام خود را به همکارانش منتقل نکرد؛ از ترس اینکه این امر او را غیرحرفه‌ای جلوه دهد یا با محیط مردسالار و سفیدپوست سازمان ناسازگار نشان دهد. چنین شرایطی که ناشی از تعصبات فرهنگی و جنسیتی بود، به محدودیت‌های ناگفته‌ای منجر شد که ممکن بود به شغل لیندا آسیب وارد کند. با وجود اهداف اعلام شده سازمان در راستای تنوع‌بخشی نیروی کار، مثال لیندا نشان داد که این برنامه‌ها در مواجهه با شرایط واقعی و روزمره شکست خورده‌اند. عدم حمایت سازمان از تجربیات فرهنگی کارکنان موجب می‌شود فرصت‌های ترقی و بهره‌برداری از توانایی‌های آن‌ها از دست برود. سازمانی که به‌راستی به تنوع فرهنگی اعتقاد دارد، باید موانع فرهنگی، جنسیتی و نژادی را که بر سر راه مشارکت کامل کارکنان قرار دارند برطرف کند. رهبران چنین سازمان‌هایی علیه سلطه‌گری‌های آشکار مانند نژادپرستی یا تبعیض جنسیتی به‌طور فعال عمل می‌کنند و هیچ‌گونه تحملی نسبت به این موارد ندارند. علاوه بر این، آن‌ها آگاهند که الگوهای سلطه ممکن است به شکل خاصی در سازمان بازتولید شوند و مانع بهره‌گیری کامل از قابلیت‌های کارکنان شوند.
برای نمونه، یافتن سازمان‌هایی که در آن‌ها یک واحد وظیفه‌ای خود را برتر از دیگری بداند، موضوعی معمول است. اعضای گروه‌هایی که به‌عنوان گروه درجه دوم تلقی می‌شوند، اغلب سازمان را با عباراتی توصیف می‌کنند که شبیه به اظهارات کسانی است که تبعیض گروه‌های هویتی را تجربه کرده‌اند. نتیجه چنین سرکوبی، صرف‌نظر از منشأ آن، کاهش بهره‌وری و تعهد کارکنان است. رهبران سازمان‌ها، علاوه بر روشن و صریح اعلام کردن ممنوعیت تمامی اشکال سلطه، چه اقداماتی می‌توانند انجام دهند؟ آن‌ها باید بر پیش‌فرض‌ها و برداشت‌های خود درباره قابلیت‌های تمامی کارکنان بازنگری کنند. چراکه برداشت‌های منفی، هرچند ناخودآگاه باشند، معمولاً به شکل قدرتمندی و به‌صورت غیرکلامی به دیگران منتقل می‌شوند. برای مثال، در یکی از شرکت‌ها، مدیران این تصور را پذیرفته بودند که بهره‌وری و کیفیت کارخانه‌های محلات فقیرنشین نمی‌تواند برابر با سایر کارخانه‌ها باشد. این نگرش منفی به‌واسطه باورهای شخصی ناخودآگاه مدیرعامل تقویت شده بود؛ او به‌طور ضمنی باور داشت که کارکنان این مناطق—اغلب آفریقایی-آمریکایی یا هیسپانیک—توانایی انجام کارهایی هم‌تراز با سایرین را ندارند. اما زمانی که این موضوع بررسی شد و مدیرعامل این نگرش غلط را اصلاح کرد، تیم رهبری به مرور مسئولیت بهبود شرایط را بر عهده گرفتند. نتیجه این اقدام، افزایش قابل ملاحظه عملکرد کارخانه‌ها و انتقال این پیام به کل سازمان بود که تمامی نیروی کار، پتانسیل کامل خود را دارند. در مثالی دیگر، در یک شرکت بیمه، تصمیم تیم مدیریتی برای حمایت از زنی آمریکایی-آفریقایی که به تازگی ترفیع گرفته بود، موجب شد که آنان به جای تسلیم شدن در برابر برداشت‌های منفی یا فشارهای سازمانی، راهبرد جدیدی برای توانمندسازی او ایجاد کنند. آن‌ها از او دعوت کردند تا سبک رهبری منحصربه‌فرد خود را با تمامی ظرفیت‌هایش اعمال کند و تأکید کردند که هدف اصلی این است که کارها به شکلی مؤثر انجام شوند، نه اینکه قوانین سنتی رفتار بر همه تحمیل شود. این الگوی توانمندسازی می‌تواند در سطوح کلان‌تر نیز تأثیرگذار باشد. به‌عنوان نمونه، در یک شرکت شیمیایی بزرگ، مدیرعامل کنفرانس‌های استراتژی سالانه را که پیش‌تر تنها به مدیران اجرایی محدود بود، به کلیه سطوح سلسله مراتبی باز کرد. این اقدام هم استفاده از تنوع نیروی کار در بحث‌های استراتژیک را ممکن ساخت و هم موجب تغییرات مثبت در نگرش‌ها شد. در فرآیند تغییر الگوها برای تقویت تنوع و مشارکت مؤثرتر کارکنان، نکته مهم حفظ اعتماد سازمانی است. از دست رفتن اعتماد می‌تواند یکی از سریع‌ترین عوامل نابودکننده تغییرات مثبت باشد. بنابراین رهبرانی که سازمان‌هایشان را به سوی موفقیت در پذیرش تنوع و نهادینه کردن پارادایم "یادگیری و اثرگذاری" هدایت کرده‌اند، فضاهایی امن ایجاد کرده‌اند تا کارکنان بتوانند آزادانه ایده‌ها و احساسات خود را بیان کنند. آن‌ها همچنین پویایی‌های طبیعی ناشی از تنش‌ها طی این تغییرات را پذیرفته و با برقراری گفت‌وگوهای صادقانه و حساسیت به این مسائل، تنش‌ها را برطرف کرده‌اند. هر چه میزان خودابرازی در میان کارکنان بیشتر شود، ممکن است آسیب‌پذیری‌های موقتی ظاهر شوند؛ اما مدیرانی که متعهدانه و با حساسیت به مدیریت این تحولات پرداخته‌اند، اعتماد خود را به کارکنان نشان داده و سازمان‌ها را در مسیر تازه‌ای برای شکوفایی قرار داده‌اند.
تحقیقات شش‌ساله اخیر ما نشان داده است که یکی از دلایل اصلی ناتوانی شرکت‌ها در دستیابی به مزایای عملکردی مورد انتظار، وجود محدودیت‌های ریشه‌ای در مدیریت سطوح بالای متنوع‌سازی است؛ به‌ویژه درک رهبران از هدف و ارزش نیروی کاری متنوع. ما در این مطالعات، دو رویکرد رایج به متنوع‌سازی و محدودیت‌ها و پیامدهای آن‌ها را بررسی کرده و چارچوبی جدید برای فهم و مدیریت این مفهوم با استفاده از پارادایم یادگیری ارائه کردیم. اثربخشی این رویکرد، هرچند در تعداد معدودی از سازمان‌های پیشرو قابل مشاهده است، اما هنوز در مراحل ابتدایی خود قرار دارد. انتظار داریم که با افزایش تلاش سازمان‌ها برای به‌کارگیری عملی استراتژی‌های متنوع‌سازی، چالش‌ها و مشکلات جدید و غیرقابل‌پیش‌بینی‌ای ظهور کنند.
Create value from differences
Part 3
Publish ed in October 1996
Published in Harvard Bussiness Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
