سعید سعیدی‌پور

روش درست مدیریت مدیران اعزامی به خارج - قسمت یکم

روش درست مدیریت مدیران اعزامی به خارج

قسمت یکم

تاریخ انتشار: آوریل 1999

منتشر شده در هاروارد بیزینس ریویو

امروزه در اقتصاد جهانی، داشتن نیروی کاری ماهر و آشنا به شیوه‌های استاندارد کاری، نه یک امتیاز بلکه یک ضرورت رقابتی است. جای تعجب نیست که نزدیک به ۸۰ درصد از شرکت‌های متوسط و بزرگ جهان در حال حاضر کارشناسان خود را به کشورهای دیگر اعزام می‌کنند و ۴۵ درصد از آن‌ها برنامه‌هایی برای افزایش تعداد این متخصصان دارند. با این حال، اجرای پروژه‌های بین‌المللی هزینه‌بر است. به طور میانگین، هزینه نگهداری یک متخصص اعزامی دو تا سه برابر بیشتر از پستی معادل در کشور مبدأ است. بسته حقوق و مزایای کامل متخصصان خارج از کشور، که شامل تعدیل هزینه‌های زندگی و مزایای خاص می‌شود، سالانه رقمی بین ۳۰۰ هزار تا یک میلیون دلار را شامل می‌شود؛ رقمی که اغلب پس از هزینه‌های مدیرعامل، بالاترین میزان در میان کارکنان است. اما مسئله اصلی اینجاست که بسیاری از شرکت‌ها بازده قابل توجهی از سرمایه‌گذاری خود بر روی این متخصصان دریافت نمی‌کنند. در طول یک دهه گذشته، مطالعاتی روی ۷۵۰ شرکت آمریکایی، اروپایی و ژاپنی درباره مدیریت متخصصان اعزامی انجام دادیم. نظرات هم از خود این متخصصان و هم مدیران ارشدی که در خارج مشغول به کار بودند، جمع‌آوری شد. علاوه بر آن، شرایط بازگشت این متخصصان به کشورشان نیز بررسی گردید؛ اینکه آیا این تجارب هم برای فرد و هم برای سازمان ارزشمند بوده یا خیر. نتایج تحقیقات ما تا حد زیادی نگران‌کننده بود. به طور میانگین، بین ۱۰ تا ۲۰ درصد مدیران آمریکایی که به خارج اعزام شده بودند، به دلیل نارضایتی شغلی یا مشکلات در تطبیق با فرهنگ کشور مقصد، زودتر از موعد به کشور خود بازگشتند. از میان باقی‌ماندگان، یک‌سوم عملکرد مورد انتظار شرکت را برآورده نکردند. جالب‌تر اینکه از میان افرادی که مأموریت خود را کامل کردند، حدود یک‌چهارم ظرف یک سال پس از بازگشت شرکتشان را ترک کردند و اغلب به شرکت‌های رقیب پیوستند؛ نرخ ترک شغل این گروه دو برابر افرادی است که تجربه مأموریت خارجی ندارند. علیرغم اهمیت بالای بهره‌وری از متخصصان اعزامی، چرا بسیاری از شرکت‌ها در مدیریت این فرآیند مرتکب اشتباه می‌شوند؟ یکی از مهم‌ترین دلایل این است که مدیران اجرایی تصور می‌کنند اصول مدیریت و موفقیت در همه‌جا ثابت هستند و نیازی به رویکردهای خاص برای مدیریت نیروهای اعزامی وجود ندارد. به عنوان مثال، فرآیند تعیین وظایف برای متخصصان اعزامی معمولاً بدون درنظرگرفتن تفاوت‌های فرهنگی انجام می‌شود. بسیاری نیز ضرورت تخصیص منابع کافی برای آموزش مناسب این نیروها را نادیده می‌گیرند، زیرا گمان نمی‌کنند این مسئله تفاوت چشمگیری ایجاد کند. نکته دیگر این است که مدیران اجرایی در مرکز اغلب علاقه‌ای به حمایت مستمر از متخصصان خارج از کشور نشان نمی‌دهند. وقتی فردی با امکانات ویژه نظیر پرواز بیزینس کلاس و اقامت در شرایط لوکس به مأموریت اعزام می‌شود، معمولاً گلایه‌های او به رسمیت شناخته نمی‌شود. همچنین هنگام بازگشت نیز توجه چندانی به چالش‌های تطبیق دوباره فرد با شرایط قبلی صورت نمی‌گیرد. در نتیجه، بسیاری از شرکت‌ها تنها زمانی برای رفع مشکلات کارکنان اعزامی اقدام می‌کنند که بحران جدی رخ دهد – اما آن زمان معمولاً دیگر بسیار دیر است. البته برخی شرکت‌ها تلاش ویژه‌ای می‌کنند تا مأموریت‌های خارجی هم برای خود و هم کارکنان سودمند باشد. اما بیشتر اوقات مسئولیت انتخاب، آموزش و پشتیبانی از این افراد به واحد منابع انسانی سپرده می‌شود. مشکل اینجاست که تنها تعداد کمی از مدیران منابع انسانی (طبق تحقیق ما فقط ۱۱ درصد) خود تجربه کار در خارج از کشور را داشته‌اند و اغلب آگاهی کافی از چالش‌های شخصی و حرفه‌ای پروژه‌های بین‌المللی ندارند. بدین ترتیب، آن‌ها بیشتر به مسائل اداری ابتدایی می‌پردازند و فرصت‌های راهبردی را نادیده می‌گیرند. در دنیای اقتصادی امروز، مهارت نیروی کار در شیوه‌های مدرن کار همچنان ضروری‌تر می‌شود و شرکت‌ها ناچار هستند به اعزام متخصصان خود ادامه دهند. اما باید توجه داشت که پروژه‌های بین‌المللی هزینه‌های بسیار بالایی دارند اما اکثر شرکت‌ها بازده ناچیزی از سرمایه‌گذاری روی متخصصان اعزامی به دست می‌آورند

