سعید سعیدی‌پور

گم‌شده در ترجمه

گم‌شده در ترجمه

تاریخ انتشار: آوریل 2011

منتشر شده در هاروارد بیزینس ریویو

درک تفاوت‌های فرهنگی در برخورد با شکست و واکنش نسبت به آن، نیازمند تجربیات پیچیده‌ای نیست. این تفاوت‌ها عمدتاً ریشه در فرهنگی دارند که افراد در آن رشد کرده‌اند یا اکنون در آن فعالیت می‌کنند. حکایت‌های مربوط به تفاوت‌های فرهنگی و کلیشه‌ها، مدت‌هاست از مباحث رایج و گاهی مایه سرگرمی در گردهمایی‌ها بوده است. در دنیای کسب‌وکار، شرکت‌های چندملیتی غربی سرمایه‌گذاری‌های قابل‌توجهی در کشورهایی همچون هند، چین و برزیل انجام داده‌اند. در همین حال، شرکت‌های قدرتمند این کشورها نیز در بازارهای جهانی و سایر بازارهای نوظهور توسعه یافته‌اند. برای هر کسب‌وکاری که به دنبال جهانی شدن است، اهمیت شناخت تفاوت‌های فرهنگی، به ویژه در مواجهه با شکست، غیرقابل انکار است. مطالعات و تحقیقات گسترده‌ای درباره این موضوع صورت گرفته است. با استفاده از نتایج یک پیمایش جهانی که طی ۳۰ سال اخیر توسط موسسه THt Consulting انجام شده و ابتدا در کتاب "سوار بر امواج فرهنگ" منتشر شده بود، ابعاد مختلف مواجهه فرهنگ‌ها با شکست بررسی شده‌اند. به عنوان نمونه، بر یکی از ابعاد شناخته شده به نام کنترل محیط و نحوه مدیریت شکست تمرکز می‌کنیم: آیا افراد می‌توانند محیط را کنترل کنند یا محیط آن‌ها را؟ در این بعد، فرهنگ‌ها به دو دسته تقسیم می‌شوند. گروهی به مدیریت پیشگیرانه اعتقاد دارند؛ یعنی باور دارند که برنامه‌ریزی دقیق و طراحی مناسب می‌توانند از بروز شکست جلوگیری کنند. در مقابل، فرهنگ‌هایی که کنترل محیط را وابسته به عوامل بیرونی می‌دانند، شکست را اجتناب‌ناپذیر دانسته و تمرکزشان بر انطباق سریع و کارآمد با شرایط بحرانی است. یافته‌های این تحقیق نشان داد که میزان احساس کنترل افراد بر زندگی‌شان از فرهنگی به فرهنگ دیگر تفاوت چشمگیری دارد. برای مثال، ۹۰ درصد پاسخ‌دهندگان اسرائیلی و ۸۰ درصد شرکت‌کنندگان از کشورهای آمریکا، انگلستان، استرالیا و کانادا خود را کنترل‌گر محیط زندگی‌شان می‌دانستند. در حالی که این رقم برای چینی‌ها ۴۰ درصد و برای روس‌ها ۵۰ درصد بود. جالب اینجاست که برخلاف کلیشه‌ها، حدود ۷۰ درصد کره‌ای‌ها و اندونزیایی‌ها نیز چنین احساسی داشتند. این تفاوت دیدگاه پیامدهای خاص خود را دارد: افرادی که معتقدند کنترل محیط در دست آن‌هاست، ممکن است شکست را شخصی تلقی کنند. آنان برای جلوگیری از اشتباهات آینده روش‌های نظام‌مندتری اتخاذ کرده و قراردادهای دقیق‌تر وضع می‌کنند. از سوی دیگر، آن‌هایی که کنترل بیرونی را بیشتر می‌بینند، انعطاف‌پذیری بالاتری نشان داده اما کمتر به رفع اساسی علل شکست توجه می‌کنند. این