سعید سعیدی‌پور

زبان کسب‌‌وکار جهانی انگلیسی است قسمت یکم

زبان کسب‌‌وکار جهانی انگلیسی است

قسمت یکم

تاریخ انتشار: می 2012

منتشر شده در هاروارد بیزینس ریویو

شرکت‌های چندملیتی مانند ایرباس، دایملر-کرایسلر، فست ریتیلینگ، نوکیا، رنو، سامسونگ، اس‌ای‌پی، تکنیکالر و مایکروسافت در تلاش‌اند تا با استفاده از انگلیسی به عنوان زبان مشترک، تعامل و عملکرد را در میان حوزه‌های پراکنده جغرافیایی و فعالیت‌های کاری خود تسهیل کنند. استفاده از یک زبان مشترک نه تنها یک انتخاب معقول، بلکه یک الزام است؛ حتی برای شرکتی آمریکایی که فعالیت جهانی دارد یا یک شرکت فرانسوی که بر مشتریان محلی خود متمرکز است. تصور کنید گروهی از فروشندگان در مرکز یک شرکت در پاریس برای جلسه‌ای گرد هم می‌آیند. چرا مهم است که همه آن‌ها بتوانند انگلیسی صحبت کنند؟ حال فرض کنید همین گروه برای مذاکره فروش به شرکتی در پاریس می‌روند، اما نمی‌دانند که کارکنان مشتری بالقوه آن، از نقاط دیگری آمده‌اند و زبان فرانسوی نمی‌دانند. چنین اتفاقی در یکی از شرکت‌هایی که فعالیت داشتم رخ داد؛ کارکنان دو شرکت فرانسوی نتوانستند به توافق برسند، زیرا افراد حاضر در اتاق امکان برقراری ارتباط مؤثر نداشتند. این تجربه زنگ خطر بزرگی محسوب شد و به همین دلیل، شرکت به سرعت انگلیسی را به عنوان زبان رسمی خود پذیرفت. نگرانی‌های مشابه مدیرعامل راکوتن، هیروشی میکیتانی، را نیز در مارس ۲۰۱۰ بر آن داشت تا انگلیسی را زبان رسمی کسب‌وکار در شرکت اعلام کند. هدف این شرکت ژاپنی تبدیل شدن به برترین ارائه‌دهنده خدمات اینترنتی جهان بود و میکیتانی معتقد بود که این تغییر برای رسیدن به این هدف ضروری است، به‌ویژه با توجه به برنامه‌های توسعه‌ای که بر بازارهای خارج از ژاپن متمرکز بودند. او همچنین در تلاش بود تا دیدگاه جهانی نسبت به ژاپن، به‌عنوان یک کشور جزیره‌ای محافظه‌کار، گسترش دهد. راکوتن، شرکتی چند میلیارد دلاری با ترکیبی از ویژگی‌های آمازون و ایبی، در مسیر رشد و توسعه قدم برمی‌داشت. این شرکت پلتفرم‌هایی مثل پرایس‌مینیستر فرانسه، بای و فریکاز ایالات‌متحده، پلی بریتانیا و کوبو کانادا را خریداری کرد و همکاری‌هایی با شرکت‌های بزرگ در چین، اندونزی، تایوان، تایلند و برزیل آغاز کرد. اهمیت تغییر زبان برای میکیتانی جدی بود؛ او برنامه خود را به انگلیسی و نه ژاپنی برای کارکنان اعلام کرد. تغییرات نیز سریع اعمال شدند؛ منوی کافه‌تریای شرکت انگلیسی شد، تابلوهای داخل آسانسور تغییر کردند و کارکنان ملزم شدند طی دو سال مهارت زبان انگلیسی خود را تقویت کنند. در غیر این صورت با تنزل رتبه یا حتی اخراج مواجه می‌شدند. رسانه‌ها فوراً این حرکت را انعکاس دادند و شرکت‌های ژاپنی با نظرات مختلف از اشتیاق تا انزجار واکنش نشان دادند. مدیرعامل هوندا این تصمیم را برای یک شرکت ژاپنی که اکثریت نیروی کارش ژاپنی هستند بی‌معنا دانست. اما میکیتانی به تصمیم خود مطمئن بود. او معتقد بود که این تغییر تحولاتی مثبت به دنبال خواهد داشت. امروز سه نفر از مدیران ارشد مهندسی شرکت از چهار نفر ژاپنی نیستند و حتی زبان ژاپنی نمی‌دانند. راکوتن توانسته است سازمانی متنوع و قدرتمند ایجاد کند و همچنان بهترین استعدادها را از سراسر جهان جذب می‌کند. اکنون نیمی از کارکنان ژاپنی این شرکت قادر به مکالمه انگلیسی هستند و ۲۵ درصد به صورت منظم با همکاران خارجی خود به انگلیسی صحبت می‌کنند. اتخاذ یک زبان مشترک فرآیندی ساده نیست و اغلب با مقاومت کارکنان همراه می‌شود. بسیاری که از تسلط خوبی برخوردار نیستند خود را بازنده می‌بینند و این امر ممکن است بر روحیه تیمی و عملکرد افراد تأثیر بگذارد یا حس غرور ملی را خدشه‌دار کند. اما اگر شرکت‌ها می‌خواهند در اقتصاد جهانی دوام آورده و شکوفا شوند باید بر موانع زبانی غلبه کنند. در حال حاضر انگلیسی تقریباً همواره گزینه اصلی برای این هدف است.

