سعید سعیدی‌پور

روش درست مدیریت مدیران اعزامی به خارج قسمت دوم

روش درست مدیریت مدیران اعزامی به خارج

قسمت دوم

تاریخ انتشار: آوریل 1999

منتشر شده در هاروارد بیزینس ریویو

او به دلیل تغییرات ایجاد شده موفق شد توجه بسیاری را به یورودیزنی جلب کند. میزان اشغال هتل‌ها به شدت افزایش یافت و یورودیزنی اولین سود عملیاتی خود را اعلام کرد. بورکه پس از این اتفاق اظهار داشت که مأموریتش در یورودیزنی او را واداشت تا فرضیات دیرینه‌ای را که بر اساس تجربیات و کارش در دیزنی شکل گرفته بودند، به چالش بکشد. او ادامه داد: «پس از زندگی در فرانسه به این درک رسیدم که باید دنیا را به شکلی کاملاً متفاوت ببینم.» دو هدف اصلی پروژه‌های بین‌المللی، یعنی تولید دانش و توسعه رهبران جهانی، با یکدیگر تناقضی ندارند. با این حال، بعید است یک مأموریت بین‌المللی بتواند هر دو هدف را به طور هم‌زمان یا به شکلی برابر محقق کند. هر کارمندی که به خارج اعزام می‌شود نه الزاماً واجد دانش فراوان برای انتقال است و نه همیشه پتانسیل تبدیل شدن به مدیرعامل آینده شرکت را دارد. نکته اساسی اینجا است که مدیران اجرایی باید از همان ابتدا به روشنی بدانند شخصی را چرا به مأموریت می‌فرستند، هدفی که باید ورای حل مشکلات سریع کاری باشد. همچنین، بسیار مهم است که خود افراد اعزامی نیز دلیل مأموریتشان را به خوبی درک کنند. آیا برای تولید دانش اعزام می‌شوند یا برای تقویت مهارت‌های رهبری؟ در شرکت‌های اثربخش که مورد بررسی قرار گرفتند، این نوع اطلاعات به متخصصان اعزامی کمک می‌کند تا بر اهداف درست و ابزارهای مناسب تمرکز کنند. به عنوان نمونه، یک شرکت ارتباطاتی اخیراً یکی از متخصصان ارشد تولید ناب خود را از آسیا به ایالات‌متحده فرستاد تا روش‌هایی را که در سنگاپور و ژاپن به کمال رسیده بودند، به مدیران آمریکایی معرفی و اجرا کند. انتظار مدیران ارشد این نبود که فرد اعزامی مهارت‌های رهبری خود را ارتقا دهد، زیرا او را در سطوح مدیریت ارشد نمی‌دیدند. بنابراین این فرد توانست بدون انتظارات غیرواقع‌بینانه، انرژی خود را صرف انتقال دانش کند و پس از بازگشت نیز چشم‌داشتی به ترفیع فوری نداشت. شرکت‌هایی که فعالیت‌های بین‌المللی دارند گهگاه با بحران‌های غیرمنتظره مواجه می‌شوند. اما شرکت‌هایی که بیشترین سود را از اعزام نیروهایشان می‌برند، به خوبی دریافته‌اند که پروژه‌های بین‌المللی تنها برای حل مشکلات جاری نیستند؛ بلکه راهی برای حفظ و ارتقاء سلامت سازمان در بلندمدت نیز هستند. اعزام افراد مناسب یکی از اجزای کلیدی این فرآیند است. موضوع این نیست که افرادی اعزام شوند که مهارت‌های فنی کافی نداشته باشند. معمولاً همین مهارت‌های فنی عامل اصلی انتخاب افراد برای مأموریت‌ها است. مشکل زمانی پیش می‌آید که افراد انتخاب‌شده فاقد توانایی تطبیق با فرهنگ‌ها، دیدگاه‌ها و شیوه‌های کاری مختلف باشند. چنین افرادی با وجود توانایی فنی، از نظر فرهنگی آماده نیستند. شرکت‌هایی که در مدیریت متخصصان اعزامی موفق عمل کرده‌اند، علاوه بر مهارت‌های فنی، نگاه باز نامزد اعزامی نسبت به فرهنگ‌های جدید را یکی از معیارهای اصلی انتخاب قرار داده‌اند. گذشتن از یک فرهنگ محلی موفقیت‌آمیز تضمین نمی‌کند که فرد در محیط دیگری هم موفق عمل کند. به عنوان مثال، مدیری ارشد در یکی از شرکت‌های خودروسازی آمریکا با مهارتی قابل توجه در مذاکره با تأمین‌کنندگان فولاد شناخته شده بود. اما وقتی برای انجام وظیفه‌ای مشابه به کره فرستاده شد، سبک مستقیم مذاکره او برای کره‌ای‌های اهل اجماع غیرقابل قبول بود تا جایی که تأمین‌کنندگان کره‌ای حتی مستقیم با او صحبت نمی‌کردند. او نیز از تغییر روش کاری‌اش سر باز زد و ناچار خیلی زود به دفتر مرکزی بازگردانده شد؛ جایگزین او یک سال تلاش کرد تا آسیب‌هایی را که نفر قبلی وارد کرده بود جبران کند. برای جلوگیری از چنین مشکلاتی، شرکت‌هایی که در مدیریت نیروهای اعزامی موفق‌تر عمل کرده‌اند، از ابزارهای مختلف برای ارزیابی حساسیت فرهنگی نیروهایشان استفاده می‌کنند. از مشاهدات روزمره گرفته تا آزمون‌های رسمی، چنین شرکت‌هایی معمولاً افراد را در مراحل اولیه شغلشان ارزیابی می‌کنند تا افرادی را که برای مأموریت بین‌المللی مناسب نیست

