ده قائده برای مدیریت نوآوری جهانی
تاریخ انتشار: اکتبر 2012
منتشر شده در هاروارد بیزینس ریویو
شرکت‌ها به خوبی آگاه هستند که در میان فعالیت‌های پراکنده و جهانی‌شان، منبعی ارزشمند از ایده‌ها و توانمندی‌ها برای نوآوری پنهان است. اما بیرون کشیدن این ایده‌ها یا بهره‌برداری از آن قابلیت‌ها در پروژه‌های نوآوری جهانی بسیار پیچیده‌تر از آن چیزی است که تصور می‌شود. برخی از چالش‌های این پروژه‌ها رایج هستند؛ مثلاً تعیین نقش مناسب برای مدیران ارشد یا ایجاد تعادل میان فرآیندهای رسمی و غیررسمی مدیریت پروژه. با این حال، راه‌حل‌ها برای این چالش‌ها اغلب متفاوت هستند، چرا که آنچه در یک پروژه خاص محلی موفقیت‌آمیز است، ممکن است برای پروژه‌ای جهانی کارآمد نباشد. این تفاوت تا حدی به دلیل ماهیت ترکیبی عوامل مؤثر بر نوآوری است. پروژه‌هایی که در یک مکان متمرکز هستند، از منابع غنی‌ای از دانش ضمنی و اعتماد برخوردارند. همچنین، مدیران ارشد به راحتی در دسترس هستند تا در صورت بروز مشکل تصمیم‌گیری کرده و تیم را هدایت کنند. اعضای تیم نیز زبان، فرهنگ و هنجارهای مشترکی دارند که فرآیند یادگیری و سازگاری را تسهیل می‌کند. اما در پروژه‌هایی که در نقاط مختلف جهان توزیع شده‌اند، بسیاری از این مزایای طبیعی از بین می‌رود. بنابراین، بخشی از چالش نوآوری جهانی این است که جنبه‌های مثبت کار در یک مکان واحد بازسازی شود، در حالی که مزایای ویژه یک پروژه بین‌المللی نیز به کار گرفته شود. برای درک این چالش، طی بیش از یک دهه، تحقیقات میدانی در ۴۷ شرکت بین‌المللی انجام شد که شامل شرکت‌هایی مانند سیتی، اچ‌پی، هیتاچی، ال‌جی، فیلیپس، سامسونگ و زیراکس بود. همچنین در سال ۲۰۰۴، با همکاری مشاوره بوز اند کمپانی، نظرسنجی جهانی‌ای میان ۱۸۶ شرکت در ۱۹ کشور انجام شد. این شرکت‌ها که بیش از ۷۸ میلیارد دلار را صرف نوآوری کرده بودند، بینش‌هایی ارزشمند ارائه دادند. بر اساس این تحقیقات، دستورالعمل‌هایی برای مدیریت موفق پروژه‌های جهانی نوآوری ارائه شد. ابتدا باید «از کوچک آغاز کرد». یکی از عوامل کلیدی در موفقیت نوآوری پراکنده، تجربه واحدهای شرکت‌کننده در پروژه‌های جهانی است. حتی اگر یک واحد دانش فنی یا اطلاعات بالایی درباره مشتری داشته باشد، کارکنان تنها زمانی با تمام توان در پروژه همکاری خواهند کرد که تجربه پیشین آن‌ها در محیط‌های متمرکز باعث شکل‌گیری اعتماد متقابل شده باشد. پروژه‌های متمرکز معمولاً از دانش ضمنی، زمینۀ مشترک و ارتباطات غنی برخوردارند که همگی اعتماد میان همکاران را تقویت می‌کنند. اما در پروژه‌های چندمکانی، تفاوت فرهنگی و زمانی به چالش‌های بزرگی تبدیل می‌شوند. علاوه بر این، نبود تعاملات روزمره کار را برای تیم‌ها دشوارتر کرده و حتی رقابت میان تیم‌های جداگانه