خط‌مشی استفاده از یک زبان واحد می‌تواند شرکت‌ها را از مشکلات ارتباطی و مدیریتی دور کند و از آنجایی که زبان انگلیسی هم‌اکنون زبان غالب در دنیای کسب‌وکار است، این انتخاب به‌طور طبیعی منطقی به نظر می‌رسد. با این حال، اجرای خط‌مشی "فقط زبان انگلیسی" چالشی بزرگ است که ممکن است در ابتدا پیچیدگی‌های زیادی به همراه داشته باشد. افراد ممکن است این سیاست را نوعی بی‌احترامی به هویت فرهنگی خود تلقی کنند یا نگران باشند که نتوانند زبان انگلیسی را به‌سرعت و به درجه‌ای بیاموزند که بتوانند وظایف شغلی خود را انجام دهند. اما شرکت‌ها می‌توانند با اقداماتی مثل ارائه آموزش‌های کافی، معرفی الگوهای مناسب برای رفتارهای مطلوب و توضیح مداوم دلایل تغییر، به کارکنان کمک کنند تا با این سیاست همراه شوند. در واقع، سرعت سازگاری موردنیاز ممکن است کمتر از حد انتظار باشد و ترس از این فرایند اغلب بیشتر از واقعیت است. برای دستیابی به کارایی مطلوب نیازی نیست که زبان انگلیسی را به روانی زبان مادری صحبت کنید. به‌طور کلی، دانستن ۳ تا ۵ هزار واژه برای اکثر افراد کفایت می‌کند. مزایای انگلیسی‌سازی، همان‌طور که میکیتانی نیز اشاره کرده، قابل‌توجه است؛ هرچند که تعداد شرکت‌هایی که این خط‌مشی را به شیوه‌ای منظم و با نتایج پایدار اجرا کرده‌اند، هنوز محدود است. طی یک دهه اخیر و با استفاده از تحقیقات و تجربه‌های عملی در همکاری با شرکت‌ها، چارچوب‌هایی برای اجرای این سیاست تدوین‌شده است. البته هنوز در این مسیر دانش بیشتری نیاز است، اما موفقیت‌های چشمگیری نیز تاکنون مشاهده شده. شرکت‌هایی که از این چارچوب استفاده کرده‌اند، مزایایی عمده در آن یافته‌اند. دلایل انتخاب زبان انگلیسی به‌عنوان استاندارد رسمی کسب‌وکار کاملاً مشخص است. محیط‌های چندزبانه گرچه تنوع‌پذیری فرهنگی را به ارمغان می‌آورند، اما گاهی مانع تعاملات کلیدی می‌شوند و رسیدن به اهداف اصلی شرکت‌ها را سخت‌تر می‌کنند. نیاز به هماهنگی وظایف و