گرایش بسیاری از افرادی که به مشاغل بین‌المللی گماشته می‌شوند، محدود ماندن به حلقه‌ای از همکاران یا متخصصان آشناست، اما مدیران موفق با نگرشی جهانی، برعکس رفتار کرده و تلاش می‌کنند با اهالی بومی، از فروشندگان محلی گرفته تا مسئولان دولتی، ارتباطات اجتماعی برقرار کنند. این ارتباطات نه تنها اطلاعات ارزشمندی درباره بازار محلی ارائه می‌دهد، بلکه به تسریع انطباق فرهنگی نیز کمک می‌کند. فرهنگی بودن و توانایی تطبیق با محیط‌های بیگانه مهارتی است که به شکلی طبیعی در تضاد با میل انسان به گرایش به چیزهای آشنا قرار دارد، درست مانند بسیاری از گردشگران آمریکایی که در سفرهای خود مک‌دونالد را برای غذا خوردن ترجیح می‌دهند. در این میان، گروهی از متخصصان اعزامی که بیشترین تأثیر را برای شرکت‌هایشان دارند، کسانی هستند که با رویکردی باز به پیوند با بازار محلی و تجربه رسوم متفاوت می‌پردازند. این افراد در هند دال و چاپاتی می‌خورند یا در برزیل بازی‌های فوتبال تیم‌های محلی را دنبال می‌کنند. این نگرش جهان‌وطنانه کمک می‌کند تا بهتر درک شود که هنجارهای فرهنگی مختلف، برای کسانی که به آن‌ها اعتقاد دارند، پر از معنا و ارزش هستند. شرکت‌هایی که افرادی با چنین نگرش‌هایی را به پست‌های خارجی می‌فرستند، در واقع در جستجوی کسانی هستند که برای دیدگاه‌های متنوع احترام قائل‌اند و رویکرد مشارکتی را در تعاملات خود انتخاب می‌کنند. سبک مذاکره مشارکت‌جویانه در موقعیت‌های بین‌المللی اهمیت ویژه‌ای دارد، چرا که تفاوت‌های فرهنگی ممکن است انتظارات کاملاً متضادی را در جریان مذاکرات شکل دهد. از این رو، سبک تعاملی و مشارکتی که شاید در محیط‌های داخلی چندان کلیدی نباشد، در عرصه بین‌المللی نقشی حیاتی پیدا می‌کند. مثال جالب توجهی از این موضوع، روش جان هانتسمن جونیور، معاون شرکت‌هانتسمن کورپوریشن است؛ شرکتی خصوصی در حوزه مواد شیمیایی با درآمد سالانه ۴.۷۵ میلیارد دلار. او طی سال‌های اخیر سیستمی غیررسمی اما مؤثر برای ارزیابی توانایی فرهنگی و جهانی کارمندانش ایجاد کرده است. وی مدیرانی که به توانایی رهبری جهانی‌شان امیدوار است، در سفرهای بین‌المللی همراه خود می‌برد و رفتاری مانند کنجکاوی آن‌ها در مواجهه با فرهنگ‌ها و محیط‌های مختلف را از نزدیک مشاهده می‌کند. آیا این مدیران نسبت به مناظر و طعم‌های تازه کنجکاوند یا تمایل دارند سریع به محیطی آشنا بازگردند؟ آیا تلاش می‌کنند با بومیان محاوره داشته باشند یا ترجیح می‌دهند با عجله محل را ترک کنند؟ او علاوه بر این، نحوه تعامل این مدیران با افراد خارجی در موقعیت‌های کاری و اجتماعی را بررسی می‌کند تا ببیند آیا رویکردهایی مشارکت‌جویانه پیش می‌گیرند یا خیر. هرچند روش هانتسمن وقت‌گیر و هزینه‌بر است، اما نتیجه‌بخش بوده و فرصت ارزیابی کاندیداها را پیش از وقوع شرایط اضطراری یا مشکلات احتمالی فراهم کرده است. بدین ترتیب، فرآیند گزینش کارکنان برای پست‌های بین‌المللی با ریسک خطاهای کمتر همراه است. در مقابل، شرکت‌هایی مانند ال‌جی گروپ (یک مجموعه کره‌ای با درآمد ۷۰ میلیارد دلاری) روش رسمی‌تری برای ارزیابی نامزدهای اعزام به پست‌های خارجی دارند. این فرآیند شامل یک نظرسنجی جامع با حدود ۱۰۰ سؤال است که به ارزیابی مهارت‌ها و آمادگی بین‌فرهنگی افراد کمک می‌کند. پس از تکمیل این نظرسنجی، کارمندان به همراه مدیران خود درباره نیازهای آموزشی یا تجربیات عملی لازم برای تقویت نقاط قوتشان گفتگو می‌کنند، تا برنامه توسعه فردی و زمان‌بندی مناسب طراحی شود. با این رویکرد، متخصصانی که سرانجام به مأموریت‌های خارجی اعزام می‌شوند، اغلب کاملاً آماده بوده و حدود ۹۷ درصد انتظارات شرکت را برآورده می‌کنند. این نظرسنجی‌ها که توسط تأمین‌کنندگان خارجی طراحی و عرضه شده‌اند، هزینه‌ای بین ۳۰۰ تا ۵۰۰ دلار برای هر نفر دارند.

