سرپا شدن پس از شکست‌های شغلی
تاریخ انتشار : اکتبر 2014
مولف : دکتر کن کول ول
منتشر شده در کلاید بانک مدیا
برایان جزو ستاره‌های نوظهور شرکتش بود. مراحل ترقی را با گرفتن چند سِمت مدیریتِ ارشد طی کرد و طولی نکشید برای بر عهده گرفتن مسئولیت یکی از واحدهای تجاری، انتخاب و زیردستِ مستقیمِ مدیرعامل شد. اما پس از دو سال فعالیت در این سِمت، رئیس او با وجود نتایج مالی درخشانی که به بار آورده بود، به ناگاه او را اخراج کرد. به برایان گفتند شرکت تلاش می‌کند به یک تشکیلات جهانی بازتر و فعال‌تر تبدیل شود و این که سبک رهبری تهاجمی او بر آورنده‌ی چنین ارزش‌هایی نیست. برایان نیز مانند بیشتر مدیران بلندپروازی که در کارشان شکست می‌خورند، وارد دوره‌ای از شوک، انکار و تردید نسبت به خود شد. درواقع، هیچ‌گاه در گذشته در سِمتی با مشکل و شکست مواجه نشده بود. او نمی‌توانست این واقعیت را بپذیرد که به اندازه‌ای که خودش فکر می‌کرد، خوب نبوده است. همچنین از اینکه رئیسش فرصت دیگری به او برای اثبات خودش نداده بود، ناراحت و عصبانی بود. با این حال، در نهایت، پذیرفت که نمی‌تواند این تصمیم را تغییر دهد و تصمیم گرفت بر آینده متمرکز شود. هیچ یک از کسانی که برایش کار می‌کردند به برکناری او اعتراضی نکردند؛ برای همین مایل بود بفهمد چگونه می‌تواند در آینده وفاداری کارکنانش را افزایش دهد.
پس از گذشت چند ماه، یکی از شرکت‌های بزرگ تولیدکننده قطعات صنعتی که تحت تأثیر توانایی انکار ناپذیر برایان در برآوردن اهداف مالی قرار گرفته بود، او را برای هدایت یکی از بخش‌ها استخدام کرد. این شغل یک پله پایین‌تر از سِمت قبلی‌اش بود. اما او تصمیم گرفت آن را بپذیرد تا بتواند روش‌های مختلف کار کردن و رهبری را امتحان کند و یاد بگیرد احساساتش را به شکل بهتری تحت کنترل درآورد و اعضای تیمش را حول خودش متحد سازد. این کار نتیجه داد: کمتر از 3 سال بعد، شرکت دیگری که این بار جزو 500 شرکت برتر به انتخاب مجله فورچون بود، او را به عنوان مدیرعامل خود به استخدام درآورد. او طی 7 سال حضور در آن شغل، درآمد شرکت را دو برابر کرد و فرهنگی به وجود آورد که با تمرکز بر بهره‌وری و عملکرد، نوآوری را به تعادل رساند.
البته همه نمی‌توانند از بیکاری به هدایت شرکتی بزرگ برسند؛ ولی در بیش از 30 سال تحقیق و مشاوره به مدیران اجرایی، دریافتیم داستان برایان درسی دارد که در همه موارد صدق می‌کند: در صورت واکنش درست، حتی شکستِ کاریِ سنگین ممکن است سکوی پرش موفقیت شود. برای ایجاد تحولی مثل برایان، باید روی چند کار کلیدی تمرکز کنید: دلیل شکست خود را بیابید؛ مسیرهای جدید را شناسایی کنید و وقتی فرصتی مناسب به دست آمد از آن بهره بگیرید.