کار با مشتریان و شرکا در سطح جهانی موجب تسریع در اتخاذ انگلیسی به‌عنوان زبان رسمی در کسب‌وکار شده است، فارغ از اینکه دفاتر شرکت کجا مستقر باشند. سه دلیل اصلی برای این انتخاب عبارت‌اند از: 1. فشار رقابتی برای خرید یا فروش، باید با طیف متنوعی از مشتریان، تأمین‌کنندگان و شرکای تجاری ارتباط برقرار کنید. هرچند ممکن است برخی از آن‌ها به زبان بومی شما صحبت کنند، اما نمی‌توانید روی این موضوع حساب کنید. شرکت‌هایی که برای ارتباطات زبانی خود برنامه ندارند، فرصت‌های رشد را محدود می‌کنند و در مقایسه با رقبایی که از خط‌مشی زبان انگلیسی استفاده می‌کنند، در موضع ضعیف‌تری قرار می‌گیرند. 2. جهانی شدن عملیات و منابع زمانی که کارکنانی از نقاط جغرافیایی مختلف باید برای تحقق اهداف سازمانی همکاری کنند، تفاوت‌های زبانی می‌تواند عامل ایجاد گلوگاه‌های ارتباطی شود، نوعی وضعیت مشابه برج بابل. مثلاً یک کارمند بلژیکی ممکن است نیاز داشته باشد اطلاعات مربوط به پروژه‌ای در بیروت یا مکزیک را بداند. بدون وجود زبانی مشترک، ارتباطات مختل شده و تصمیم‌گیری‌های کلیدی تحت تأثیر قرار می‌گیرند. شرکت نستله نمونه‌ای موفق است که با تعیین انگلیسی به‌عنوان زبان استاندارد خود، شاهد بهبود سریع کارایی در زمینه‌هایی همچون خرید و استخدام بوده است. 3. یکپارچگی پس از ادغام‌ها مذاکرات و ادغام‌های بین‌المللی بسیار ساده‌تر خواهند بود وقتی که همه طرفین از یک زبان استفاده کنند. نبود زبان مشترک می‌تواند باعث سوءتفاهم‌هایی حتی در ایمیل‌های ساده شود. همچنین، ادغام فرهنگ‌های مختلف بدون وجود زبانی واحد بسیار دشوارتر خواهد بود. نمونه بارز این موضوع، انتخاب زبان انگلیسی توسط شرکت آونتیس (پس از ادغام هوخست آلمان و رون-پولنک فرانسه) در سال 1998 بود تا از مشکلات فرهنگی و تبعیض جلوگیری شود. از سوی دیگر، زبان مشترک می‌تواند نقشی در تقویت برند نیز داشته باشد. برای مثال، شرکت ایتالیایی مرلونی در دهه 1990 تصمیم گرفت