بر سر منابع می‌تواند مانعی برای ایجاد همکاری باشد. برای حل این چالش‌ها، تیم‌های پراکنده باید توانایی‌های جدیدی در همکاری و ذهنیتی مشارکتی ایجاد کنند. به عنوان مثال، قبل از شروع پروژه‌های بزرگ‌تر، می‌توان با اجرای پروژه‌های کوچک‌تر که تنها دو یا سه واحد را درگیر می‌کند تمرین کرد. نمونه‌ای از این رویکرد در همکاری اشنایدر الکتریک و توشیبا مشاهده شد؛ زمانی که این دو شرکت برای تولید تجهیزات الکترونیکی مشترکی (مانند کنترل‌کننده‌های موتور) پیمانی تشکیل دادند. اگرچه مدیران ارشد از این شراکت خوشحال بودند، مهندسان ابتداً تمایل چندانی نداشتند. اما با اجرای مجموعه‌ای از پروژه‌های کوچک تحت نظارت دقیق مدیران ارشد، اعتماد میان تیم‌ها شکل گرفت و پایه‌ای قوی برای تعاملات پیچیده‌تر آینده ایجاد شد.
شرکت الکومیت، یک شرکت جهانی در حوزه الکترونیک، پروژه نوآوری بین‌المللی خود را در شرایطی آغاز کرد که ادغام خریدهای جدید در سازمان اصلی در حال انجام بود و تیم تحقیق و توسعه نیز در میانه یک تجدید ساختار بود. با وجود اهمیت استراتژیک این پروژه، تمرکز مدیریت عمدتاً به موضوعات دیگری معطوف شده بود. مشکلات بارز زمانی نمایان شدند که تعدادی از مهندسان با تخصص بالا یکی از واحدها را به دلیل نگرانی از بی‌ثباتی شغلی ترک کردند، که این مسئله سبب ایجاد تأخیرهای قابل توجه در پروژه شد. هرچند انجام پروژه‌های نوآوری جهانی نمی‌تواند به دوره‌های ثبات کامل محدود شود، مدیران باید تأثیرات جانبی تجدید ساختارها بر نوآوری را پیش‌بینی کرده و تلاش کنند تیم‌ها را از این اختلالات دور نگه دارند. ایجاد احساس ثبات، ارزشمند بودن، و تقویت وفاداری کارکنان به شرکت از جمله اقداماتی است که باید در اولویت قرار گیرد. این اقدامات به‌خصوص برای شرکت‌هایی که فعالیت‌های تحقیق و توسعه خود را در کشورهایی مانند چین گسترش می‌دهند، حیاتی است؛ زیرا رقابت شدید برای جذب استعدادها باعث شده است که وفاداری کارکنان به کارفرما زمان کافی برای شکل‌گیری نداشته باشد. برای موفقیت پروژه‌های جهانی، مسئولیت نظارت و پشتیبانی باید به یک مدیر ارشد واگذار شود. هنگامی که تیم‌های پروژه در نقاط مختلف پراکنده‌اند و منابع اطلاعاتی از هم جدا هستند، احتمال بروز سوءتفاهم‌ها، اختلافات، و بن‌بست‌ها در تصمیم‌گیری بسیار بیشتر می‌شود. تیم‌های پروژه غالباً برای رفع این گونه مشکلات از راه دور تلاش می‌کنند، اما وقتی مسائل به جنبه‌های شخصی کشیده می‌شود، مدیران ارشد مجبور می‌شوند نقش داور یا تصمیم‌گیرنده نهایی را به عهده گیرند. این پیچیدگی‌ها در پروژه‌های چندمکانی با پروژه‌های تک‌مکانی که در آن مدیران ارشد عمدتاً نظارت غیرمستقیمی دارند، قابل مقایسه نیست. در پروژه‌های تک‌مکانی، ارتباطات در محل و مکانیسم‌های