علت شکست خود را بیابید
ما با صدها مدیر اجرایی که اخراج یا برکنار شده‌اند یا از ارتقای مقام بازمانده‌اند مصاحبه کرده‌ایم. در بسیاری از نمونه‌ها دیدیم آن‌ها در همان مراحل مرسومِ شکست گام برداشته‌اند، مسیری که الیزابت کوبلر راس روان‌پزشک درباره‌اش چنین می‌گوید: آن‌ها ابتدا شوکه می‌شوند و وقایع را انکار می‌کنند، سپس از دست شرکت یا رئیس عصبانی می‌شوند و بر سر سرنوشتشان با خود چانه می‌زنند و در نهایت، مدتی طولانی حسرت گذشته را می‌خورند و از خودشان می‌پرسند آیا دوباره می‌توانند احترام همکاران و تیم خود را به دست آورند یا نه. بسیاری از آن‌ها هرگز به مرحله «پذیرش» نمی‌رسند.
طبق یافته‌های چند دهه تحقیقات روان شناسان، این موضوع تا حدودی به این علت است که افرادِ موفق، موفقیت‌هایشان را بیش از اندازه به خودشان نسبت می‌دهند و دیگران را بیش از حد مسئول شکست‌هایشان می‌دانند؛ این نوعی نسبت دادن جهت دار است که عزت‌نفس شخص را حفظ می‌کند، اما مانع یادگیری و رشد او می‌شود. افراد به جای آنکه نقش خود را در بروز مشکل بررسی کنند، بر عوامل موقعیتی یا سیاست‌های شرکت تمرکز می‌کنند. برخی از آن‌ها اظهار نظر صریح دیگران را می‌خواهند، ولی بیشتر آن‌ها سراغ دوستان دلسوز، اعضای خانواده و همکارانی می‌روند که تصورشان (تصوری که فرد از خودش دارد) یعنی «آن شغل حق تو بود» را تقویت می‌کنند و احساس مظلوم واقع شدن آن‌ها را شدت می‌بخشند:« واقعاً حق داری عصبی باشی.» این باعث می‌شود آن‌ها کوتاهیِ خودشان را به حساب نیاورند و در دام رفتار مخربی گرفتار شوند که از همان ابتدا از مسیر درست خارجشان می‌کند. این رویکرد همچنین می‌تواند تلاش آن‌ها در زمان حال و انتظاراتشان را در آینده در محیط کار عقب نگه دارد.
افرادی که شکست‌های شغلی را تجربه می‌کنند، رویکرد متفاوت و قاطعی را در پیش می‌گیرند. آن‌ها به جای آنکه گرفتار حسرت یا سرزنش شوند، می‌کوشند پی ببرند تا چه حد در اشتباه رخ داده نقش داشته‌اند؛ ارزیابی می‌کنند آیا برداشت درستی از موقعیت داشته‌اند و واکنش مناسبی به آن نشان داده‌اند یا خیر، و تصور می‌کنند اگر فرصت دیگری در اختیارشان قرار بگیرد، چه برخورد متفاوتی خواهند داشت. آن‌ها همچنین از طیف وسیعی از افراد، از جمله افراد مافوق، هم رده‌ها و زیردستان بازخورد می‌گیرند و به صراحت بیان می‌کنند دنبال بازخورد صادقانه‌اند، نه هم دردی.
برای نمونه، برایان وقتی با رئیس خود، مافوق‌های مقابلش و چند همکار قابل‌اعتماد دیگر وارد گفت‌وگوهایی صریح و تا حدی ناخوشایند شد، پی برد که شهرت دست و پاگیری در محل کار به دست آورده است، سختگیر است و کنترل احساساتش را در دست ندارد.
همچنین استن را در نظر بگیرید که جزو شرکای ارشد یکی از شرکت‌های خدمات حرفه‌ای بوتیک بود. شرکت آن‌ها به دنبال گسترش فعالیت‌های خود در سطح جهان بود. او که از طرفداران سرسخت این طرح رشد بود، امید داشت هدایت دفتر جدید شرکت را در لندن بر عهده بگیرد. اما وقتی شریک دیگری به جای استن انتخاب شد، او بسیار عصبانی شد و بعد از چند هفته ناراحتی، تصمیم گرفت برخورد سازنده‌تری نشان دهد. او با هرکدام از اعضای هیئت اجرایی شرکت جداگانه دیدار کرد. استن در ابتدای هر جلسه، توضیح می‌داد دنبال عوض کردن تصمیم گرفته‌شده نیست، فقط می‌خواهد بداند چرا چنین تصمیمی را گرفته‌اند. مراقب بود نسبت به این تصمیم یا افراد دخیل در آن، تلخ کام یا بدزبان به نظر نرسد. او لحن مثبت و با اعتماد به نفس خود را حفظ کرد و تمایلش را برای درس گرفتن از اشتباهاتش نشان داد.
