چگونه از پس ناملایمات سرپا شویم؟
قسمت دوم
تاریخ انتشار: فوریه 2010
مولف : دکتر کن کول ول
منتشر شده در کلاید بانک مدیا
ظرفیت بهبودپذیری
مطالعات مستقل در حوزه روان‌شناسی و مشاهدات خود ما نشان می‌دهد که تواناییِ سرپا شدن پس از ناملایمات، به آشکار شدن و سامان دادن به باورهای غیرمستقیمِ شخص درباره مشکلات و نحوه واکنش او بستگی دارد.
بیشتر ما، وقتی دوران سختی را پشت سر می‌گذاریم، به سرعت فرض‌هایی را درباره علل، ابعاد، پیامدها و مدت زمان آن اتفاق، در ذهنمان مطرح می‌کنیم. به عنوان مثال، فوراً از اجتناب‌ناپذیر بودن آن رویداد سخن می‌گوییم؛ اینکه حاصل نیروهایی خارج از کنترل ما است یا آن که می‌توانستیم تا حدی از آن جلوگیری کنیم. مدیران باید با هدف نشان دادن بهترین واکنش، از این ذهنیت غیرارادی به سوی تفکر «فعال» پیش بروند و درباره ابعادی از ماجرا که می‌توانند تحت کنترل بگیرند و این که چگونه می‌توان دامنه و مدت بحران را محدود ساخت، پرسش‌هایی برای خود مطرح کنند. سه گروه پرسش می‌تواند به آن‌ها در این راه کمک کند. پرسش‌هایی که هدفشان مشخص کردن شرایط است به مدیر کمک می‌کنند نحوه مداخله را تشخیص دهد؛ هرچه پاسخ دقیق‌تر و جزئی‌تر باشد، کار بهتر پیش خواهد رفت. پرسش‌های تجسمی به مدیران کمک می‌کند حواسشان را از رویداد ناگوار پرت کنند و به نتیجه مثبت‌تر بیندیشند. پرسش‌هایی که هدفشان فراهم آوردن زمینه همکاریِ دیگران است، مدیران را به درخواست کمک از دیگران حرکت می‌دهد؛ آن هم نه برای دل گرمی یا دلسوزی، بلکه برای حل مشکلات به صورت مشترک. هرکدام از این پرسش‌ها می‌تواند هریک از چهار دیدگاه تفکر بهبودپذیر را شرح دهد. این چهار دیدگاه در مجموع، برنامه بهبودپذیری را تشکیل می‌دهند. حال بیایید نگاه دقیق‌تری به هرکدام از آن‌ها بیندازیم.
کنترل
پژوهش‌های مختلف، از جمله پژوهش‌های برنارد واینر از دانشگاه ایالتی کالیفرنیا در لس‌آنجلس و جیمز امیرخان از دانشگاه ایالتی کالیفرنیا در لانگ بیچ و پژوهش کلاسیک سوزان اولت و سالواتوره مدی از دانشگاه شیکاگو درباره مدیران اجرایی نشان می‌دهد واکنش ما نسبت به موقعیت‌های پرتنش به میزان کنترل ما بر شرایط بستگی دارد. آندریا همواره به این فکر می‌کرد آیا می‌تواند هنوز برای شرکتش مؤثر باشد یا آن که تغییرات ناگهانی در اقتصاد، شرایط را از کنترل خارج کرده است. اگر گِرگ انتقاد همکارانش از استراتژی‌اش در زمینه خرده‌فروشی را همچنان به «همکاران توطئه‌گر» خود نسبت می‌داد، ممکن بود نتواند شخصاً بر استراتژی بلندمدت شرکت یا تقدیر خودش تأثیر بگذارد. سؤالاتی که در ادامه می‌آید، می‌تواند به مدیران کمک کند دریابند چگونه می‌توان آنچه را رخ می‌دهد کنترل کرد.