سومین روش شناسایی متخصصان بالقوه برای اعزام به خارج از کشور، توسط شرکت کلگیت-پالمولیو مورد استفاده قرار گرفته است. این شرکت که حدود 70 درصد فروش آن خارج از ایالات‌متحده است و دهه‌ها تجربه بین‌المللی دارد، برای پر کردن پست‌های بازاریابی، افرادی را از دانشجویان دانشگاه‌ها یا دانشکده‌های بازرگانی استخدام می‌کند که توانایی مدیریت موقعیت‌های میان‌فرهنگی را به اثبات برسانند. این افراد ممکن است پیش‌تر در خارج از کشور کار یا زندگی کرده باشند و سفرهای متعددی را تجربه کرده باشند. علاوه بر این، اغلب توانایی مکالمه به یک زبان خارجی را دارند. به این ترتیب کلگیت-پالمولیو از تجربیات اولیه‌ای که شرکت‌های دیگر به نیروهای خود ارائه داده‌اند، بهره‌برداری می‌کند. این شرکت برای چنین نیروهای جوان و آینده‌داری، به‌جای فرستادن آن‌ها به مأموریت‌های طولانی‌مدت، از روش متفاوتی بهره می‌گیرد. ابتدا آن‌ها را در مجموعه‌ای از دوره‌های آموزشی شرکت می‌دهد که بین 6 تا 18 ماه طول می‌کشند. این پروژه‌ها شامل مزایای مرسوم متخصصان اعزامی مانند حقوق مسکن یا خودرو نمی‌شوند. این استراتژی به شرکت اجازه می‌دهد تا طیف گسترده‌ای از تجربیات بین‌المللی را برای مدیران جوان فراهم کند. به‌عنوان نمونه، یکی از مدیرانی که کار خود را از آمریکا آغاز کرد، در جمهوری چک و کشورهای بالتیک مشغول شد و در نهایت پیش از سی‌سالگی به مدیریت بخش اوکراین منصوب شد. اما شرکت‌ها همواره باید میان دقت و هزینه در ارزیابی متخصصان اعزامی تعادل برقرار کنند. هرچند روش کلگیت-پالمولیو احتمالاً دقیق‌ترین روش برای ارزیابی توانایی افراد برای موفقیت در پروژه‌های بین‌المللی است، اما این فرآیند هزینه قابل‌توجهی دارد. این روش مناسب‌ترین گزینه برای شرکت‌هایی با نیاز گسترده به مدیران جهانی است. ولی شرکت‌هایی که نیاز کمتری به نیروی کاری دارند، معمولاً روش‌های کم‌هزینه‌تری مانند رویه اتخاذی توسط هاوسمن یا ال‌جی را منطقی‌تر می‌بینند. راهکار کلیدی موفقیت، تدوین روشی سیستماتیک برای ارزیابی استعدادهای میان‌فرهنگی افرادی است که ممکن است برای مأموریت‌های بین‌المللی انتخاب شوند. با این حال، بخش چشمگیری از شرکت‌ها همچنان به اهمیت برنامه‌ی بازگشت متخصصان پس از اتمام مأموریت توجه کافی ندارند. تحقیقات نشان می‌دهد که حدود یک سوم متخصصانی که به خارج اعزام شده‌اند، سه ماه پس از بازگشت همچنان در حال انجام وظایف موقت هستند. افزون بر این، بیش از سه چهارم آنان احساس می‌کنند که پست دائمی‌شان پایین‌تر از موقعیت مأموریتی‌شان بوده و 61 درصد معتقدند که فرصتی برای بهره‌گیری از تجربیات بین‌المللی خود ندارند. عجیب نیست که نرخ متوسط ترک شغل میان متخصصانی که پس از مأموریت به کشور بازمی‌گردند به 25 درصد می‌رسد. یکی از نمونه‌های بارز مربوط به شرکتی است که تمامی 25 مدیر اعزام‌شده طی یک دوره دوساله را ظرف یک سال پس از بازگشت از دست داد. مشابه چنین تجربه‌هایی ممکن است شبیه اتلاف منابع هنگفت مالی شرکت باشد. مثالی دیگر مربوط به یک مهندس ارشد یک شرکت اروپایی است که طی یک مأموریت چهارساله به عربستان سعودی فرستاده شد. هزینه اعزام او برای کارفرما 4 میلیون دلار تمام شد، درحالی‌که در طی مأموریتش عربی را روان آموخت، مهارت‌های فنی جدیدی کسب کرد و روابط ارزشمندی با فعالان برجسته کسب‌وکار در عربستان برقرار کرد. اما با بازگشت به وطن متوجه شد که نه تنها از او قدردانی نمی‌شود، بلکه با محدودیت‌هایی بیشتر نسبت به موقعیت قبلی خود روبروست و مدت‌ها او را بلاتکلیف نگه داشتند. در نهایت، سرخورده از وضعیت خود، این مهندس شرکت را ترک کرده و به رقیب مستقیم آن پیوست. مشکلات مأموریت‌های بین‌المللی عموماً با نبود برنامه‌ریزی مناسب برای بازگشت نیروها تشدید می‌شود. بسیاری از متخصصان انتظار دارند که دستاوردهای آنان در خارج تقدیر شود