بدان معناست که اشتباهات می‌توانند دوباره تکرار شوند. ترکیب این دو رویکرد اغلب بهترین نتایج را به همراه دارد. شرکت هوایی امارات مثال بارزی است؛ جایی که اعتمادسازی میان دیدگاه‌های پیشگیری‌کننده و انعطاف‌پذیر باعث ایجاد نوآوری شده است. در تمرینات خلبانان این شرکت، مثال‌هایی مثل عبور از شرایط بحرانی شبیه‌سازی می‌شود. خلبانان غربی بیشتر روی اجتناب از خطا تمرکز دارند، در حالی که خلبانان عرب تمایل دارند بحران را تجربه کنند و واکنش سریع نشان دهند. امارات با جذب هردو دیدگاه موفق شده است نه تنها به یکی از ایمن‌ترین خطوط هوایی جهان تبدیل شود، بلکه هزینه‌های مرتبط با خطا را نیز کاهش دهد. بعد دوم بررسی‌شده در این تحقیق، تفاوت اهمیت "ضوابط" نسبت به "روابط" در فرهنگ‌های مختلف است. جوامع قانون‌محور مانند ایالات‌متحده و انگلستان بر تبعیت جهانی از قوانین تأکید دارند و معتقدند همه باید در شرایط برابر رقابت کنند. در مقابل، فرهنگ‌های رابطه‌محور همانند چین، روسیه و هند ارزش بیشتری به ارتباطات شخصی و خانوادگی قائل هستند. در این جوامع، تصمیم‌گیری‌ها اغلب بر اساس افراد حاضر و شرایط منحصربه‌فرد انجام می‌شود. مطالعه چنین تفاوت‌هایی به سازمان‌های بین‌المللی کمک شایانی می‌کند تا با شناخت این ابعاد گوناگون، بتوانند رویکردهایی مناسب برای کاهش تضادها اتخاذ کرده و محیطی پویا برای نوآوری ایجاد کنند.

کشورهایی که در گروه اول قرار دارند، تمایل بیشتری به رعایت عدالت توزیعی نشان می‌دهند، اما ممکن است تمرکزشان بیش از حد بر قوانین و مقررات باشد. شاید به همین دلیل است که ایالات‌متحده تعداد بسیار بیشتری وکیل نسبت به ژاپن دارد. در مقابل، کشورهایی که در گروه دوم هستند، معمولاً مشکلات را به صورت خصوصی و از طریق روابط حل‌وفصل می‌کنند. سوئیس، آمریکای شمالی و استرالیا بیشترین تمرکز را بر قوانین دارند، به طوری که حدود 70 تا 80 درصد از پاسخ‌دهندگان در این کشورها معتقدند نباید از استثناهای قانونی برای کمک به دوستان استفاده کرد. اما در کشورهای بریک (برزیل، روسیه، هند و چین)، تنها 25 تا 40 درصد افراد قانون را برتر از روابط شخصی می‌دانند. این دو رویکرد گاهی در سازمان‌های جهانی تضاد پیدا می‌کنند؛ معمولاً این اختلاف بین مراکزی که بر قوانین و اصول تأکید دارند و دفاتر محلی که به روابط حساس هستند، مشاهده می‌شود. ظاهر ماجرا این است که دفاتر محلی از قوانین تبعیت می‌کنند، اما عملاً آن‌ها از سنت‌ها و عرف‌های محلی تبعیت می‌کنند. تا زمانی که اهداف مالی محقق شوند، کسی از این موضوع سؤال نمی‌کند. اما این به معنای آن است که سازمان به طور کلی نمی‌تواند از تجربه‌های موفقیت‌آمیز یا شکست‌های محلی درس