تشخیص: بر چه ابعادی از موقعیت می‌توانم مستقیم تأثیر بگذارم تا مسیر این واقعه ناخوشایند را عوض کنم؟
تجسمی: مدیری که بیش از همه او را تحسین می‌کنم، در چنین موقعیتی چه‌کار می‌کرد؟
همکاری: چه فرد یا افرادی از تیم می‌توانند به من کمک کنند و بهترین شیوه کمک گرفتن از آن فرد یا افراد چیست؟
هدف از پرسیدن این سؤالات این نیست که به طرح نهایی برای اقدام برسیم یا به واکنشی که تیم باید از خود نشان دهد پی ببریم؛ بلکه باید احتمالات ممکن مطرح شود، فهرستی از آنچه می‌تواند به شکلی منظم و واقعی انجام داد. مجموعه سؤالات بعدی به مدیر کمک می‌کند آنچه انجام خواهد شد ترسیم کند. اگر آندریا این سه پرسش را از خود می‌پرسید، شاید فرصت متحد کردن شرکت خود را حول دستگاه‌های ایمنی و صرفه‌جویی در مصرف سوخت یا استفاده از این رکود برای تکمیل محصولات جدیدتر و آینده دار شرکت با همکاری نزدیک‌تر با مشتریان عمده پیدا می‌کرد. به همین ترتیب، اگر گِرگ، این کار را می‌کرد، ممکن بود بتواند آنچه را مربی‌اش زمانی گفته بود انجام دهد:« مهم نیست حق با من است یا نه؛ مهم این است که بهترین کار برای شرکت چیست.» گِرگ با در نظر گرفتن این موضوع، ممکن بود به وضوح به مزایای ارتباط با همکاران و اعضای تیمش برای ارزیابی دیگر رویکردهای حضور در بازار پی ببرد. او می‌توانست ابتکار و اخلاق کاری را که برای ساختنِ کسب‌وکار خرده‌فروشی به کار گرفته بود، برای ابداع راهبرد بزرگ بعدی به کار بگیرد.
تأثیرگذاری
فرضیات ما درباره علت رخ دادن وقایع منفی با این باورمان که آیا می‌توانیم شرایط را دگرگون کنیم ارتباط دارد: آیا مشکل شخصاً از خود ما نشئت گرفته است یا از جای دیگر؟ گِرگ انتقاد از راهبرد توزیع خردش را به جای ایرادهای احتمالی، به رویکرد همکاران «رقیب و تشنه قدرت» خودش نسبت می‌داد. او به قدری غرق موضع تدافعی شده بود که نمی‌توانست شیوه خود را تغییر دهد. آندریا در مواجهه با مشکلاتی که پیش‌تر با آن‌ها مواجه نشده بود و نیروهایی که بر ابتکارات فردی و تلاش‌هایش سایه انداخته بودند، احساس ناتوانی می‌کرد. مدیران می‌توانند به جای تسلیم شدن، تمرکزشان را هدفمند بر نحوه اثرگذاری احتمالی خود بر نتیجه وقایع بگذارند.
تشخیص: چگونه می‌توانم به سریع‌ترین و مثبت‌ترین شکل ممکن بر موقعیت اثر بگذارم؟
تجسمی: تلاش‌های من ممکن است چه تأثیر مثبتی بر اطرافیانم بگذارد؟
همکاری: چگونه می‌توانم کسانی را که پا پس می‌کشند به حرکت وادارم؟
اگر گِرگ به این پرسش‌ها توجه کرده بود، شاید می‌توانست متوجه شود از او نمی‌خواهند افکارش را دور بیندازد و غلط بودن راهبردش را بپذیرد؛ بلکه می‌خواهند در نقش بازیگرِ احتمالی در مسیر اقدامات سازمان برای تغییر کاری کند. گِرگ در واقع باید آشکارا از این اقدام استقبال می‌کرد و با جدیت، استراتژی توسعه کسب‌وکارش را مورد ارزیابی قرار می‌داد؛ راهبردی که می‌توانست بر دیگران تأثیر بگذارد، حال یا ارزیابی‌اش وضعیت موجود را تأیید می‌کرد یا آن که منجر به ارائه راه‌حلی می‌شد که کسی تا کنون به آن نیندیشیده بود. شاید هم فرهنگ کارآفرینی را که در زمان پیوستن به شرکت اهمیت بسیاری به آن می‌داد، با پرسیدن نظر دیگران درباره راهبرد بازاریابی، دوباره احیا می‌کرد. آندریا به‌طور کامل درک می‌کرد موفقیت شرکتش به وضعیت اقتصادی بستگی دارد، ولی نمی‌توانست متوجه شود واکنش او به شکست‌های بازار شاید به سازمان انرژی بدهد. شاید پرسیدن این سؤالات به او کمک می‌کرد.
گستردگی
وقتی با مانعی روبه‌رو می‌شویم، معمولاً فکر می‌کنیم یا ناشی از موقعیت خاصمان است یا در سطح بسیار گسترده‌تری نیز وجود دارد، مانند سمی که به هر چیزی برسد آن را فاسد می‌کند. مدیران برای ایجاد خصلت بهبودپذیری نباید دیگر نگرانِ گستره علت‌ها باشند و در عوض، باید روی محدود کردن آسیب‌ها و خسارات متمرکز شوند. این پرسش‌ها حتی ممکن است در بحبوحه آشفتگی، فرصت‌هایی بیابد و بر آن‌ها تأکید کند.
