چگونه از پس ناملایمات سرپا شویم؟
قسمت یکم
تاریخ انتشار: فوریه 2010
مولف : دکتر کن کول ول
منتشر شده در کلاید بانک مدیا
سرتان خیلی شلوغ است و در همین حال، یکی از مشتریان بزرگتان زنگ می‌زند و می‌گوید:« از ماه بعد، تأمین‌کنندگانمان را عوض می‌کنیم. متأسفم که شرکت شما دیگر در طرح‌های ما جایی ندارد». یا سه تن از همکارانتان که همگی تقریباً هم زمان با شما وارد سازمان شده‌اند، قرار است ترفیع بگیرند؛ ولی چنین خبری برای شما نیست. یا تیمتان در سومین دور تعدیل نیرو، یکی دیگر از اعضای کار بلدش را از دست می‌دهد؛ بازار ضعیف باشد یا نباشد، شما باید به اعداد و ارقام از پیش تعیین‌شده‌تان برسید و در این شرایط مجبورید روی دو عضو دیگر تیم حساب کنید که بهره‌ای از احساسِ همکاری نبرده‌اند. در این وضعیت چه واکنشی نشان می‌دهید؟ آیا عصبی و ناامید می‌شوید و سر هرکسی که به حرف‌هایتان گوش می‌کند، دادوبیداد می‌کنید؟ آیا اندوهگین می‌شوید و احساس قربانی بودن دارید و در برابر شرایط کوتاه می‌آیید، حتی اگر به زبان آن را رد کنید؟ یا موجی از هیجان را که شاید آمیخته با ترس باشد، احساس می‌کنید؛ چرا که احساس می‌کنید فرصتی برای پرورش مهارت‌ها و استعدادهای شما به شکلی که هیچ‌وقت تصورش را نمی‌کردید، فراهم شده است؟ واقعیت آن است که شاید تمام این واکنش‌ها را در مواجهه با چالش نشان داده باشید یا شاید حتی وضعیت‌های روحی مختلفی را طی مواجهه با فاجعه‌ای واقعاً بزرگ از سر بگذرانید.
با این حال، واکنش اولیه شما هرچه باشد، چالش پیش رویتان تجربه‌ای منفی را به درسی مثبت تبدیل می‌کند، در واقع با خصلت بهبودپذیری به دل ناملایمات می‌زنید. بهبودپذیری روانی قابلیت واکنش سریع و سازنده به بحران‌ها است. بهبودپذیری تحرک درونی و خصوصیت اصلی بیشتر داستان‌هایی است که درباره نجات از بحران و حادثه می‌شنویم، مانند داستان افراد بهت زده و سازمان‌هایی که در پی حادثه 11 سپتامبر و طوفان کاترینا دوباره رونق گرفتند. اما دستیابی به خصلت بهبودپذیری به دلایل بسیار کارِ دشواری است: ترس، عصبانیت و سردرگمی، پس از یک ضربه یا شکستِ شدید می‌تواند ما را فلج کند. انسان‌ها عموماً تمایل دارند به جای پیدا کردن راهکار، دیگران را مقصر بدانند که درواقع این کار، سازوکاری دفاعی است. بدتر از آن، کسانی که از آن‌ها مشورت می‌خواهیم ممکن است توصیه‌هایی کاملاً اشتباه به ما بدهند.
چندین دهه تحقیق در حیطه روان‌شناسی، درباره موضوعاتی مانند سرسختی، درماندگی آموخته شده، غلبه بر ناملایمات و ارتباط بین نحوه ادراک و سلامت، براین تأکید می‌کند که هرکدام از ما، بر اساس الگوی فکری متمایز و خاص خودمان، به فراز و نشیب‌های زندگی می‌اندیشیم؛ الگویی که بیشترمان تا حد زیادی از وجودش بی‌خبریم. هنگام وقوع حوادث تروماتیک، نگاه کردن به عقب با هدفِ توجیه آنچه رخ داده است، واکنشی غیرارادی محسوب می‌شود. چنین تحلیلی به‌طورقطع می‌تواند مفید باشد، ولی فقط تا جایی که احساسات منفیِ قوی مانعِ حرکت ما رو به جلو نشوند.
