سعید سعیدی‌پور

حرکت در میدان مین‌‌فرهنگی

حرکت در میدان مین‌‌فرهنگی

تاریخ انتشار: می 2014

منتشر شده در هاروارد بیزینس ریویو

به همین دلیل، تغییر مسیر سازمان‌ها به سمت پذیرش این پارادایم، بیش از هر چیز نیازمند تعهدی جدی به یادگیری بیشتر درباره ساختارها، وظایف و محیط سازمانی خود است. علاوه بر این، باید اولویت بیشتری به اصلاحات و تغییرات بنیان‌گذار داده شود تا صرفاً بر حفظ رویه‌های سنتی و آشنا تأکید نشود. این امر آسان نیست؛ اما ما معتقدیم تا زمانی که چنین گامی برداشته نشده، ابتکارهای متنوع‌سازی قادر به تحقق اهداف ارزشمند خود نخواهند بود. برای نمونه، آرون که مسئولیت مدیریت کارخانه‌ای در مسکو را بر عهده گرفت که توسط شرکت اسرائیلی او خریداری شده بود، انتظار داشت به‌سرعت با شرایط جدید هماهنگ شود. با اینکه او به زبان روسی مسلط بود و پیشینه خانوادگی روسی داشت، اما شش ماه پس از شروع کار همچنان در مدیریت تیم خود دچار مشکل بود. این مشکل از کجا ناشی شد؟ ۱۶ سال تحقیق درباره اثرات تفاوت‌های فرهنگی بر موفقیت کسب‌وکارها این نکته را روشن کرده است که پاسخ به این پرسش ساده نیست. با وجود حجم زیادی از مطالعات در این زمینه، بسیاری از آن‌ها فاقد جزئیات کاربردی برای مدیرانی هستند که در محیط بین‌المللی یا با همکاران خارجی فعالیت می‌کنند. نتیجه چنین کمبودی معمولاً تکیه بر کلیشه‌های فرهنگی است. مثلاً گفتن اینکه ژاپنی‌ها همیشه سلسله‌مراتبی هستند یا فرانسوی‌ها فقط به شکل ظریفی نظراتشان را بیان می‌کنند، می‌تواند به نتیجه‌گیری‌هایی بیش از حد ساده‌شده و گمراه‌کننده منجر شود. در واقعیت، همکار فرانسوی شما ممکن است مستقیماً از شما انتقاد کند یا یک مدیر ژاپنی پیش از تصمیم‌گیری نظر همه اعضای تیم را بپرسد. مدیران باتجربه نیز اغلب در تحلیل رفتارهای فرهنگی دچار چنین سوءبرداشت‌هایی می‌شوند چرا که فرهنگ پیچیدگی‌هایی فراتر از چند مؤلفه ساده دارد. برای کمک به مدیرانی مانند آرون جهت عبور از این موانع، ابزاری به نام «نقشه فرهنگ» طراحی کرده‌ام. این ابزار شامل هشت مقیاس است که رفتارهای مدیریتی را در شرایط وجود تفاوت‌های فرهنگی مشخص می‌کند. با استفاده از این مقیاس‌ها می‌توان میزان تأثیر فرهنگ را بر همکاری‌های روزمره بررسی کرد. در ادامه ابزار نقشه فرهنگ را توضیح خواهم داد و نشان می‌دهم چگونه می‌تواند به شما کمک کند تا تفاوت‌های فرهنگی را بهتر مدیریت کنید. همچنین چالش‌های استفاده از آن و راهکارهای مؤثر را بررسی خواهم کرد. نقشه فرهنگ بر پایه دهه‌ها تحقیق آکادمیک با دیدگاه‌های مختلف بنا شده و مصاحبه‌های گسترده با مدیران اجرایی نتایج آن را تأیید کرده است. مقیاس‌های این ابزار شامل مواردی همچون «انتقال منظور» است. منظور از انتقال خوب پیام بسته به فرهنگ‌های مختلف تفاوت دارد. در فرهنگ‌هایی که زمینه پیچیدگی برای انتقال پیام کم است، ارتباطات دقیق، ساده و شفاف‌اند و پیام‌ها معمولاً در معنای آشکار خود قابل درک هستند. در مقابل، در فرهنگ‌هایی که انتقال پیام با زمینه‌های پیچیده همراه است، مطالب اغلب به طور ضمنی ابراز می‌شوند. بخش کمی از پیام روشن بیان می‌شود و بخش عمده آن نیازمند تفسیر و خواندن میان سطرها خواهد بود. همچنین موضوع ارزیابی تفاوت بسیار مهم است؛ تمامی فرهنگ‌ها تأکید دارند که انتقاد باید سازنده باشد،این متن به بررسی روابط فرهنگی در محیط کسب‌وکار و تأثیرات آن می‌پردازد و از