بازخورد امکان مداخله سریع و حل مشکلات احتمالی را فراهم می‌کنند. اما در پروژه‌های جهانی، شرکت‌هایی که با برنامه‌ریزی دقیق عمل می‌کنند، معمولاً نقش مشخصی برای مدیران ارشد تعریف می‌کنند. به عنوان مثال، شرکت اسیلور، تولیدکننده پیشرو عدسی‌های اصلاح بینایی، مدیریت هر یک از پروژه‌های بین‌المللی خود را به یکی از اعضای تیم اجرایی سپرده است. این مدیران ضمن نظارت بر پیشرفت پروژه‌ها، مسئولیت تصمیم‌گیری‌های کلیدی را هم بر عهده دارند تا اطمینان حاصل کنند که اهداف استراتژیک شرکت محقق می‌شود. یکی از پروژه‌های بین‌المللی اسیلور توسعه عدسی‌های فتوکرومیک با همکاری شرکایی مانند پی‌پی‌جی و ترنزیشنز اپتیکال بود. این پروژه شامل مشارکت 20 واحد مختلف در سراسر جهان بود و برنامه‌ای تهاجمی برای حفظ جایگاه خود به‌عنوان رهبر بازار در نظر گرفته شد. در جریان اجرای پروژه مشخص شد که برای رعایت زمان‌بندی عرضه محصول به بازار، نیاز است فرآیندهای ارزیابی و اعتبارسنجی تولید کوتاه‌تر شوند. اما مدیران کارخانه‌ها نسبت به قبول این نوع ریسک راحت نبودند. بدون نظارت مؤثر مدیران ارشد و تعیین واضح مسئولیت‌ها، ممکن بود پروژه متوقف شود یا از مسیرش منحرف گردد. مدیر مسئول پروژه به سرعت مسئله را شناسایی کرده و به کمیته اجرایی گزارش داد. با توجه به اهمیت زمان‌بندی ورود محصول به بازار، کمیته اجرایی تصمیم گرفت میانبرهای عملیاتی را تأیید کند و تأکید نمود که ریسک این اقدامات مربوط به کل پروژه است، نه واحدهای تولیدی. نتیجه آن شد که مشکل بدون ایجاد وقفه‌ای در روند کار حل شده و محصول طبق برنامه به بازار عرضه گردید.
برای موفقیت در پروژه‌های جهانی نوآوری، به مدیریتی دقیق و رهبرانی توانمند نیاز است. چنین پروژه‌هایی علاوه بر تعهد کامل مدیریت ارشد، مستلزم تیم مدیریت پروژه‌ای قدرتمند هستند که بتوانند عملیات روزانه را هماهنگ کنند. همچنین، به رهبرانی در تیم نیاز است که با ابزارها و فرآیندهای پیشرفته پشتیبانی شوند. این موارد به ایجاد نظم، ساختار و هدف مشترک میان تمامی بخش‌های درگیر کمک می‌کنند. بسیاری از شرکت‌ها در بهره‌برداری از توانایی نوآوری در شبکه‌های جهانی خود با چالش‌های زیادی روبه‌رو هستند. این مسئله تا حدی به دلیل مدیریت پروژه‌های جهانی به شکل پروژه‌های سنتی است. در پروژه‌های متمرکز محلی، دسترسی به دانش مشترک ضمنی و اعتماد متقابل امکان‌پذیر است، اما پروژه‌های جهانی از این مزایا بی‌بهره‌اند. برای بهره‌گیری حداکثری از نوآوری پراکنده، مدیران باید رویکردی متفاوت داشته باشند. شرایط خاص این تیم‌های جهانی نیازمند همکاری نزدیک است که می‌توان آن را با اجرای آزمایشی یک پروژه با همکاری دو یا سه واحد مجزا پیش از مرحله اصلی اجرایی پیاده‌سازی کرد. همچنین، شرکت‌ها باید محیطی