دو نویسنده به این نتیجه رسیده‌اند که تعداد قابل‌توجهی از پروژه‌های بین‌المللی، با شکست یا نتایج کمتر از حد انتظار روبرو هستند. برخی از متخصصان اعزامی زودتر از موعد به کشور بازمی‌گردند، برخی دیگر کار خود را کامل می‌کنند اما عملکردشان به سطح انتظار نمی‌رسد، و بسیاری نیز ظرف یک سال از بازگشت، شرکت‌هایشان را ترک می‌کنند. به‌منظور یافتن دلیل این مسئله، توجه نویسندگان بر شرکت‌هایی متمرکز شده که موفقیت زیادی در مدیریت متخصصان اعزامی خود داشته‌اند. آن‌ها دریافتند که این شرکت‌ها از سه رویکرد کلی پیروی می‌کنند. نخست، هنگامی که افراد را به خارج اعزام می‌کنند، هدف آن‌ها تنها مقابله با بحران نیست. این متخصصان پس از فرو نشاندن مشکلات، باید دانش جدیدی برای سازمان به ارمغان بیاورند یا مهارت‌هایی کسب کنند که آن‌ها را به رهبران آینده تبدیل کند. دوم، این شرکت‌ها وظایف خارجی را به افرادی می‌سپارند که مهارت‌های بین‌فرهنگی‌شان هم‌تراز یا حتی برتر از توانایی‌های فنی آن‌هاست. سوم، آن‌ها به خوبی می‌دانند که بازگشت به خانه برای بسیاری از متخصصان اعزامی دوره‌ای بحرانی است و برای حمایت از آن‌ها در دوران سازگاری مجدد، از برنامه‌های متنوعی استفاده می‌کنند. شرکت‌هایی که این اصول را دنبال می‌کنند، باور مشترکی دارند: رشد پایدار سازمان به افرادی وابسته است که تجربه بین‌المللی دارند. از این رو، با موفقیت در مدیریت پروژه‌های بین‌المللی فعلی، مزایای بازار جهانی آینده را تضمین می‌کنند. در سال‌های اخیر، تمرکز ما بر بررسی شرکت‌هایی بوده که در مدیریت متخصصان اعزامی خود کارنامه‌ای موفق داشته‌اند. کارکنان این شرکت‌ها در خارج از کشور از سطح بالای رضایت شغلی برخوردارند و این موضوع را از طریق عملکرد قوی خود نشان می‌دهند. همچنین، این شرکت‌ها پس از بازگشت کارمندان به کشور نیز آن‌ها را حفظ می‌کنند. برای نمونه، جی‌ای مدیکال سیستمز توانسته تقریباً جلوی ترک متخصصان توسط کارکنان بازگشته را بگیرد و فروش بین‌المللی خود را طی دهه گذشته از 10 درصد به بیش از 50 درصد کل فروش افزایش دهد. شرکت‌هایی که متخصصان اعزامی خود را به‌طور مؤثر مدیریت می‌کنند، بسیار متفاوت‌اند؛ از نظر اندازه و حوزه فعالیت صنعتی نیز گوناگون هستند. اما یک نقطه اشتراک میان آن‌ها این است که هنگام اجرای پروژه‌های بین‌المللی، بر تولید دانش و توسعه رهبری جهانی تمرکز دارند. بسیاری از شرکت‌ها، افراد را برای رفع نیازهای فوری یا دلایل کوتاه‌مدت اعزام می‌کنند. اما شرکت‌هایی که مدیریت موفقی دارند، اهداف مرتبط و بلندمدتی چون ایجاد دانش و ارتقای مهارت‌های رهبری جهانی را دنبال می‌کنند. این شرکت‌ها باور ندارند که الزاماً کارکنانی که در محیط داخلی موفق بوده‌اند، در پروژه‌های خارجی نیز موفق خواهند بود. وظایف بین‌المللی به افرادی محول می‌شود که علاوه بر برخورداری از مهارت‌های فنی لازم، قابلیت زندگی و تطبیق با فرهنگ‌های متنوع را داشته باشند. همچنین، پروژه‌های خارجی با برنامه‌‌ریزی دقیق برای بازگشت خاتمه می‌یابند. اغلب مدیرانی که بر کارکنان اعزامی نظارت دارند، بازگشت آن‌ها به کشور را امری کم‌اهمیت نمی‌پندارند. در حقیقت، بازگشت به خانه برای دوسوم این متخصصان یک دوره پرتلاطم حرفه‌ای و شخصی است. شرکت‌هایی که اهمیت این موضوع را درک کرده‌اند، با شفاف‌سازی مسیر شغلی کارکنان پس از بازگشت و ارائه فرصت استفاده عملی از تجربیات بین‌المللی‌شان، آن‌ها را حمایت می‌کنند. حالا بیایید هر یک از این رویکردها را بررسی کنیم و نشان دهیم که چگونه برخی شرکت‌ها در سال‌های اخیر با استفاده موفقیت‌آمیز از این اصول عملکرد برجسته‌ای داشته‌اند. نکته مهم دیگر این است که اعزام افراد باید دلایل منطقی و بلندمدتی داشته باشد. بسیاری از شرکت‌ها در گذشته، افراد را صرفاً جهت پاداش یا رفع نیازهای فوری به خارج می‌فرستادند. مثلاً پست‌هایی در شهرهای مطرحی مثل پاریس یا لندن به عنوان تشویق در نظر گرفته می‌شد و پست‌های کمتر مطلوب نیز برای خلاص‌شدن از کارکنان خاص مورد استفاده قرار می‌گرفت.