تشخیص: چه‌کاری می‌توانم برای کاهش تأثیرهای منفی احتمالی این واقعه ناخوشایند، حتی به اندازه 10 درصد، انجام دهم؟ چه‌کاری می‌توانم برای حداکثر کردن تأثیرهای مثبت احتمالی، حتی به اندازه 10 درصد انجام دهم
تجسمی: من و تیمم با رسیدگی به این اتفاق، چه نقاط قوت و منابعی را می‌توانیم به وجود بیاوریم؟
همکاری: هریک از ما چه‌کاری می‌توانیم به تنهایی و با یکدیگر برای کنترل خسارت و تبدیل موقعیت به فرصت انجام دهیم؟
این پرسش‌ها ممکن بود به آندریا کمک کند به دو هدف اصلی دست یابد. شاید به جای مرور بی‌پایان پیامدهای کاهش شدید فروش کامیون، می‌توانست شیوه‌های کوچک و بزرگی بیابد تا با استفاده از فرصتِ بحران اقتصادی، همراه تیمش فرایندهای تولید شرکت را دوباره طراحی کنند. و به جای ماتم گرفتن که آسیب‌های وارده به سازمان چه قدر بد و گسترده بوده است، می‌توانست شرایط جدید پس از رکود را در ذهن خود مجسم کند؛ شکوفایی با وجود منابع کمیاب‌تر و مشتریان حساس‌تر و نظارت سخت‌گیرانه‌تر دولت. گِرگ شاید می‌توانست متوجه شود با مشارکت دادن همکاران و اعضای تیم در ارزیابی مجدد راهبرد خرده‌فروشی، فرصت نایابی برای کسب مهارت‌های ارزشمند رهبری و کسب اطلاعات مهم درباره راهبردهای بازاریابی رقبا خواهد داشت.
مدت
به نظر می‌رسد برخی سختی‌های محیط کار پایان‌ناپذیرند؛ مثل عملکرد کمتر از حد انتظار در دوره‌های معمول سه ماهه، دعواهای مکرر بین افراد در بخش‌های مختلف شرکت و رکود اقتصاد. ولی پرسیدن درباره مدت بحران می‌تواند کابوس‌های ناگزیر را متوقف کند. با این حال، در اینجا لازم است قبل از هر چیزی نتیجه مطلوب را تصور کنیم.
تشخیص: طی دقایق، یا ساعات دیگر، چه‌کاری می‌توانم در این مسیر انجام دهم؟
تجسمی: دوست دارم زندگی پس از این ناملایمات چه شکلی باشد؟
همکاری: برای رسیدن به آن سوی این شرایط سخت، ما به عنوان یک تیم چه سلسله اقداماتی می‌توانیم انجام دهیم و چه فرایندهایی به وجود آوریم و به کار بگیریم؟
گِرگ مطمئن بود انتقاد از رویکردش برای گسترش کسب‌وکار، به معنای پایان کار اوست: دیگر ارتقایی در کار نیست، دیگر مقامات ارشد به خاطر کار سخت و نتایج ارزشمند از او قدردانی نخواهند کرد و در شرکتی که رو به سقوط بود، هیچ هدفی وجود ندارد جز عمل به دستورهای دیگران. این سه پرسش می‌توانست چشم‌انداز پیش روی او را گسترش دهد. به عبارت دیگر، شاید می‌توانست به مزیت برگزاری جلساتی هرچه سریع‌تر با مشاورش(برای مشاوره شخصی) و با اعضای تیم خود (برای دریافت نظرهای حرفه‌ای درباره استراتژی جدید) پی ببرد. این پرسش‌ها می‌توانست محرکی برای کسب داده‌های لازم برای موافقت یا مخالفت با تغییر باشد و تیم را به سمت تحلیل هدایت کند و به ابهام‌ها درباره مسیرها و رویکردهای مختلفِ فروش پاسخ دهد. این تمرین می‌توانست به گِرگ کمک کند راهی مطمئن برای عبور از دل بحران بیابد. و نتیجه آن به احیای این اعتماد می‌انجامید که او و تیمش می‌توانند پیشتازیِ شرکت خود را در عرضه خدمات به مشتریان حفظ کنند.
تغییر طرز فکر
مدیران برای تقویت خصلت بهبودپذیری خود باید از تفکر غیرارادی و علت محور به سوی تفکر فعال و پاسخ محور حرکت کنند.