در نتیجه آن، اعضای کمیته اجرایی به او نظرهای هماهنگ و مؤثری می‌دادند. آن‌ها رویکرد تهاجمی او را سرمایه‌ای در آمریکا می‌دانستند، اما نگران بودند چنین رویکردی برای کسب مشتریان جدید و اداره دفتر لندن، مشکل‌ساز باشد. واکنش ابتدایی او تدافعی بود. با خودش فکر کرد« تا وقتی برخورد تهاجمی من امضای قراردادهای مهم را در پی داشت، هیچ‌کس نگران این قضیه نبود.» ولی این احساسات را مهار کرد و به سرعت از این صراحت خوشش آمد. استن می‌گوید:« این طور نبود که آن‌ها خواهان تغییر رویکرد من بوده باشند. اما به صراحت به من گفتند رویکرد من مانعی برای این فرصت جدید ایجاد می‌کند».
مسیرهای جدید را شناسایی کنید
گام بعدی آن است که ظرفیت خود را برای تبدیل شکست به پیروزی به شکل واقع‌بینانه‌ای بسنجید که می‌تواند سِمت متفاوتی در سازمانتان، انتقال به شرکتی جدید یا انتقال به صنعت یا حرفه‌ای جدید باشد. اینکه شکست را فرصت ببینید، نیازمند فکر کردن به این موضوع است که شما چه کسی هستید و چه می‌خواهید. تحقیقات نشان می‌دهد فرار از واقعیت، واکنشی رایج در برابر شکست شغلی است. ممکن است افراد برای دور شدن از مشکلاتشان به سفر بروند، خودشان را در کار زیاد غرق کنند، خورد و خوراکشان بیش از اندازه شود یا از در میان گذاشتن افکار و برنامه‌هایشان با خانواده و دوستان خود خودداری کنند. با اینکه این رفتارها می‌توانند فضایی ذهنی در اختیارتان بگذارد تا شرایط دوروبر خود را سر و سامان دهید، اما به ندرت زمینه گذاری سازنده را فراهم می‌آورد. راه مؤثرتر آن است که با تمرکز بیشتری به بررسی تمام گزینه‌ها بپردازید.
فرصت‌های جدید بلافاصله خود را نشان نمی‌دهند و تشخیص آن‌ها در فضای آلوده به خشم و ناامیدی در اولین روزهای بعد از شکست کارِ دشواری است. پژوهش‌های یکی از متخصصان مدیریت تغییر، به نام ویلیام بریجز، بر تنش احساس شده افراد تأکید می‌کند که بین دوراهی، اصرار به هویت‌ها و انتظارات فعلی خود و دل کندن از آن‌ها قرار دارند. رهبرانی که به آن‌ها مشاوره دادیم، از وارد شدن به «محدوده گرگ و میش» سخن گفتند: یعنی وقتی نظم شرایط کنونی به شکل خطرناکی برهم خورده است، ولی هنوز معلوم نیست موفقیت در آینده چگونه خواهد بود و به این خاطر، وقت گذاشتن و آزمودن ایده‌ها کار مفیدی است. یکی از راهکارها صحبت با مشاور شغلی یا تحت درمان قرار گرفتن است تا هم اهداف مشخص شود و هم روی رشد فردی کار شود. یکی دیگر از راهکارها گرفتن مرخصی موقت برای بازگشت به دانشگاه یا شرکت در امتحان علاقه شغلیِ جدید در کسب و کاری نوپا یا غیرانتفاعی است. اندکی توقف این امکان را به ما می‌دهد تا در ضربه‌ای که متحمل شده‌ایم، معنای جدیدی بیابیم.