هشت مقیاس رفتاری برای تحلیل این روابط استفاده می‌کند تا ابزارهایی کاربردی برای مدیریت بین‌المللی ارائه دهد. این مقیاس‌ها شامل انتقال منظور، ارزیابی، اقناع، رهبری، تصمیم‌گیری، اعتماد، ابراز مخالفت، و زمان‌بندی هستند که هر کدام جنبه‌ای از تعاملات فرهنگی را مورد بررسی قرار می‌دهند. در زمینه انتقال منظور، تفاوت‌های فرهنگی میان کشورها برجسته است. به‌عنوان مثال، فرانسوی‌ها در مقایسه با آمریکایی‌ها برای انتقال پیام بیشتر از روش‌های ضمنی استفاده می‌کنند اما در ارائه بازخوردهای منفی، مستقیم‌تر عمل می‌کنند. اسپانیایی‌ها در نقد مستقیم‌تر از مکزیکی‌ها هستند، اگرچه هر دو از نظر میزان ضمنیت در انتقال معنی شباهت‌هایی دارند. یکی از ابزارهای معرفی‌شده توسط ارین میر، استاد مؤسسه اینسید، نقشه فرهنگ است. این ابزار موقعیت کشورها را در یک طیف فرهنگی نشان می‌دهد و به مدیران کمک می‌کند تفاوت‌های فرهنگی را بهتر مدیریت کنند. میر تأکید می‌کند که شناخت این تفاوت‌ها و انعطاف‌پذیری در رویکردهای تیمی حائز اهمیت است. او همچنین به نحوه مدیریت برداشت دیگران از رفتار و انتظارات ما اشاره دارد. پذیرش تفاوت‌های فرهنگی و استفاده از آن‌ها به‌عنوان یک فرصت نیز در کاهش تنش‌ها و ارتقای توانایی همکاری مؤثر با دیگران نقش کلیدی دارد. برای مثال، در مقیاس اقناع، کشورها در نحوه استدلال و متقاعدسازی دیگران تفاوت‌های قابل‌توجهی دارند. فرهنگ‌های غربی بیشتر به استدلال جزءنگر تمایل دارند که بر منطق ترتیبی استوار است، درحالی‌که آسیایی‌ها تفکر کل‌نگر را ترجیح می‌دهند که بر همبستگی میان اجزا تأکید دارد. فرهنگ‌هایی مثل اروپای جنوبی و آلمانی تمایل بیشتری به استدلال قیاسی دارند، درحالی‌که آمریکایی‌ها و انگلیسی‌ها اغلب از منطق عملی استفاده می‌کنند. در بحث رهبری، مقیاس موردنظر نشان‌دهنده درجه احترام به سلسله‌مراتب یا برابری است. برای نمونه، آلمانی‌ها با وجود ساختار سلسله‌مراتبی خود، پیش از تصمیم‌گیری به اجماع گروهی توجه زیادی دارند، برخلاف فرهنگ آمریکایی که اغلب تصمیم‌گیری مستقل مدیر را بیشتر می‌پذیرد. اعتماد نیز یکی دیگر از ابعاد اساسی روابط فرهنگی است. اعتماد می‌تواند شناختی باشد که بر کار و عملکرد حرفه‌ای استوار است یا عاطفی که از طریق روابط شخصی و احساسی شکل می‌گیرد. در فرهنگ‌های وظیفه محور مانند آمریکا، اعتماد بر اساس عملکرد کاری توسعه می‌یابد، درحالی‌که در فرهنگ‌های رابطه‌محور مانند چین، ارتباطات عاطفی نقش پررنگ‌تری ایفا می‌کنند. مقیاس ابراز مخالفت به میزان باز بودن فرهنگ‌ها نسبت به تضارب آرا می‌پردازد. برخی فرهنگ‌ها مانند فرهنگ آمریکایی مخالفت سازنده را مفید می‌دانند، درحالی‌که در برخی دیگر ممکن است تعارض علنی تهدیدی برای روابط جمعی تلقی شود. در نهایت، مفهوم زمان‌بندی نیز میان فرهنگ‌ها تفاوت‌هایی دارد. در بسیاری از فرهنگ‌های منظم، برنامه‌ریزی زمان‌بندی شده ضرورتی اجتناب‌ناپذیر است، اما در برخی دیگر انعطاف بیشتری نسبت به برنامه‌ها وجود دارد و زمان‌بندی صرفاً به شکل پیشنهادی دیده می‌شود. این تحلیل نشان می‌دهد که موفقیت در محیط کار چندفرهنگی نیازمند درک عمیق‌تر از تفاوت‌های فرهنگی و تلاش برای تنظیم رفتار متناسب با آن‌هاست. ابزارهای ارائه‌شده توسط میر به مدیران کمک می‌کند نه تنها روابط خود را مؤثرتر مدیریت کنند بلکه در عین حال دیدگاه خود نسبت به فرهنگ‌های مختلف را تقویت نمایند.