پاسخ دادن به پرسش‌ها
با اینکه این پرسش‌ها چارچوبی مهم برای اصلاح واکنش‌های مدیران فراهم می‌کند، اما فقط دانستن پرسش‌هایی که باید مطرح کنیم، کافی نیست. مطالعه زیاد و دانستن این که هنگام بروز مشکلات این پرسش‌ها را از خود بپرسیم، ما را بهبودپذیر تر نمی‌سازد. برای تقویت ظرفیت بهبودپذیری، باید با درک این دو مفهوم ساده، پرسش‌ها را درونی و ملکه ذهن کنیم:
*پاسخ‌ها را یادداشت کنید
مطالعات مختلف درباره اضطراب پس از سانحه نشان می‌دهد نوشتن درباره رویدادهای سخت، سلامت روحی و جسمی فرد را بهبود می‌بخشد. در حقیقت، نوشتن به اشخاص امکان می‌دهد بر موقعیتی نامطلوب تسلط یابند، در حالی که فکر کردن به تنهایی چنین امکانی را فراهم نمی‌آورد.
بهترین کار این است که به برنامه بهبودپذیری به عنوان تمرینی زمان‌بندی‌شده بپردازیم: دست‌کم 15 دقیقه وقت بگذارید و بی‌وقفه پاسخ‌هایتان را به 12 پرسش بنویسید. این زمان ممکن است هم خیلی کوتاه و هم خیلی طولانی به نظر برسد. خیلی طولانی چون مدیران به ندرت برای انجام دادن فعالیتی تا این حد وقت می‌گذارند، آن هم کاری که به تأملات شخصی‌شان مربوط می‌شود. اما در نهایت، شما در عمل در وقت خود صرفه‌جویی می‌کنید. به جای آن که درباره وقایع تأمل کنید و بگذارید کارتان مختل شود، به دنبال راه‌حل باشید. وقتی ارزش این تمرین را درک کنید و به آن وابسته شوید، این مدت زمان بیش از اندازه کوتاه به نظر خواهد رسید.
*هر روز این کار را انجام دهید
درزمان یادگیریِ هرگونه مهارت جدیدی، تکرار اهمیت بسیاری دارد. برنامه بهبودپذیری، نه برنامه‌ای فشرده، بلکه یک برنامه آمادگی بلندمدت است. باید هر روز این‌ها را از خودتان بپرسید و پاسخ دهید تا ملکه ذهنتان شود. ولی اگر عادات بد این پرسش‌ها را تحت و الشعاع قرار دهد، ملکه ذهنتان نمی‌شود. برای انجام دادن این کار نیازی نیست حتماً حادثه بزرگی را تجربه کنید؛ می‌توانید این‌ها را در واکنش به آزردگی‌های روزانه که انرژی شما را تحلیل می‌برد، از خود بپرسید: مانند پروازی که به تأخیر افتاده است، کامپیوتری که به کندی کار می‌کند، یا یک همکار بی‌مسئولیت. می‌توانید از این چهار دیدگاه، به هر ترتیبی استفاده کنید؛ ولی لازم است از ضعیف‌ترین بعدتان آغاز کنید. اگر اغلب دیگران را مقصر می‌دانید و ظرفیت مشارکت خود را نادیده می‌گیرید، با پرسش‌های مربوط به تأثیرگذاری شروع کنید. اگر اغلب نگرانید واقعه ناخوشایند همه چیز را خراب کند، از پرسش‌های گستردگی آغاز کنید.
ظرفیت بهبودپذیر مدیران اجرایی در شرایط فشار مداوم، نقشی اساسی در حفظِ سلامت جسمی و روانی آن‌ها دارد. ولی جالب این است که ایجاد بهبودپذیری دقیقاً در دشوارترین شرایط به بهترین شکل صورت می‌گیرد، وقتی با مخرب‌ترین مشکلات روبه‌رو می‌شویم، زمانی که واکنش ما از کمترین احتمالِ تأثیرگذاری برخوردار است، هنگامی که نسبت به فرصت‌های پیش رویمان نابیناتر از همیشه‌ایم. علاوه براین، در برنامه بهبودپذیری، برای دوری از پاسخ‌های غیرسازنده به ناملایمات، باید خلاقیت و تدبیر را جایگزین بدبینی کنیم و کارها را با وجود همه موانع واقعی و ذهنی پیش ببریم.
How do we overcome adversity
Part 2
Published in February 2010
Published in Clydebank Media
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