بگیرد. سازمان‌هایی که به روابط بین‌فردی اهمیت بیشتری می‌دهند، با پذیرش شکست می‌توانند نوآوری و یادگیری را ترویج کنند. با این حال، ممکن است این نوع سازمان‌ها صرفه‌جویی مالی کمتری داشته باشند یا کارکنانشان رغبتی به رقابت با دوستان خود نشان ندهند، که نتیجه آن محدود شدن فرصت‌های کارآفرینی است. در مقابل، سازمان‌هایی که به قوانین پایبند هستند، شفافیت و کارآمدی بیشتری دارند، اما ممکن است دچار عدم انعطاف شوند و دست و پاگیر شدن کاغذبازی را نیز تجربه کنند. برای بهره‌مندی از بهترین ویژگی‌های هر دو رویکرد، شرکت‌ها می‌توانند ضوابط و استثناها را مکمل یکدیگر تلقی کنند. یک استثنا ممکن است زمینه‌ساز قواعد جدید باشد یا نقایص قوانین قدیمی‌تر را آشکار کند. روش مدیریت بر اساس استثنا که تمرکز را بر رویدادهای غیرمنتظره خارج از چارچوب‌های قانونی جلب می‌کند، می‌تواند بعضی قواعد را تقویت کند و برخی دیگر را تغییر دهد یا کنار بگذارد. وجود قوانین، به روابط استثنایی معنا می‌بخشد. به عنوان نمونه، یک شرکت خدمات مالی جهانی که دفتر اصلی آن در آلمان بود اعلام کرد که مهم‌ترین ارزشش درستکاری است. اما برداشت کارکنان این شرکت از مفهوم درستکاری کاملاً متفاوت بود؛ آمریکایی‌ها درستکاری را پایبندی به اصول تعریف می‌کردند، حتی اگر این کار سخت‌گیرانه نسبت به دوستان باشد. از سوی دیگر، کارمندان کره‌ای و بسیاری دیگر از فرهنگ‌های رابطه‌محور اعتقاد داشتند که درستکاری یعنی کمک به دوستان، حتی اگر نیاز باشد یک یا دو اصل تغییر یابد. این تفاوت‌ها در نگاه به شکست و واکنش به آن ریشه در فرهنگ‌هایی دارد که افراد در آن‌ها بزرگ شده‌اند یا اکنون در آن‌ها فعالیت می‌کنند. در سال‌های اخیر، شرکت‌های چندملیتی غربی سرمایه‌گذاری زیادی در بازارهای هند، چین و برزیل انجام داده‌اند، و شرکت‌های نوظهور این کشورها نیز فعالیت‌های خود را در بازارهای جهانی گسترش داده‌اند. هر کسب‌وکار با چشم‌انداز جهانی باید توجه ویژه‌ای به تفاوت‌های فرهنگی، به‌ویژه در مواجهه با شکست، داشته باشد. ترومپنارس و ویلیامز با استفاده از داده‌های یک پیمایش جهانی 30 ساله پنج بعد کلیدی را شناسایی کرده‌اند که نشان می‌دهد چگونه فرهنگ‌های مختلف با شکست روبرو می‌شوند: (1) آیا ما محیط را کنترل می‌کنیم یا محیط ما را؟ (2) کدام مهم‌تر است: قوانین یا روابط؟ (3) مسئولیت شکست بر عهده افراد است یا تیم‌ها؟ (4) چقدر خود را در شکست‌هایمان بازشناسی می‌کنیم؟ (5) آیا برای عملکرد ارزش قائلیم یا برای مقام؟ نویسندگان نشان می‌دهند که چگونه برخی شرکت‌های پیشرو موفق شده‌اند تفاوت‌های فرهنگی را مدیریت کرده و تعادل میان دو دیدگاه ایجاد کنند تا پایه‌ای قوی برای نوآوری فراهم شود.