شواهد حاصل از تحقیقات من در راکوتن، به همراه پژوهشی که با پاملا هیندز از دانشگاه استنفورد و کاترین کرامتون از دانشگاه جورج میسون در شرکتی که آن را گلوبال تک می‌نامیم انجام دادیم، و همچنین تحقیقی در شرکت دیگری که آن را فرنچ کو نامیده‌ایم، نشان‌دهنده چالش‌های مرتبط با اعمال سیاست استفاده اجباری از زبان انگلیسی در محیط‌های کاری است. اجرای صحیح این سیاست‌ها می‌تواند خطرات را کاهش دهد، اما حتی برنامه‌ریزی‌های دقیق نیز ممکن است با موانعی مواجه شوند. در اینجا به برخی از رایج‌ترین مشکلات اشاره می‌شود. تغییرات همواره برای کارکنان نوعی شوک به همراه دارند؛ حتی اگر آن‌ها آماده و آگاه باشند، نمی‌توانند از ضربه روانی ناشی از گذار از مرحله پیشنهاد به اجرا مصون بمانند. به عنوان مثال، زمانی که ماری، یکی از کارکنان فرنچ کو تمامی نام‌ها به جز میکیتانی و ایتو تغییر یافته‌اند)، برای نخستین بار از سیاست استقرار زبان انگلیسی مطلع شد، نسبت به آن خوش‌بین بود. او پیش از این با همکاران غیر فرانسوی خود به انگلیسی مکاتبه کرده بود و این سیاست را نشانه‌ای مثبت از بین‌المللی‌تر شدن شرکت می‌دانست. اما درست پس از اعلام سیاست جدید، در نشستی که پیش‌تر به زبان فرانسه برگزار می‌شد، غافلگیر شد؛ چراکه برخلاف انتظارش، جلسه به زبان انگلیسی برگزار گردید. ماری این موضوع را «شوک‌آور» توصیف کرد و استفاده از هدفون‌های ترجمه هم‌زمان را تجربه‌ای تحقیرآمیز دانست، به طوری که احساس می‌کرد در کشور خودش ناظری بیش نیست. مشکل دیگری که سیاست "فقط انگلیسی" ایجاد کرد، در شرکت گلوبال تک پدید آمد؛ شرکتی فناوری‌محور که دفتر مرکزی آن در آلمان قرار داشت و دارای شعب متعددی در سراسر جهان بود. هانس، یکی از نمایندگان خدمات مشتریان، طی بحران بزرگی که ناشی از خرابی نرم‌افزار بوده و میلیون‌ها دلار برای شرکت و مشتریان خسارت ایجاد می‌کرد، ناامیدانه با تیم فنی مستقر در هند تماس گرفت. با این حال، مشکلات زبانی مانع حل سریع بحران شد؛ چراکه هنوز بسیاری از ارتباطات تیمی به زبان آلمانی انجام می‌شد. این اتفاق رخ داد در حالی که سیاست "فقط انگلیسی" دو سال قبل وضع شده بود و کلیه ارتباطات داخلی از جمله جلسات، ایمیل‌ها، اسناد و مکالمات تلفنی را ملزم به اجرای این سیاست می‌کرد. با وجود این، پروسه پیاده‌سازی همچنان ناقص بود و بحران حادتر شد. یکی از دیگر پیامدهای این تغییرات، تضعیف اعتمادبه‌نفس کارکنان غیر‌بومی است. حتی کسانی که تسلط قابل‌قبولی بر زبان انگلیسی دارند، ممکن است احساس کنند ارزش آن‌ها در محل کار کاهش یافته است. برای نمونه، یکی از کارکنان فرنچ کو اظهار داشت که پذیرفتن این موضوع سخت است که جایگاه فرد به عنوان یک کارمند بر اساس سطح دانش انگلیسی او سنجیده شود. او همچنین تأکید کرد که شرکت فرصت یا الزام کافی برای تقویت مهارت‌های زبانی کارکنان در سال‌های قبل فراهم نکرده بود و همین امر باعث دشواری انطباق شده بود. نگرانی دیگر این است که سیاست "فقط انگلیسی" ممکن است فرصت‌های شغلی را فقط نصیب افرادی کند که مهارت بالایی در این زبان دارند، حتی اگر تخصص آن‌ها محدود باشد. بر اساس پژوهش‌های ما دو سال پس از اجرای این سیاست در گلوبال تک، ۷۰٪ کارکنان همچنان درباره پیامدهای آن احساس نارضایتی داشتند. همچنین ۵۶٪ از کارکنان فرنچ کو که سطح متوسطی از تسلط بر زبان انگلیسی داشتند و ۴۲٪ از افرادی که سطح مهارت زبانی پایین‌تری داشتند، نسبت به پیشرفت شغلی خود ابراز نگرانی کردند. این احساسات اغلب زمانی تشدید می‌شوند که شرکت‌ها بدون برنامه‌ای ساختارمند و منظم، صرفاً سیاست جدید را اعلام کرده و آموزش‌های لازم نظیر کلاس‌های زبان را به نحو مؤثری ارائه ندهند. بسیار مهم است بدانیم که بسیاری از کارکنان توانایی خود را کمتر از حد واقعی ارزیابی می‌کنند یا چالش روان صحبت کردن را بزرگ‌تر از آنچه هست تصور می‌کنند.