با ثبات سازمانی ایجاد کرده و از هرگونه اختلال جلوگیری کنند. مدیریت ارشد باید نظارت دقیقی بر این پروژه‌ها داشته باشد و برای اجتناب از مذاکرات طولانی، یک واحد پیشرو تعیین کند. منابع موردنیاز باید از پیش برنامه‌ریزی شده و تخصیصشان بر اساس مهارت‌ها و قابلیت‌های ضروری انجام گیرد، نه صرفاً بر اساس دسترسی. افزایش تعامل و اشتراک دانش میان واحدهای مجزا، اقدامی مطلوب است؛ اگرچه تعداد شرکای خارجی باید کاهش یابد تا از پیچیدگی‌های اضافی جلوگیری شود. موفقیت یک پروژه جهانی همچنان وابسته به کانال‌های ارتباطی اثربخش است که تبادل اطلاعات را مشابه با یک مکان متمرکز تسهیل می‌کنند. برخی شرکت‌ها راه‌حل‌های مختلفی برای مواجهه با این چالش‌ها ارائه داده‌اند. شرکت‌هایی مانند زیمنس از ابزارهایی مانند "شش سیگما" برای ایجاد فرآیندهای استاندارد استفاده می‌کنند؛ از جمله تعریف ابزارهای تحلیلی مشترک، خدمات مربیگری و تعیین اهداف و زمان‌بندی جلسات بازخورد. سپس این فرآیندها در تمامی واحدهای درگیر به اجرا درمی‌آیند. گزینه دیگر، توسعه قابلیت مدیران پروژه درون سازمان است. به عنوان مثال، شرکت اسیلور یک واحد تخصصی برای مدیریت پروژه‌های بین‌المللی دارد. این واحد متشکل از کارشناسان مختلف وظیفه‌ای و جغرافیایی است که اغلب سال‌ها به عنوان مدیران پروژه نوآورانه کار کرده‌اند. این نقش‌ها بسیار پرطرفدار هستند، زیرا فرصتی بی‌نظیر برای همکاری نزدیک با مدیران ارشد و کسب تجربه‌های بین‌فرهنگی را فراهم می‌کنند. مدیران پس از گذراندن این مراحل، مهارت‌ها و شبکه‌هایی قدرتمند را در سطح بین‌المللی به دست می‌آورند. با این حال، اهمیت دارد بدانیم که پیچیدگی ذاتی پروژه‌های جهانی نوآوری باعث می‌شود که ابزارها و فرآیندهای استاندارد همیشه نتیجه مطلوب ارائه ندهند. نمونه‌ای از این موضوع در یک پیمان مشترک دیده شد که سوءتفاهم‌های ناشی از ایمیل‌ها میان تیم‌ها باعث تأخیر در برنامه زمانی شد. در این مورد، مدیر پروژه با حمایت مدیریت ارشد پروتکلی طراحی کرد که تمامی ارتباطات اولیه درباره یک موضوع باید به صورت فایل صوتی انجام گیرد. در همین راستا، تجربه شرکت نرم‌افزاری سینوپسیس نشان داد که روش سنتی توسعه تدریجی محصول موجود در کنار محصول جدید ممکن است منجر به شکل‌گیری حس رقابت بین دو تیم شود. مدیر پروژه با تنظیم فضای کاری برای آمیختن این دو تیم توانست از بروز چنین چالشی جلوگیری کند. در نهایت، تعیین یک واحد پیشرو در پروژه‌های نوآوری جهانی بسیار حیاتی است. هر واحد ممکن است دیدگاهی متفاوت نسبت به پروژه داشته باشد، اما همه نمی‌توانند نقش برابری ایفا کنند حتی اگر دارای تجربه و تخصص مشابه باشند. واحد پیشرو مسئولیت تحویل پروژه طبق زمان‌بندی و بودجه تعیین‌شده را بر عهده خواهد داشت.