این مقیاس تلاش می‌کند میزان ارزشی که جوامع برای فعالیت ساختاریافته و خطی قائل هستند را با ارزشی که به انعطاف‌پذیری و واکنش‌پذیری می‌دهند، مقایسه کند. این رویکرد بر پایه تمایز میان جوامع "تک‌زمانی" و "چندزمانی" است که توسط ادوارد هال معرفی شده است. نقشه فرهنگی موقعیت تعدادی از کشورها را بر اساس نتایج پیمایش‌ها و مصاحبه‌ها در هشت مقیاس مختلف نشان می‌دهد. البته این نقشه، نظام‌های ارزشی کلی یک جامعه را منعکس می‌کند، نه ترجیحات شخصی افراد آن جامعه. بنابراین اگر جایگاه فرهنگ کشورتان را روی نقشه پیدا کنید، متوجه خواهید شد که برخی از ترجیحات شما ممکن است با ویژگی‌های فرهنگ جامعه‌تان متفاوت باشد. برای مثال، برگردیم به آرون، دوستی که همچون دیگر مدیرانی که بعداً در مورد ویژگی‌هایشان صحبت خواهیم کرد، با نامی غیرواقعی ذکر می‌شود. آرون از این نقشه برای شناسایی مشکلات مدیریتی‌اش در تیمی در مسکو بهره گرفت. همان‌طور که در نقشه‌های مقایسه فرهنگ‌های مدیریتی قابل مشاهده است، شباهت‌های زیادی میان فرهنگ اسرائیلی‌ها و روس‌ها وجود دارد؛ مثلاً هر دو فرهنگ به انعطاف‌پذیری بیشتر از زمان‌بندی خطی اهمیت می‌دهند، هم آشکارا مخالفت کردن را ارزشمند می‌دانند و هم به اعتماد بر محور روابط نگاه می‌کنند. با این حال، تفاوت‌های چشمگیری نیز میان آن‌ها به چشم می‌خورد؛ برای مثال روس‌ها اهمیت زیادی به سلسله‌مراتب داده، در حالی که اسرائیلی‌ها رویکرد برابری‌طلبانه‌تری دارند. این تفاوت‌ها باعث شد برخی رویه‌های مدیریتی آرون که برگرفته از تجارب او در اسرائیل و کانادا بود، موجب سوءتفاهمات و ناامیدی تیم روسی شود. آرون از بررسی فاصله فرهنگی میان این دو کشور و تأثیر آن بر سبک مدیریت خود دریافت که تفاوت‌هایی عمیق در ارزش‌ها وجود دارد. او کودکی خود را به یاد آورد، زمانی که به مخالفت آشکار با افراد صاحب قدرت در خانواده و اجتماع تشویق می‌شد، در حالی که سنت روس‌ها از افراد جوان می‌خواست نسبت به سالمندان احترام خاصی قائل باشند. برای او، رئیس بودن در اسرائیل صرفاً یک مسئولیت بود، اما در روسیه، چنین دیدگاهی به عنوان نشانه‌ای از ضعف رهبری تلقی می‌شد. یکی از مشکلات آرون مربوط به عادت او در ارسال مستقیم ایمیل به کارکنان سطوح پایین بود بدون اطلاع دادن به رؤسای میانی. این رفتار باعث خشم مدیران شد و آرون پس از مدتی دریافت که تغییر این عادت و پایبندی به سلسله‌مراتب رسمی می‌تواند تا حد زیادی مسائل را حل کند. با وجود این، برخی از تفاوت‌های فرهنگی پیچیده‌تر هستند و برای مدیریت آن‌ها لازم است چند قانون کلیدی رعایت شود. این قوانین برای همه مقیاس‌ها کاربرد دارند، اما تمرکز ما در اینجا بر مقیاس رهبری است. اولین قانون این است که چالش‌های فرهنگی را نباید دست کم گرفت. سبک‌های مدیریتی ریشه در عادت‌هایی دارند که طی سال‌ها شکل گرفته‌اند و تغییر دادن آن‌ها کار آسانی نیست. یک مثال خوب مربوط به داستان کارلوس است، مدیر بازاریابی برند دوس اکوئیس از شرکت