یکی از کارکنان برزیلی شرکت اشاره کرد که گاهی می‌توان با دور زدن یک قاعده به نفع دوست، او را انگیزه داد. برای مثال، فرض کنید دوست شما عملکرد ضعیفی دارد؛ در چنین شرایطی می‌توانید بگویید که ارزیابی او را این بار با اغماض رد می‌کنید، اما تأکید کنید که این فقط یک استثنا است. در عین حال، اگر او برای بهبود عملکرد و دستیابی به معیارهای تعیین‌شده تلاش کند، شما نیز آماده‌اید تا به او کمک و آموزش ارائه دهید. به این روش هم به دوستتان وفاداری نشان داده‌اید و هم تعهد خود نسبت به قوانین را حفظ کرده‌اید. ضمن اینکه او را برای رسیدن به عملکرد بهتر ترغیب کرده‌اید، که این هدف اولیه شما بوده است. سؤال اینجاست که چه کسی مسئول شکست‌هاست: افراد یا تیم‌ها؟ در جوامعی با فرهنگ فردگرایی مانند ایالات‌متحده، کارکنان بسیار مستقل‌اند و حتی با همکارانشان رقابت می‌کنند. هرچند رقابت داخلی ممکن است از نظر سازمانی مضر باشد، اما در صنایعی که نیازمند توانایی فروش بالاست، می‌تواند به شدت سودمند باشد. به عنوان نمونه، اعلام بهترین فروشنده فصل در یک مراسم شرکتی، باعث تقویت اهداف فروش می‌شود. در نقطه مقابل، کشورهایی با فرهنگ جماعت گرایی قرار دارند، جایی که افراد به عنوان یک گروه مسئولیت اشتباهات را می‌پذیرند، حتی اگر تنها یک نفر مقصر باشد. برای مثال، در یکی از شعب اندونزیایی یک شرکت چندملیتی آمریکایی که مورد مطالعه قرار گرفت، یک کارگر محلی اشتباه بزرگی مرتکب شد و شرکت مجبور شد تولید یک دسته کامل از محصولات را دوباره انجام دهد. وقتی مدیر خارجی کارخانه از همکار اندونزیایی پرسید که چه کسی مسئول است، مدیر ادعا کرد که نمی‌داند چه کسی این اشتباه را انجام داده و گفت که کل گروه مسئولیت آن را پذیرفته‌اند. در پاسخ، مدیر خارجی گفت که اگر همه مسئول باشند، یعنی در واقع هیچ‌کس مسئول نیست و این تنها حمایت متقابل از کارهای اشتباه است. اما مدیر اندونزیایی توضیح داد که فرهنگ آن‌ها این‌گونه به مسئله نگاه نمی‌کند. او گفت فردی که مسئول این اتفاق بوده از شدت شرم خانه را ترک کرده و حتی می‌خواسته استعفا دهد. دو نفر از همکارانش او را برای بازگشت حامی کرده‌اند و کل گروه نیز پذیرفته‌اند که به اندازه کافی در آموزش و راهنمایی او موفق نبوده‌اند. از این رو، کل گروه عذرخواهی کردند و حاضرند علناً نیز این کار را انجام دهند. این روایت نشان می‌دهد که جماعت‌گرایان اغلب محیط یادگیری حمایت‌کننده‌ای ایجاد می‌کنند. اعضای تیم از یکدیگر حمایت می‌کنند تا همه به کارکنانی بهتر تبدیل شوند. با این حال، نقطه‌ضعف این رویکرد در این است که شرکت‌های تحت سلطه حس گروهی ممکن است خلاقیت فردی و تلاش برای برتری شخصی را محدود کنند. برای اینکه جماعت گرایی مؤثر باشد، اهداف و منافع گروه باید با چشم‌انداز شرکت هماهنگ باشند؛ همانند نمونه اندونزی. در عین حال، آموزش افراد ضروری است، حتی اگر به معنای تفکیک مسئولیت شکست‌ها میان اعضای مختلف باشد. شاید بتوان شکست را با بازتعریف آن به‌عنوان فرصتی برای یادگیری اصلاح کرد. از سوی دیگر، ترکیب رقابت فردگرایانه و روحیه جمع‌گرایانه نیز می‌تواند تأثیر مثبتی داشته باشد. برای مثال، در شرکتی مانند آی‌بی‌ام، فروشندگان علاوه بر دریافت پاداش بر اساس میزان فروششان، برای ارائه‌های آموزشی به همکارانشان درباره تجربیات خود با مشتریان نیز تشویق می‌شوند. اجرای این برنامه باعث افزایش ۳۰ درصدی عملکرد تیم شده است. در نظرسنجی‌ای که انجام شد، این سؤال بررسی شد که آیا اشتباهاتی مانند اشتباه آن کارگر اندونزیایی باید به عهده فرد گذاشته شود یا تیم؟ نتایج نشان داد روس‌ها بیشترین تمایل به فردگرایی داشتند؛ حدود ۷۰ درصد آنان فرد را مقصر می‌دانستند. استرالیایی‌ها (۵۸ درصد) و آمریکایی‌ها (۵۴ درصد) در رتبه‌های بعدی جای گرفتند. دانمارکی‌ها (۵۳ درصد) نسبت به بریتانیایی‌ها ۴۸ درصد و هلندی‌ها ۴۳ درصد فردگرا‌تر بودند.