برای مقایسه روش‌های الکومپت و اشنایدر در پروژه‌های جهانی، می‌توان دیدگاه‌های متفاوتی را ارزیابی کرد. در پروژه اس‌تی‌آی اشنایدر با همکاری توشیبا، رهبران جهانی هر واحد در رشته تخصصی خود نقش داشتند، اما مسئولیت کلی پروژه به واحد فرانسه سپرده شد. این واحد به‌واسطه تخصص در تعریف الزامات محصول جدید، مدیریت تیم پروژه، یکپارچه‌سازی فعالیت‌ها و اخذ تصمیمات نهایی توانست موفقیت پروژه را با تضمین تصمیم‌گیری سریع و در چارچوب زمان و بودجه تعیین‌شده به دست بیاورد. برعکس، در الکومپت تمامی واحدها به‌طور مساوی در تصمیم‌گیری‌ها و مدیریت پروژه مشارکت داشتند. این امر نیاز به هماهنگی و مذاکره گسترده میان واحدها را ایجاد کرد که باعث کند شدن فرآیندها و وقوع مکرر بن‌بست می‌شد. فقدان ساختار مشخص در تصمیم‌گیری‌ها مدت‌ها چالش‌برانگیز بود تا اینکه با تغییر تأکید مدیریت بر نیاز به ساختارهای کارآمد، شرایط برای پیشرفت فراهم شد. یکی از عوامل موفقیت در پروژه‌های نوآورانه، تمرکز بر زمان کافی برای تعریف الزامات فنی و اهداف است. برای مثال، در پروژه عدسی‌های فتوکرومیک اسیلو، تیم‌ها نزدیک به دو ماه صرف تعریف دقیق ماژول‌ها و میانجی‌ها کردند. این اقدام، شالوده‌ای قوی برای موفقیت پروژه فراهم ساخت. علاوه بر این، گردهمایی اعضای تیم در دوره‌های کوتاه‌مدت و برگزاری جلسات حضوری توسط مدیران پروژه، اعتماد و ارتباط را تقویت کرد. در مقابل، پراکندگی جغرافیایی در پروژه‌های جهانی باعث کاهش امکان یادگیری مستمر می‌شود. در چنین فضایی، تمامی جوانب پروژه – از معماری محصول تا گردش کار و وابستگی‌ها – باید از پیش تعیین‌شده باشد تا تمام اعضای تیم درک یکسانی از اهداف داشته باشند. هرچند شروع سریع توسعه وسوسه‌انگیز است، اما تحقیقات نشان می‌دهند که سرمایه‌گذاری بر تعریف دقیق اهداف، نتایج موفق‌تری را تضمین می‌کند. یکی دیگر از چالش‌های پروژه‌های جهانی، تخصیص منابع انسانی است. در حالی که مکان‌های خاص معمولاً به دلیل داشتن نیروهای متخصص انتخاب می‌شوند، در پروژه‌های جهانی اولویت بر قابلیت واقعی تیم‌ها باید باشد نه صرفاً دسترس‌پذیری آن‌ها. تجربه الکومپت نشان داد که واگذاری وظیفه‌ای مهم به تیمی بدون تجربه کافی منجر به اتلاف زمان، افزایش هزینه‌ها و کاهش روحیه شد. این مثال نشان می‌دهد که نگاه صرف به استفاده کارآمد از منابع انسانی، هدف اصلی نوآوری جهانی – یعنی ترکیب ظرفیت‌های برجسته از سراسر دنیا – را زیر سؤال می‌برد. برای تضمین بهره‌وری بهتر، لازم است علاوه بر توجه به تخصص هر تیم، هم‌پوشانی جزئی در دانش میان واحدهای مختلف پروژه وجود داشته باشد. این موضوع درک مشترک میان گروه‌ها را تسهیل کرده و امکان خلق نوآوری‌های متمایز را فراهم می‌کند.