واکنش برایان را در زمان اخراجش به یاد بیاورید: او موقعیت‌های شغلی پایین‌تری را پذیرفت که امکان امتحان سبک‌های رهبری را برایش فراهم می‌کرد. همچنین پائولا را در نظر بگیرید که هنگام مطالعه بهبودپذیری مدیران اجرایی بخش تبلیغات آنلاین شرکت محل کارش با او آشنا شدیم. وقتی مدیرعامل جدید شرکتی که پائولا در آن کار می‌کرد، دست به نوسازی شرکت زد، پائولا تا حدودی احساس امنیت شغلی می‌کرد؛ زیرا واحد تجاری اروپایی زیر نظر او در 11 فصل متوالی در حد انتظار یا فراتر از آن عمل کرده و در عرض 5 سال، 3 بار ارتقا گرفته بود. ولی بعدها متوجه شد سِمت او حذف خواهد شد. پائولا ابتدا بار تقصیر را به گردن همه چیز انداخت؛ از سیاست‌های شرکت گرفته تا ناتوانی رئیسش در حمایت از او و تیمش. سپس بعد از گذشت 3 ماه، آخرین روز حضورش در شرکت فرا رسید. پائولا هیچ برنامه‌ای نداشت و قصد هم نداشت به این زودی‌ها برنامه‌ای داشته باشد. به جای آن، وقت خودش را به بررسی زندگی و شغلش گذراند. او با دوستان و شرکای تجاری‌اش، به قول خودش « نه برای وصل شدن» به آن‌ها، بلکه برای کسب چشم‌انداز و مشاوره گرفتن در فکر کردن به اهدافش کمک خواست. در هریک از گفت‌وگوها تأمل می‌کرد، یادداشت برمی‌داشت و در نهایت طرحی با عنوان «چهار مضمون برای شغل بعدی‌ام» فراهم کرد: او قصد داشت به جای معرفی تولیدات آمریکایی در سایر مناطق به شیوه‌ای متفاوت، محصولات جدیدی به بازار عرضه کند، با مشتریان تعامل مستقیم‌تری داشته باشد، با شرکت دیگری روی یک روند ارزش‌گذاری منحصر به فرد کار کند و همکارانی را که می‌خواست و به آن‌ها اعتماد داشت به کار بگیرد. پائولا سپس با در نظر داشتن این اهداف، به جست‌وجوی شغل جدیدش برخاست.
فرصت مناسب را غنیمت بشمارید
پس از پی بردن به اقدامات احتمالی بعدی، زمان انتخاب اقدام درست است. درواقع، این کار می‌تواند ترسناک باشد، به خصوص اگر در حیطه کاری ناشناخته‌ای گام گذاشته باشید. بازنگری در هویت شغلی‌تان یک چیز است و اجرای آن چیز دیگر. با این حال، یادتان باشد مهارت و تجربه‌های شغل قبلی‌تان را از دست نداده‌اید و علاوه بر آن، درس‌هایی که از شکست آموخته‌اید پیش رویتان قرار دارد. همچنین ممکن است تعریفتان را از موفقیت به شکل سازندهای اصلاح کرده باشید. تحقیق مشترک ما با داگلاس (تیم) هال، متخصص امور شغلی، نشان می‌دهد نیازها و اولویت‌هایمان در طول زمان تغییرات زیادی می‌کند؛ مانند زمانی که به دنیا می‌آییم یا بزرگ می‌شویم و خانه را ترک می‌کنیم، پس از طلاق یا مرگ والدین، هنگامی که رویاهای اولیه ما با رسیدن به میان‌سالی به تدریج کمرنگ می‌شود و رویاهای جدیدی شکل می‌گیرد و وقتی چشم‌اندازها و مهارت‌هایمان دیگر کاربردی ندارد و چالش‌های جدیدی در مسیر رشد ما ظاهر می‌شود. برای همین، انتخاب فرصت مناسب ارتباط مستقیمی دارد با لحظه‌ای که به دنبالش می‌گردیم.
داستان زندگی پائولا یکی از این نمونه‌هاست. فهرست «بایدهایش» او را وادار کرد برای موقعیت شغلی بالاتری مصاحبه کند و درنهایت به استخدام او در شرکتی کوچک‌تر در همان صنعت در سِمت معاون فروش بین‌المللی انجامید. این شغل در همان شهر اروپایی بود که در آن زندگی می‌کرد و می‌خواست همان‌جا بماند.