ما براین باوریم که مدیران و تیم‌هایشان در جریان ناملایمات، می‌توانند بر اساس نحوه تفکر خود به سطوح بالای بهبودپذیری برسند. مدیرانِ بهبودپذیر به سرعت از مرحله تحلیل واقعه به برنامه عملی و واکنش می‌رسند. آن‌ها با بروز ناملایمات، از تفکر علت محور به تفکر واکنش محور روی می‌آورند و تمرکز آن‌ها به شدت رو به جلو است. در بررسی رهبران بسیاری از شرکت‌ها و صنایع، چهار دیدگاه را شناسایی کردیم که مدیران برای انجام دادن مؤثر این انتقال، از زاویه آن‌ها به وقایع ناخوشایند می‌نگرند:
*کنترل. وقتی با بحرانی مواجه می‌شوید، آیا به جای تلاش برای شناسایی تمامی عوامل ایجادکننده بحران، حتی آن‌هایی که از کنترل ما خارج‌اند، به دنبال یافتن راهی برای بهبود شرایط می‌گردید؟
*اثرگذاری. آیا می‌توانید عادت یافتنِ علت مشکل در خودتان یا دیگران را کنار بگذارید و به جای آن، روی شناسایی تأثیرهای مثبت احتمالی اقدامات شخصی‌تان تمرکز کنید؟
*گستردگی. آیا تصور می‌کنید بحران علت زیربنایی به خصوصی دارد و می‌توان آن را مهار کرد، یا نگرانید بر تمام ابعاد زندگی‌تان سایه بیندازد؟
*مدت(بحران). به باور شما، بحران و پیامدهایش چه مدتی طول خواهند کشید؟
دو دیدگاه اول، واکنش شخصیِ ما را به ناملایمات نشان می‌دهد و دو دیدگاه بعدی، برداشت‌های ما را از بزرگی ناملایمات ترسیم می‌کند. مدیران باید برای درکِ کامل واکنش‌های غریزی خود نسبت به چالش‌ها، موانع و نیز ناتوانی و شکست‌های شخصی و حرفه‌ای، هر چهار دیدگاه را در نظر داشته باشند.
در ادامه، به جای رویکرد غیرارادی، رویکرد آگاهانه را در مواجهه با ناملایمات توصیف خواهیم کرد و آن را برنامه بهبودپذیری می‌نامیم. مدیران با پرسیدن مجموعه سؤالاتی هدفمند، می‌توانند به عادات فکری خود پی ببرند و به تغییر دیدشان به وقایع منفی به شکلی مفید کمک کنند. آن‌ها با استفاده از این چهار دیدگاه به صورت راهنما، یاد می‌گیرند هنگام بروز بحران، احساس درماندگی نکنند، با قدرت و خلاقیت به شرایط واکنش نشان دهند و به زیردستانشان کمک کنند همین کار را انجام دهند.
خلاصه کلام
بهبودپذیری روانی: وقتی مدیری با ترس، خشم، سردرگمی یا تمایل به یافتن مقصر، در عمل فلج شده است، ایجاد ظرفیت واکنش سریع و سازنده در بحران دشوار است.
مدیران بهبودپذیری به سرعت از موشکافی وقایع بحرانی به آینده‌نگری روی می‌آورند و بهترین مسیر را با توجه به واقعیات جدید تعیین می‌کنند. آن‌ها ابعاد و مقیاس بحران و میزان کنترل و اثرگذاری خودشان را در چنین شرایطی درک می‌کنند.
برنامه بهبودپذیری ما، مجموعه‌ای از پرسش‌هایی هدفمند است که به مدیران کمک می‌کند تا واکنش خلاقانه و ابتکاری را جایگزین واکنش منفی کنند تا بتوانند با وجود موانع واقعی یا ذهنی، به سمت جلو حرکت کنند.
تحقیقات پشت برنامه بهبودپذیری
دو دسته تحقیق همگرا در کار ما تأثیرگذار بود. دسته اول نحوه شکل‌دهی الگوهای درک جهان به واکنش افراد را در موقعیت‌های پراضطراب بررسی می‌کند. آلبرت الیس و آرون بک پیشگامان این تحقیقات بودند و محققان دیگر آن را ادامه دادند، به خصوص تحقیقِ مارتین سلیگمن و کریستوفر پیترسون درباره درماندگی آموخته شده، ریچارد لازاروس و سوزان فولکمن در زمینه غلبه بر ناملایمات و کارهای لین آبرامسون، دیوید برنز و جیمز امیرخان در این باره که «برداشتِ» افراد از موقعیت چگونه بر سلامتشان اثر می‌گذارد. به تازگی نیز کارن ریویچ و آندرو شته این موضوع را بررسی کرده‌اند که افراد چطور می‌توانند بهبودپذیری‌شان را تقویت کنند. دسته دوم تحقیقات به سرپرستی سوزان اولت و سالواتور مدی در زمینه سرسختی است. در ادامه، دبورا خوشابا، و آرون آنتونوسکی تفاوت‌های دو دسته از افراد در مواجهه با اضطراب شدید را بررسی کردند. دسته‌ای از افراد شکوفا می‌شوند و دسته دیگر از پا درمی‌آیند. در هر دو دسته تحقیق، یافته مشترکی دیده می‌شود: رویکرد افراد در شرایط سخت، هم بر توانایی‌شان در رسیدگی به آن‌ها و هم در نهایت، بر موفقیت و سلامتی خودشان تأثیر می‌گذارد.