هاینکن، که پس از انتقال به هلند با چالش‌هایی جدی روبرو شد. کارلوس که در مکزیک عادت داشت تیم‌هایش را با ساختاری مبتنی بر تمکین مدیریت کند، در هلند متوجه شد که جلسات بیشتر شبیه تبادل نظر آزاد هستند و ساختار سلسله‌مراتبی کمتری در فرهنگ کاری حاکم است. او ابتدا این رفتار را عجیب و حتی ناعادلانه می‌دانست، اما پس از مدتی فهمید که موفقیت در فضای کاری هلند نیازمند رویکردی کاملاً متفاوت و پذیرش مداوم تغییرات فرهنگی است. چنین مثال‌هایی نشان می‌دهند که سازگاری با فرهنگ‌های مختلف مدیریتی زمان‌بر است و نیازمند پذیرش تفاوت‌ها و یادگیری مداوم خواهد بود.

کارلوس به این نتیجه رسید که نیاز دارد بسیاری از روش‌هایی که در مکزیک موجب موفقیت او شده بودند را کنار بگذارد و تکنیک‌های جدیدی برای مدیریت بیابد. قاعده‌ای در اینجا وجود دارد: استفاده از دیدگاه‌های متنوع. اگر در حال رهبری یک تیم جهانی با اعضایی از کشورهای مختلف، مثل برزیل، کره جنوبی و هند هستید، تنها دانستن برداشت فرهنگ خود از فرهنگ‌های دیگر کافی نیست؛ بلکه باید بدانید کره‌ای‌ها چه دیدگاهی نسبت به هندی‌ها، هندی‌ها چه تصوری از برزیلی‌ها و سایر فرهنگ‌ها دارند. این آگاهی به شما امکان می‌دهد مدیریتی مؤثرتر بر اساس شناخت تبادلات فرهنگی داشته باشید. هنگامی که با عینک‌های مختلف به فرهنگ‌ها نگاه می‌کنید، ممکن است متوجه شوید که در یک مقیاس مشترک، برداشت یک گروه درباره دیگری متفاوت است. برای نمونه، مدیری چینی که اخیراً به مونتری منتقل شده بود، مکزیکی‌ها را این‌گونه تعریف کرد: "آن‌ها واقعاً فکر می‌کنند همه افراد، صرف‌نظر از سن، رتبه یا عنوان، برابرند. اینجا همه حق دارند نظر بدهند، ما را با نام کوچک خطاب کنند و حتی در حضور جمع مخالفت کنند." این دیدگاه برای یک فرد چینی کاملاً غیرعادی بود. برداشت این مدیر از فرهنگ مکزیکی مشابه برداشت کارلوس از فرهنگ هلندی بود، نشان‌دهنده تفاوت‌هایی که برخی فرهنگ‌ها در مقایسه با یکدیگر دارند. نکته مهم این است که جایگاه یک فرهنگ روی یک مقیاس مشخص فی نفسه اهمیتی ندارد؛ آنچه مهم است جایگاه آن فرهنگ نسبت به دیگری است. برای مثال، در مقیاس رهبری، مکزیک بین دو قطب هلند (با فرهنگی بسیار برابری‌خواه) و چین (با ساختاری قوی سلسله مراتبی) قرار دارد. تفاوت فرهنگی بین این کشورها می‌تواند به برداشت‌های کاملاً متضاد منجر شود. قاعده دیگری در این زمینه اهمیت دارد: در تنوع فرهنگی، به نقاط مثبت رویکردهای دیگر دقت داشته باشید. وقتی افراد با تأثیرات فرهنگی جدید روبه‌رو می‌شوند، معمولاً جنبه‌های منفی آن را برجسته می‌کنند. برای مثال، استیو، یک استرالیایی مدیر کارخانه نساجی در چین، ابتدا به شدت از رهبری سنتی محلی انتقاد می‌کرد. او که با رویکرد برابری و احترام به فردیت بزرگ شده بود، احساس ناراحتی زیادی در برابر این اعتقاد غالب داشت که رئیس همیشه حق دارد، حتی زمانی که اشتباه می‌کند. اما به‌تدریج مزیت تعهدات متقابل در فرهنگ چینی را درک و احترام