در مقابل، برایان گام بزرگی به عقب برداشت، اما با بهره‌گیری از فرصت‌ها یاد گرفت چگونه تبدیل به مدیر بهتری شود. او به وجود عواملی پی برد که در گذشته موجب رفتار بی‌نتیجه‌اش شده بودند و راهبردهایی را برای غلبه بر آن‌ها پیدا کرد. برای نمونه، او به جای آتوگرفتن از «خطا» ی نیروهای زیردستش، یاد گرفت با مدیران آن بخش در وقت‌های آزاد بحث کند. پس از مدتی، این رویکردِ سنجیده برای او طبیعی‌تر شد.
بروس، مدیر ارشد فناوری اطلاعات در یکی از بانک‌های نیویورک که با بانک دیگری ادغام شده بود، یکی دیگر از نمونه‌ها در این زمینه است. او در پی توافقی شغل خود را حفظ کرد، ولی از اینکه دیگر مدیر ارشد فناوری شرکتِ ادغام شده نبود، احساس سرخوردگی می‌کرد. پس از ادغام، در شرکت باقی ماند؛ ولی بعد از یک سال بازنگری در اهداف شخصی و شغلی‌اش و بررسی شغل‌های مختلف، به همراه خانواده‌اش به شهر آستین ایالت تگزاس نقل مکان کرد و در شرکت فناوری کوچکی مشغول به کار شد و در ادامه، موفقیت‌های چشمگیری به دست آورد. نکته مهم دیگر این است که او فرصت یافت تیم‌های فوتبال دو فرزندش را هدایت کند و با گیتار زدن در یک باند محلی، پیگیر علاقه‌اش به موسیقی باشد.
بروس هم مانند پاولا و برایان، بعد از ضربه شغلی‌اش، به شکلی جدی به کشف خود روی آورد و سپس با قاطعیت عمل کرد. او راهیِ شهری جدید، صنعتی جدید و شغلی جدید شد که امکان بازیابی و شکوفایی را برای او فراهم می‌کرد. برای مدیرانی که تصمیم می‌گیرند همچنان زیر نظر کارفرمایان خود کار کنند، بزرگ‌ترین تغییر می‌تواند در ذهنیت یا تعهد روانی آن‌ها رخ دهد. این همان اتفاقی بود که برای استن در شرکت خدمات حرفه‌ای افتاد. او که درک شفاف‌تری از دید همکارانش به خودش پیدا کرده بود، از سِمت جدید خود و از درامد آن و جایگاه و مزایای همراه آن استقبال کرد. همچنین او منبع رضایت و موفقیت جدیدی پیدا کرد: آموزش به نسل با استعداد بعدی برای موفقیت در کسب و کار جدید.
تغییر چشم‌انداز به این شیوه، به همان اندازه تغییر شرکت یا شغل، انرژی می‌برد. اگر نتوانید مثل استن ابعاد جدید کار فعلیِ خود را با انرژی تازه‌ای کشف کنید، شاید بهتر باشد بسته به شرایط و نظر خود، وقت بیشتری را به خانواده خود، کارهای داوطلبانه یا سرگرمی اختصاص دهید و به این باور برسید که زندگیِ شخصیِ خوب، می‌تواند اول نبودن را در تیم یا سازمان جبران کند.
همه ما اهمیت بهبودپذیری و انطباق‌پذیری را در موفقیت شغلی می‌دانیم؛ اما این خصوصیات به سادگی یا به شکلی طبیعی در افراد ایجاد نمی‌شود و به این دلیل است که پس از تحمل ضربه یا شکست، برداشتن گام‌هایی مشخص می‌تواند مؤثر باشد. رویکردی که در اینجا مطرح شد می‌تواند کمک کند پس از شکست، خشم و تردید نسبت به خودمان را به هیجان احتمالات جدید تبدیل کنیم.
Getting back on your feet after career setbacks
Published in Octobet 2014
Published in Clydebank Media
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