وقتی با ناملایمات مواجه می‌شوید
بیشتر ما وقتی اتفاق بدی رخ می‌دهد، احساسی عمل می‌کنیم. عادات و باورهای ریشه‌دار ما انرژی‌مان را از بین می‌برند و نمی‌گذارند به شکل سازنده‌ای عمل کنیم. مردم معمولاً در یکی از این دو تله احساسی گرفتار می‌شوند: تله اول از دست رفتن یک‌باره اعتماد به نفس است. فردی که به تدریج موفقیت‌های بسیاری به دست آورده است، به آسانی ممکن است احساس قهرمان بودن داشته باشد، این که می‌تواند هر مشکلی را به تنهایی برطرف کند. اما اتفاقی فاجعه‌بار آن فرد را به واقعیت برمی‌گرداند. حتی برای افرادی که کمتر احساس قهرمان بودن دارند، ناملایمات می‌تواند موجب فوران احساسات منفی شود؛ به‌گونه‌ای که به قول یکی از مدیران، ابری سیاه جلوی چشم ما را می‌گیرد. ممکن است از خودمان یا دیگران ناامید شویم و احساس کنیم مورد بدرفتاری قرارگرفته‌ایم و حتی محاصره‌شده‌ایم.
این اتفاق برای یکی از مدیران اجرایی با نام مستعار «آندرا» افتاد. مدیری که سرپرستی شعبه‌ای از یک شرکت عمده تأمین‌کننده قطعات خودرو در ایالات‌متحده را بر عهده داشت. او سال‌ها بحث‌وجدل داخلی و ساختار هزینه سفت و سخت شرکت را تحمل کرده بود؛ ولی در طول زمان، توانست جناح‌های رقیب را از جمله اتحادیه‌ها، مدیران، مهندسان و بازاریابان را دور هم جمع کند و آن‌ها برنامه او برای از رده خارج کردن تجهیزات قدیمی و کاهش هزینه‌های طاقت‌فرسا را به اتفاق آرا تأیید کردند. شرکت حالا به جای عرضه انواع محصولات، روی بازار کامیون متمرکز بود. مهم‌تر این‌ها، آندرا همه افراد را حول خط محصولات جدید و ارزش پیشنهادی واضح برای مشتریان متحد کرد که جان تازه‌ای به برند شرکت می‌داد. آینده روشن به نظر می‌رسید.
ولی بعد از آن، قیمت سوخت ناگهان افزایش یافت، اقتصاد در رکود فرو رفت و تقاضا از همه بخش‌های بازار کامیون تقریباً یک شبه محو شد. رکود اقتصادی، مشکلاتی غیرقابل وصف را پیش روی سازمان قرار داد، مشکلاتی آن‌قدر غیرمنتظره که آندریا احساس می‌کرد جسم سنگینی روی بدنش قرار دارد. او در پایان آن همه کار سخت، گفت‌وگوهای دشوار و تعیین استراتژی برای حل مشکلات قبلی، برای اولین بار در طول دوران حرفه‌ای‌اش، احساس ضعف می‌کرد. آندرا قابلیت بهبودپذیری نداشت و دلیل آن هم دقیقاً سابقه طولانی‌مدت موفقیت‌هایش بود.
تله احساسی دیگر تصورِ قربانی شدن است. بسیاری از ما در مواجهه با رویدادی ناخوشایند، در نقش تماشاگری درمانده فرومی‌رویم. بارها به خودمان و دیگران می‌گوییم «فلان آدم‌ها» ما را در موقعیتی ناخوشایند قرار دادند. انتقادها و پیشنهادهای مفید دیگران را رد می‌کنیم و به شیوه خودمان عمل می‌کنیم تا تأیید کنیم حق با ماست، دیگران همگی اشتباه می‌کنند و هیچ‌کس ما را درک نمی‌کند. در همین حال، ممکن است به تدریج نسبت به خودمان دچار تردید شویم و ناامیدانه احساس کنیم شرایط ما را محدود کرده است.