ممکن است شرایط برای کارمندان بازگشته به شرکت پس از مأموریت سخت باشد. تغییرات در ساختار مدیریتی شرکت، ظهور تصمیم‌گیران جدید، و تغییرات در زندگی شخصی آن‌ها همچنان چالش‌هایی به همراه دارد. این شامل دور شدن دوستان، چه از نظر فیزیکی و چه فکری، و دشواری کودکان در تطابق با محیط جدید مدرسه یا رابطه با هم‌سن‌های پیشین نیز می‌شود. شرکت‌هایی که چنین مسائلی را با موفقیت مدیریت کرده‌اند، رویکردهای سیستمی و مؤثری را به کار گرفته‌اند. برای مثال، شرکت مونسانتو برنامه‌هایی را طراحی کرده که قبل از بازگشت متخصصان، از سه تا شش ماه پیش به برنامه‌ریزی برای مأموریت‌های آینده آنان می‌پرداختند. در این فرآیند، یک متخصص منابع انسانی و یک مدیر باتجربه بین‌المللی، که نسبت به فرد بازگشته ارشدتر هستند، مهارت‌های کسب‌شده فرد در طول مأموریت را ارزیابی کرده و به ایجاد فرصت‌های شغلی جدید فکر می‌کنند. در همین زمان، متخصص بازگشته گزارشی تهیه می‌کند که شامل ارزیابی شخصی و اهداف حرفه‌ای وی است. سپس، جلسه‌ای مشترک برگزار می‌شود تا بهترین فرصت شغلی برای تطبیق با مهارت‌ها و نیازهای سازمان تعیین گردد. این سیستم باعث کاهش چشمگیر میزان جدایی کارکنان در این دوره شده است. شرکت‌های موفق تنها به پیدا کردن شغلی مناسب برای متخصصانشان بسنده نمی‌کنند، بلکه آن‌ها را آماده مواجهه با تغییرات شخصی و حرفه‌ای نیز می‌نمایند. برای نمونه، شرکت نفت و گاز اونوکال برنامه‌ای یک‌روزه برای توجیه متخصصان و خانواده‌هایشان برگزار می‌کند که شامل مسائل رایج بازگشت، کمک به کودکان برای تطابق مجدد و تقویت روابط با همکاران محلی است. در برنامه توجیهی، متخصصان قبلی تجربیات خود را از طریق ویدئوها و بحث‌های زنده مطرح کرده و نکات آموزنده‌ای ارائه می‌کنند. یکی دیگر از راهکارها این است که شرکت‌ها متخصصان بازگشته را تشویق می‌کنند تا روزانه یادداشت‌برداری کنند. این یادداشت‌ها به آن‌ها کمک می‌کند منابع فشارها و اضطراب‌هایشان را شناسایی کنند و راه‌حل‌هایی برای مدیریت بهتری بیابند. هرچند این برنامه‌ها مفید هستند، اما برگزاری آن‌ها برای شرکت‌هایی که تعداد مأموریت‌های بین‌المللی کمی دارند ممکن است هزینه‌بر باشد. به همین دلیل، معمولاً شرکت‌ها چنین خدماتی را برون‌سپاری کرده یا با سایر سازمان‌ها هزینه‌ها را تقسیم می‌کنند. تحقیقات نشان می‌دهد شرکت‌هایی که قصد دارند اثربخشی مأموریت‌های بین‌المللی‌شان را افزایش دهند، باید از سه روش کلیدی پیروی کنند: ایجاد دانش و توسعه مهارت‌های رهبری جهانی، انتخاب دقیق افراد با توجه به توانایی‌های بین‌فرهنگی علاوه بر مهارت‌های فنی، و آماده‌سازی کارکنان برای انتقال مجدد به محل کار اصلی. یک نمونه موفق در این زمینه شرکت هوندا آمریکا است. هوندا مأموریت‌های خارج از کشور را با اهداف مشخصی مانند تولید یک مدل جدید اتومبیل یا بهبود روابط با تأمین‌کنندگان آغاز می‌کند و به طور نظام‌مند شرایط بازگشت کارکنان خود را مدیریت می‌نماید. تجربه هوندا نشان می‌دهد که استفاده یکپارچه از همه این رویکردها نتایج بسیار مثبتی به همراه دارد و ارزش سرمایه‌گذاری بر روی متخصصان اعزامی را تضمین می‌کند.