بدون هم‌پوشانی اطلاعات و شناخت کافی از وابستگی‌های متقابل میان ماژول‌ها، ممکن است مشکلات تا زمان فاز نهایی ادغام، یعنی زمانی که رفع اشکالات بسیار پرهزینه خواهد بود، مشخص نشوند. هدف، بازسازی دوباره دانش واحدهای دیگر نیست، بلکه دستیابی به درکی کافی از فعالیت آن‌ها برای پیش‌بینی وابستگی‌ها و تعاملات میان اجزا در فرآیند توسعه است. در شرکت زیمنس، تیم‌های مجازی با تخصص‌های بین وظیفه‌ای جهت جلوگیری از بروز چنین مشکلاتی فعالیت می‌کنند. هر ماژول توسط یک تیم متخصص توسعه می‌یابد؛ در عین حال، تیم‌های مجازی متشکل از نمایندگانی از سایر ماژول‌ها بر روند کار نظارت دارند. این شیوه کمک می‌کند تا مشکلات احتمالی شناسایی شده و بلافاصله در زمان بروز برطرف شوند. یکی دیگر از جنبه‌های کلیدی در پروژه‌ها، محدود کردن تعداد پیمانکاران دوم و شرکاست. بسیاری از پروژه‌های نوآورانه امروزی بخشی از وظایف خود را برای کاهش هزینه‌ها یا صرفه‌جویی در زمان به پیمانکاران بیرونی واگذار می‌کنند. با این حال، انتخاب شرکای خارجی مناسب اهمیت بالایی دارد. مدیریت روابط با پیمانکاران زمان‌بر بوده و مستلزم صرف انرژی بسیاری است، لذا منطقی است که تعداد شرکا را به حداقل رسانده تا پیچیدگی مدیریتی کمتری به پروژه‌های جهانی افزوده شود. از سوی دیگر، همکاری با شرکت‌هایی که آشنا و معتبرند، ریسک را کاهش داده و مسیر پروژه را هموارتر می‌سازد. انتخاب پیمانکارانی که نزدیک به یکی از واحدهای داخلی پروژه قرار داشته باشند نیز فرصتی برای کاهش سوءتفاهم‌های میان‌فرهنگی و تسهیل ارتباطات حضوری فراهم می‌کند. نمونه برجسته‌ای از مشکلات ناشی از تعدد پیمانکاران خارجی را می‌توان در پروژه بوئینگ 787 دریملاینر مشاهده کرد؛ پروژه‌ای بلندپروازانه برای توسعه هواپیمایی جدید با استفاده از فناوری‌های نوآورانه که در عین حال باید هزینه‌های عملیاتی را کاهش می‌داد. این پروژه شامل بیش از 50 شریک اصلی در نقاط مختلف دنیا بود که هماهنگی میان آن‌ها بسیار دشوار شد. بوئینگ اطلاعات کافی درباره مراحل مختلف پروژه نداشت و پیچیدگی فرآیندها مدیریت را دشوار کرد. برای مثال، استفاده از مواد جدید حتی متصل کردن بال‌ها به بدنه را غیرممکن ساخته بود. به همین دلیل، شرکت مجبور شد شرکا را برای مدت شش ماه در یک مکان گرد هم آورد. هرچند محصول نهایی موفقیت‌آمیز بود، تحویل آن سه سال به تأخیر افتاد که منجر به از دست دادن سفارش‌های مربوط به ایرباس A350 شد. اتکای صرف به فناوری برای برقراری ارتباط نیز انتقاد خود را دارد. اجرای موفق یک پروژه جهانی نیازمند کانال‌های ارتباطی غنی است که تجربه گفت‌وشنود در یک محیط فیزیکی مشترک را تا حد ممکن شبیه‌سازی کند. در یک مکان واحد، زمینه‌های مشترک فرهنگی، سازمانی و فناورانه بحث درباره ایده‌های پیچیده و حل مسائل غیررسمی را تسهیل می‌کند. اما در پروژه‌های