گذاشت. استیو از مفهوم کنفوسیوسی سلسله‌مراتب آموخت که در آن نه فقط مسئولیت زیردستان بلکه تعهد مدیران به حمایت از کارکنان نیز مهم است. او توضیح می‌دهد که در دادن دستورالعمل‌های روشن و الهام‌بخش و مشاهده واکنش پراحساس و منظم تیم نسبت به وظایف محوله، زیبایی بسیاری نهفته است. کارلوس نیز تغییر مشابهی را تجربه کرد. او پس از مشاهده روش کار خلاق و چالشی همکاران هلندی خود در هاینکن به اهمیت سبک همکاری برابری‌طلبانه پی برد و تمرکز خود را روی بهره‌گیری از ایده‌های نوآورانه و حل مشکلات معطوف کرد. تنوع فرهنگی می‌تواند گاهی ناکارآمدی ایجاد کند، اما اگر رهبر تیم بداند افراد با پیشینه‌های مختلف چگونه رفتار می‌کنند، این تفاوت‌ها ممکن است بزرگ‌ترین دارایی تیم شوند. استیو توضیح می‌دهد که او حالا هنگام مدیریت شرکتی چینی-استرالیایی، به طور جدی درباره بهره‌گیری از مزایای سبک‌های متنوع تفکر می‌کند. او می‌گوید گاهی لازم است تعدادی کارشناس نقدکننده ایده‌هایم باشند تا بهترین تصمیم را بگیریم و گاهی، وقتی زمان محدودی داریم، به واکنش مؤثر نیاز داریم. هدف اصلی او داشتن شناخت درست و عمیق از نقاط قوت متفاوت اعضای تیم برای ایجاد کارآمدترین ترکیب برای هر وظیفه است. قاعده بعدی تعدیل مداوم رویکردتان است. تیم‌هایی با اعضای متنوع از سراسر جهان وجود دارند که شما را مجبور می‌کند سبک رهبری خود را تطبیق دهید تا سازگاری بیشتری با آن‌ها داشته باشید. این تطبیق باید فراتر از تغییر نقطه‌نظر باشد؛ شما باید منطقه آسایش خود را گسترش دهید تا بتوانید این روش نتیجه‌بخش بود، اما وقتی به اسرائیل بازگشتم، ناخودآگاه به تمرکزگرایی بیش از حد خو گرفته بودم، بدون اینکه بدانم آنچه را که در روسیه آموخته بودم، با خود به خانه برده‌ام. آرون به‌تدریج توانست رفتارش را با افراد و محیط‌های مختلف منطبق کند. همان‌طور که آرون، کارلوس و استیو توانستند میان تفاوت‌های فرهنگی به‌خوبی حرکت کنند، شما نیز ممکن است نیاز داشته باشید تا راهی پیدا کنید که در محیط‌هایی با افراد و ملیت‌های متنوع، سبک رهبری مناسبی را به کار ببرید. باید تمایلات غیرارادی خود را بررسی کنید و حتی بتوانید به آن‌ها بخندید. سپس رهبری در طیف گسترده‌ای از شیوه‌ها را تمرین کنید تا گروه‌هایی با سبک‌های متفاوت را به درستی ترغیب و سازماندهی کنید. فرقی نمی‌کند در دوسلدورف کار کنیم یا دوبی، برازیلیا، پکن، نیویورک یا دهلی‌نو؛ همه ما بخشی از یک شبکه جهانی هستیم. این موضوع نه تنها در دفتر کار بلکه در جلسات حضوری یا ارتباطات مجازی—مانند ایمیل، کنفرانس ویدئویی یا تلفن—نیز حقیقت دارد. امروزه موفقیت وابسته به توانایی حرکت میان شیوه‌های متنوع تفکر، رهبری و انجام کارها توسط افرادی از جوامع بسیار متفاوت است. اگر بتوانیم کلیشه‌های رایج را کنار بگذاریم و شیوه رفتار فرهنگ‌های مختلف را رمزگشایی کنیم، قادر خواهیم بود نه تنها از بی‌احترامی پرهیز کنیم بلکه از مزایای جمعی با تنوع روبه رشد نیز بهره بیشتری ببریم.