شرکت‌ها اغلب افراد را به منظور رفع نیازهای فوری کاری، به خارج از کشور اعزام می‌کنند. این نیازها می‌تواند شامل رقابت برای کسب سهم بازار در برزیل، ایجاد کارخانه‌ای در چین، یا راه‌اندازی شبکه کامپیوتری در پرتغال باشد. گرچه این اقدامات ضروری هستند، اما سازمان‌هایی که مدیریت مؤثری روی متخصصان اعزامی خود اعمال می‌کنند، رویکردی بلندمدت به پروژه‌های خارجی دارند. حتی زمانی که افراد برای حل مسائل فوری به خارج فرستاده می‌شوند، انتظار می‌رود پس از رفع مشکلات فعلی، نقشی مؤثرتر ایفا کنند—مانند ایجاد ارزش بلندمدت از طریق تولید دانش جدید برای سازمان یا کسب مهارت‌هایی که به رشد و رهبری آن‌ها در آینده کمک کند. به عنوان مثال، تصور کنید یک شرکت کانادایی که قصد ساخت کارخانه تولید تلفن در ویتنام را دارد. این شرکت مدیری را انتخاب خواهد کرد که توانایی تولید تلفن و همچنین مدیریت سریع امکانات توسعه‌نیافته را داشته باشد. عملکرد و پاداش این مدیر مطابق با این اهداف ارزیابی می‌شود. اما برخلاف اکثر شرکت‌ها که در این مرحله متوقف می‌شوند، سازمان‌هایی که به مدیریت مؤثر متخصصان اعزامی توجه دارند، انتظارات بیشتری از مدیران خود دارند. انتظار می‌رود چنین مدیری پس از احداث کارخانه، دانش خود را به کارکنان محلی انتقال دهد و هم‌زمان از آن‌ها چیزهایی بیاموزد، همچنین نوآوری ایجاد کرده و افق‌های جدیدی برای سازمان باز کند. نمونه موفق این نوع رویکرد بلندمدت نوکیا است، دومین تولیدکننده بزرگ گوشی‌های موبایل جهان. برخلاف بسیاری از سازمان‌های فناوری بزرگ که به واحد مرکزی تحقیق و توسعه متکی هستند، نوکیا ۳۶ مرکز تحقیق و توسعه را در ۱۱ کشور مختلف از فنلاند تا چین و ایالات‌متحده اداره می‌کند. مدیران ارشد این مجموعه متخصصان جهانی مشغول طراحی سازوکارهایی هستند که مهندسان و طراحان را قادر سازد در تیم‌های یکپارچه نوآوری کنند. آن‌ها افراد برگزیده را با هدف توسعه محصولات جدید، برای پروژه‌هایی کمتر از دو سال کنار هم قرار داده‌اند. این استراتژی باعث موفقیت‌های چشمگیری شده است، مانند سری ۶۱۰۰ گوشی‌های موبایل نوکیا که سال گذشته در پکن معرفی شدند و به سرعت جایگاه ممتازی در بازار جهانی کسب کردند. افزون بر این، برخی شرکت‌ها از پروژه‌های بین‌المللی برای توسعه مهارت‌های رهبری جهانی استفاده می‌کنند. این دیدگاه مطابق با نظر مدیرعامل سابق جنرال الکتریک، جک ولش، است که گفته بود: «رئیس بعدی جنرال الکتریک کسی خواهد بود که تجربه زندگی در بمبئی، هنگ‌کنگ یا بوئنوس‌آیرس را داشته باشد.» زیرا رهبری جهانی نیازمند دیدگاه گسترده‌ای است که تنها با گذراندن دوره‌های کاری طولانی در خارج از کشور شکل می‌گیرد. برای مثال، تجربه یک مدیر اجرایی آمریکایی بلندقد در ژاپن نشان می‌دهد چگونه اقامت طولانی‌مدت در خارج از کشور می‌تواند نقشه ذهنی افراد را تغییر دهد. این مدیر بارها در رستوران‌های سنتی ژاپن سرش را به چارچوب در کوبید تا نهایتاً یاد گرفت خم شود و متوجه شد دنیای خارج متفاوت از تصورات اولیه اوست. تغییرات عمیق فکری از چنین تجارب عملی و گاه دشواری حاصل می‌شود. نمونه‌ای دیگر مربوط به یکی از معاونان دیزنی است که برای حل مشکلات یورو دیزنی به فرانسه فرستاده شد. او ابتدا با همان نقشه ذهنی معمول مدیران ارشد وارد فرانسه شد، اما بعد از چند ماه زندگی در این کشور متوجه شد مواردی مانند ممنوعیت فروش نوشیدنی الکلی در پارک دیزنی به مشتریان فرانسوی توهین‌آمیز تلقی می‌شود. همچنین دانست که بی‌توجهی دیزنی به تورگردان‌ها در اروپا برای مشتریانی که بسته‌های کامل تفریحی را ترجیح می‌دهند مشکلات زیادی ایجاد کرده است. سرانجام این مدیر توانست با دانش جدید خود، مدیریت ارشد دیزنی را متقاعد کند تا تغییرات لازم را اعمال کنند؛ مانند فروش شراب در پارک فرانسوی و ارائه بسته‌های تفریحی کامل مناسب بازار محلی.