جهانی، ضعف ارتباطات اغلب نادیده گرفته می‌شود. ابزارهای آی‌سی‌تی مانند ایمیل، جلسات وب، رسانه‌های اجتماعی و کنفرانس‌های ویدئویی ابزارهای مفیدی هستند اما نمی‌توان کاملاً به آن‌ها متکی بود؛ چرا که این ابزارها تفاوت‌های مکانی و فرهنگی را که منجر به سوءتفاهم و تنش می‌شود، پنهان می‌کنند. برای تقویت ارتباطات در پروژه‌های نوآوری جهانی، علاوه بر فناوری‌های ارتباطی باید بودجه‌ای سخاوتمندانه برای سفرهای کاری، بازدیدهای حضوری، نشست‌های تیمی و جابه‌جایی موقت نفرات کلیدی اختصاص داده شود. همچنین ایجاد شبکه‌ای از ارتباطات رسمی میان مدیران و اعضای تیم از واحدهای مختلف می‌تواند تعهد و وفاداری آن‌ها را نسبت به کل پروژه افزایش دهد. این رویکرد نه تنها حس تعلق به پروژه جهانی را تقویت می‌کند، بلکه تبادل دانش میان اعضای تیم را نیز ارتقا می‌دهد.
شرکت‌های موفقی که به یکپارچگی جهانی دست یافته‌اند، اهمیت ارتباطات گسترده را به خوبی درک می‌کنند. به عنوان نمونه، تا کامیونیکیشنز ساختاری بسیار پراکنده دارد که این امکان را فراهم می‌کند تا به بهترین منابع دسترسی یابد و دانش مورد نیاز را در سطح جهانی ارائه دهد. حتی تیم مدیریت ارشد این شرکت نیز در نقاط مختلف جهان مستقر هستند. این شرکت با سرمایه‌گذاری گسترده روی فناوری‌های اطلاعات و ارتباطات، از همکاری روزمره پشتیبانی می‌کند. با این حال، چنین سرمایه‌گذاری‌هایی در کنار بودجه کلان سفر ضروری است تا ارتباطات حضوریِ مهم و منظم برای پیشرفت پروژه‌ها، تبادل دانش و تقویت اعتماد فراهم شود. این ۱۰ گامی که ویژگی‌های کلیدی‌شان شرح داده شد، در کنار هم بنیان پروژه‌های موفق نوآوری جهانی را شکل می‌دهند. ممکن است به‌کارگیری یک یا دو گام از این مجموعه، موفقیتی مقطعی برای برخی پروژه‌ها رقم بزند اما پایداری در نتایج مثبت ایجاد نخواهد کرد. بهره‌گیری از تمام این تجارب ارزشمند الزامی است و باید با گذر زمان تکامل یابند. ایجاد قابلیت نوآوری جهانی آسان نیست، اما آینده سخت‌تری در انتظار شرکت‌هایی است که مهارت‌ها و فرآیندهای لازم برای مدیریت پروژه‌های نوآوری جهانی را توسعه نداده‌اند. این شرکت‌ها تنها به پروژه‌هایی با تمرکز محلی ادامه می‌دهند، به امید آنکه در سال‌های آینده بتوانند جریان نوآوری را حفظ کنند. در شرایطی که رقابت جهانی رو به افزایش است و نوآوری‌های محلی به یک بخش کوچک محدود می‌شوند، لازم است همین حالا توسعه ظرفیت در نوآوری جهانی آغاز شود. از این طریق می‌توان از مزیت کاهش هزینه‌های توسعه، کوتاه‌تر شدن زمان عرضه به بازار و مهم‌تر از همه، بهره‌گیری مؤثر از دانش پراکنده برای دستیابی به مزیت رقابتی برخوردار شد.
Ten rules for managing global innovation
Published in October 2012
Published in Harvard Bussiness Review
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