در تعامل میان مهندسان آمریکایی و آلمانی در شرکت AMD، که کمی پس از آغاز به کار این شرکت در آلمان به آن مشاوره می‌دادیم، شاهد تفاوت‌های جالبی در مدیریت و فرهنگ کار بودیم. صنعت نیمه‌هادی آمریکا موفقیتش را تا حد زیادی مدیون ترکیب خلاقیت فردی و کار تیمی است، همچنین توانایی در یادگیری از شکست‌ها نقش بزرگی در پیشرفت آن داشته است. با ورود AMD به درسدن، شیوه‌های کاری به سبک کلیشه‌ای آمریکایی پیاده می‌شدند. این شامل ویدئوهای آموزشی، کارگاه‌ها و جلسات ایده‌پردازی به روش "سیلیکونی" بود که با طوفان فکری در اتاق‌های عملیاتی تلفیق می‌شد. در مصاحبه‌ها با کارکنان آمریکایی، آن‌ها از کندی، کمبود ریسک‌پذیری و خلاقیت پایین همتایان آلمانی شکایت داشتند. از سوی دیگر، آلمانی‌ها معتقد بودند که آمریکایی‌ها عجول هستند و ایده‌های توسعه‌نیافته را به جلسات طوفان فکری می‌آورند. این تنش به وضوح در کارگاه‌های ما مشهود شد. آمریکایی‌ها به شکلی عملگرا ایده‌ها را بررسی و نقد می‌کردند تا بدون تعصب به سراغ ایده‌های جدید بروند. از دید آلمانی‌ها، این رویکرد بی‌دقت و اشتباه محسوب می‌شد. آن‌ها معتقد بودند که جلسات کمتر و مؤثرتر اولویت دارد و انجام وظایف فردی کلید موفقیت است. برای رفع این چالش، AMD راهکاری ارائه کرد که ساده اما مؤثر بود. در هر جلسه زمانی برای استراحت لحاظ شد تا کارکنان آلمانی بتوانند به صورت خصوصی و با زبان خودشان ایده‌هایشان را رد و بدل کنند. پس از بحث در گروه‌های کوچک، ایده‌ها روی یادداشت‌هایی جمع‌آوری و با بقیه به اشتراک گذاشته می‌شد. نتیجه این بود که آمریکایی‌ها از خلاقیت همکاران آلمانی شگفت‌زده شدند، زیرا روش‌های متفاوت به غنای بحث‌ها افزود. این تفاوت‌های فرهنگی نه تنها در شیوه مدیریت بلکه در ارزش‌گذاری بر عملکرد یا مقام نیز دیده می‌شود. در فرهنگ‌های توفیق‌گرا، عملکرد افراد اهمیت بیشتری دارد و این باعث می‌شود ابتکار شخصی و پذیرش ریسک بیشتر باشد. با این حال، گاهی تمایل شدید به موفقیت منجر به ایجاد تعصب و سوءاستفاده از قوانین می‌شود. نمونه‌ای از این رفتار زمانی دیده شد که یک دانشجوی MBA کتابخانه را با هشت کتاب ترک کرد، تنها برای اینکه مطمئن شود دیگران قبل از او به آن منابع دسترسی نخواهند داشت. در مقابل، در فرهنگ‌های انتسابی بیشتر بر مقام و موقعیت افراد تأکید می‌شود و این مسئله می‌تواند باعث کاهش تمایل به نوآوری یا پذیرش ریسک شود. افراد اغلب برای گرفتن تأیید ابتدا با مافوق خود مشورت می‌کنند؛ موفقیت یا شکست اقدامات هم معمولاً بر عهده مدیر مربوطه خواهد بود. داستانی از یک شرکت لبنیاتی انگلیسی تصویر خوبی از این نوع فرهنگ ارائه می‌دهد. یکی از بهترین کارکنان فرآیند کارخانه که "ملکم" نام داشت، مهارتی بالایی در خواندن دستگاه‌ها و دخالت در مواقع ضروری داشت. این مثال نشان‌دهنده تأثیر فرهنگ کاری بر تصمیم‌گیری و ریسک‌پذیری است، در حالی که توازن میان خلاقیت و دقت همواره کلید دستیابی به نتایج عالی است.