گِرگ ، مدیر ارشد توسعه کسب‌وکار در یک شرکت لوازم جانبی الکترونیک، همین طرز فکر را داشت. او در سه سال اول فعالیتش، بارها ارتقای مقام یافت و مسئولیت‌های هرچه بیشتری بر عهده گرفت؛ در ابتدا برای افزایش آگاهیِ مشتریان جوان از وجود برند شرکت و سپس به دلیل ایجاد روابط جدید و کسب بازار بزرگ‌تر با خرده‌فروشان بزرگ در سراسر آمریکا و کانادا. اما با بالا گرفتن رقابت در سطح جهان، همکاران و روسای گِرگ از او خواستند در رویکردش بازنگری کند و پرسیدند آیا خرده‌فروشی‌های طرف قرارداد همچنان کانال توزیع کارآمدی دارند یا نه. فروشگاه‌های بزرگ، سود شرکت را کم می‌کردند و حفظ خدمت‌رسانی به مشتریان حضوری در مقایسه با گزینه‌های آنلاین، به شکل غیرقابل‌توجیهی، پرهزینه‌تر بود. گِرگ در واکنش به درخواست همکارانش، رفتاری تدافعی پیش می‌گرفت و به شدت عصبانی می‌شد.
این داستان‌ها حقیقت دوسویه ناملایمات مدرن را نشان می‌دهد. اول، مدیران بسیار موفق با چالش‌هایی پشت سرهم مواجه می‌شوند که مثل آن را در گذشته هرگز ندیده‌اند؛ مثل بحران اقتصادی جهانی، جهانی‌شدن کسب‌وکارها، ظهور تکنولوژی‌های جدید و تغییرات عمیق جمعیتی. آن‌ها با احساس سرخوردگی و درماندگی از بسیاری از کسانی که می‌توانند کمکشان کنند، دوری می‌کنند. دوم آن که، حتی اگر این مدیران برای راهنمایی گرفتن سراغ روسای خود بروند، به احتمال زیاد دست خالی برمی‌گردند؛ چون بیشتر این افراد که موفقیت‌های بسیاری را به سختی کسب کرده‌اند، نمی‌توانند همدلی لازم را برای مداخله اثرگذار در این شرایط نشان دهند. آن‌ها ممکن است ندانند چگونه باید کارکنان زیردست خود را راهنمایی کنند، نیروهایی که به باورشان به اندازه خود آن‌ها با استعداد نبوده‌اند تا از زیر سایه شکست خارج شوند. شاید به قدری به مدیریتِ ناملایمات به شیوه‌هایی که اضطراب روانی آن‌ها را به کمترین میزان می‌رساند، عادت کرده باشند که متوجه عادات بد خود نشوند ( به مطلب «آموزش بهبودپذیری» مراجعه کنید).
آموزش بهبودپذیری
حتی بهبودپذیرترین مدیران نیز هنگام تلاش برای همیاری با زیردستان در زمان بحران به مشکل برمی‌خورند. چنین مدیرانی در این مواقع دو نوع واکنش از خود نشان می‌دهند؛ یا تشویق نیروهایشان بدون ابراز همدلی یا درک آن‌ها؛ یا اطمینان خاطر دادن دل سوزانه از اینکه اوضاع روبه‌راه خواهد شد. هیچ‌کدام از این واکنش‌ها به اعضای تیمتان در مواجهه با فراز و نشیب‌های پیش‌بینی‌نشده کمک نمی‌کند. به جای چنین اقداماتی، باید رویکرد گروهیِ پیگیرانه‌ای را در پیش بگیرید که می‌تواند به زیردستان شما در شکل دادن گزینه‌ها و حالت‌های ممکن از نظر خودشان کمک کند.
تصور کنید یکی از نیروهای محتاط شما به حدی از خودآگاهی رسیده باشد که در مواجهه با مشکلی حرفه‌ای (برای مثال خط خوردن اسمش برای ارتقا)، از شما کمک بخواهد. ظاهراً تنها کاری که از شما برمی‌آید درک احساسات و مدیریت واکنش اوست. به او توضیح دهید با چه کسانی و در چه مرتبه‌ای باید صحبت کند و اگر پاسخی که می‌خواست نگرفت، چه‌کاری انجام دهد. ولی اگر سؤالات مشخص و تجسمی و تعاملی بپرسید، مثل«چگونهمی‌توان در کوتاه‌مدت و مثبت‌ترین شکل، به موقعیت واکنش نشان داد؟» و «به نظرت تلاش‌هایت در این زمینه چه تأثیری بر تیم و همکارانت می‌گذارد؟»، توپ را دوباره به زمین او می‌اندازید. شما هیچ‌گونه دیدگاه خاصی را تأیید نمی‌کنید، و هیچ پاسخی به مسئله نمی‌دهید؛ بلکه به او کمک می‌کنید قابلیت بهبودپذیری را در خود بپروراند.
How do we overcome adversity
Part 1
Published in February 2010
Published in Clydebank Media
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