متخصصان ابتدا به یک نظرسنجی پاسخ می‌دهند تا نقاط قوت و ضعف مرتبط با پروژه آینده شناسایی شود. شرکت، شش ماه قبل از بازگشت متخصص به کشور، فرآیند واسطه‌گری فعالی را اجرا می‌کند تا شغل مناسبی برای او فراهم کند. پس از بازگشت متخصص، گفت‌وگویی با او انجام می‌شود تا درس‌هایی که از پروژه آموخته شده، مشخص گردد. به واسطه روش یکپارچه هوندا، تقریباً تمام متخصصان اعزامی این شرکت عملکردی مطابق با انتظارات یا حتی فراتر از آن دارند و نرخ ترک خدمت کارکنانی که به کشور بازمی‌گردند، کمتر از ۵ درصد است. نکته مهم‌تر این است که متخصصان اعزامی این شرکت همواره به اهداف استراتژیکی که در آغاز هر پروژه تعیین می‌شوند، دست پیدا می‌کنند. شرکت‌هایی مثل هوندا، جنرال الکتریک و نوکیا دریافته‌اند که ارزش کامل پروژه‌های بین‌المللی در گرو سرمایه‌گذاری درست در نیروی انسانی با تجربه‌های بین‌المللی است. مدیران عامل این شرکت‌ها بر این باور متفق هستند که رشد پایدار جهانی بر پایه افرادی استوار است که تجربه غنی بین‌المللی دارند. ازاین‌رو، این شرکت‌ها در جایگاهی قرار گرفته‌اند که با تضمین موفقیت مالی پروژه‌های بین‌المللی امروز -که خود بزرگ‌ترین سرمایه‌گذاری در توسعه مدیران اجرایی محسوب می‌شوند- فرصت‌های بازار جهانی فردا را به دست آورند.