آنچه او را متمایز می‌کرد، شم قوی و پخته‌اش بود. هنگامی که احساس می‌کرد مشکلی در فرایند وجود دارد، بی‌درنگ فرآیند تولید را متوقف می‌کرد و در ۹۹ درصد از موارد، این تصمیم فوری او، شرکت را از ضررهای بزرگ نجات می‌داد. در شیفت‌های شب، زمانی که رئیس حضور نداشت، ابتکار عمل را به دست می‌گرفت، ولی در شیفت‌های صبح برای دریافت دستور به سراغ رئیس می‌رفت. حتی زمانی که به او اطلاع دادند تأخیر تنها پنج دقیقه‌ای در خاموش کردن سیستم باعث زیان سنگین و غیرضروری به شرکت شده است، رفتار او تغییری نکرد. شرکت برای رفع این چالش، مالکولم را به پست سرپرستی منصوب کرد و به او اختیار داد تا فارغ از حضور یا عدم حضور رئیس درباره توقف تولید تصمیم بگیرد، که این تصمیم توانست بر تردیدهای او فائق آید. تجربه مشابهی نیز برای یک بانک آمریکایی موفق که در آرژانتین فعالیت داشت به کار گرفته شد. هنگامی که مدیر شعبه آرژانتینی از انگیزه پایین کارکنانش شکایت کرد، پیشنهاد شد نگاهی به عناوین شغلی آن‌ها بیندازد؛ عناوینی که از آمریکا به کار گرفته شده بودند و فاقد معنا و انگیزه‌بخشی مناسب برای این فرهنگ بودند، مانند دبیر دایره ۱، ۲ یا ۳. پس از آنکه ارشدترین دبیر به مقام دستیار شخصی ارتقا یافت و سایر کارکنان نیز عناوینی مرتبط‌تر پیدا کردند که شامل جایگاه افراد نسبت به مسئولانی که برایشان کار می‌کردند بود، بلافاصله فضای مثبت‌تری شکل گرفتش. مدیر در این باره گفت که این تغییر هم با فرهنگ محلی سازگار بود و هم مهم‌تر از آن، هیچ تأثیری بر بودجه ایجاد نکرد. البته کشورها و حتی صنایع تنها واحدهای مقایسه فرهنگی نیستند؛ این تفاوت‌ها ممکن است طیف گسترده‌ای از تنوع‌ها را در ابعاد مشخصی پنهان کنند. به طور مثال، فرهنگ حاکم بر یک کمپانی خودروسازی ژاپنی ممکن است شباهت بیشتری به جنرال موتورز داشته باشد تا شرکتی همچون سونی. این تفاوت‌های داخلی گاهی ناشی از وابستگی‌های کارکردی یا جایگاه سلسله مراتبی افراد در سازمان است. بنابراین برای مدیریت شکست به عنوان بخشی از یک استراتژی یادگیری، باید بدانید که این تفاوت‌ها در کجای سازمان برجسته‌تر هستند. شما باید پژوهش‌هایی عمیق در لایه‌های مختلف سازمان خود انجام دهید؛ از واحدهای کاری متنوع بر مبنای وظایف و خطوط کسب‌وکار تا سطوح جغرافیایی و سلسله مراتبی. با این حال، ابعاد فرهنگی ذکرشده در اینجا چارچوبی قدرتمند برای بررسی و تحلیل هر سطح سازمانی ارائه می‌دهند.