آمادگی شناختی
قسمت سوم
انتشار شده در تاریخ نوامبر 2011
مولف : دکتر کن کول ول
منتشر شده در کلاید بانک مدیا
گام سوم: دنبال الگو باشید
همانطور که میدانیم، مغز از دو نیمکره تشکیل میشود که وظایف وابسته به هم، ولی بسیار متفاوتی دارند. فنّاوری و تحقیقات علم اعصاب، تصویر کاملتری از نقشهای تخصصی دو نیمکره چپ و راست مغز به دست آورده است. نیمکره چپ، منبع اصلی اطلاعات عصبی است که فرد برای انجام دادن وظایف معمول خود به کار میبرد. نیمکره راست با موارد و کارکردهای بدیع و جدید سروکار دارد، از جمله تجربه و دادههایی که از لحاظ زبانشناسی یا ریاضی کمتر خطیاند یا ساختاربندی کمتری دارند. نیمکره راست، بخشِ «شاعرانهتر» مغز است و به شیوهای خلاقانه، مبتنی بر تصویر و تخیل عمل میکند.
در این بخش از مقاله، روی کارهایی که میتوانید در مقام رهبر برای بهبود کارکردهای نیمکره چپ انجام دهید، تمرکز میکنیم، کارکردهایی که اساساً آنها را نتیجه وراثت ژنتیکی میپنداریم.
برخلاف انتظار، بسیاری از تمرینهای آمادگی شناختی که فعالان کسبوکار را هدف قرار میدهد، بر تحریک نیمکره راست که قسمت خلاق و بازیگوش مغز است، تمرکز میکند. این موضوع تا حدودی به خاطر این کلیشه قدیمی است: « فعالان کسبوکار، افراد خشک و جدی در لباس رسمی طوسی رنگ هستند که باید اندکی صمیمیتر شوند.» همچنین در سالهای اخیر، خلاقیت مانند نوش دارویی برای امراض شرکتی تجویز شده است. این درست است که تحریکِ تفکرِ خلاق و متنوع اهمیت خود را دارد، اما تحریک شبکههای عصبی تحلیلگر که تصور میشود در نیمکره چپ قرار دارند، به همان اندازه و شاید حتی بیشتر مؤثر است. این شبکههای تحلیلگر، رویکردهای عملیاتیِ استانداردی را اجرا میکنند که در طول روز از آنها استفاده میکنیم؛ و منبع یا کتابخانه شناختی گستردهایاند که همیشه برای انجام دادن وظایف و چالشهای آشنا و معمول فعال میشوند.
چرا نیمکره چپ مغز تا این حد مهم است؟ پژوهشهای اخیرِ تصویربرداری عصبی، یکی از موتورهای مؤثر بر نیمکره چپ را شناسایی کرده است: مجموعه نورونهایی که دانشمندانِ علوم اعصاب مثل الکهونون گلدبرگ آنها را «جذبکننده» مینامند و واسطه عملکردهای اجرایی مهم در مغز محسوب میشوند. البته جذبکنندهها فقط در نیمکره چپ قرار ندارند؛ اما به طور مشخص از نقش نیمکره چپ حمایت میکنند. آنها بهگونهای سازمانیافتهاند که فکر و عمل با کارایی و اثرگذاری، هماهنگ شود. جذبکنندهها در کنار هم، چیزی را تشکیل میدهند که هربرت سایمون، برنده جایزه نوبل، آن را «تشخیص الگو» مینامید و آن را قدرتمندترین ابزار شناختی در دسترسمان میدانست.
تشخیص الگو درواقع تواناییِ مغز در اسکن محیط، تشخیصِ نظم و ایجاد معنا از حجمِ عظیم داده است؛ تا امکان اقدام مناسب با سرعت و دقت زیاد فراهم شود. این یک واکنش زنجیرهای پیچیده است که از ظرفیتهای انتزاع و تأمل برآمده از عمیقترین ذخایر تجربه در عالیترین درجه استفاده میکند. قدرتِ تشخیص الگو از کارکردهای اجرایی مغز است که در عین پیچیدگی قابلیتِ سادهسازی دادهها را دارد.
برای مدیرانی که تلاش میکنند از محیطِ به سرعت در حال تغییرِ کسبوکار سر دربیاورند، برخورداری از تواناییِ بالای تشخیص الگو، شاید مهمترین مزیت در رقابت با همتایانشان باشد.
برای گسترش قابلیتهای نیمکره چپ مغز، کارهای بسیاری میتوان انجام داد. قبل از هر کاری، طرزِ فکر فعلیتان را به چالش بکشید، آن را بزرگ و پیچیدهتر سازید.به دیدگاههای مختلف گوش دهید. انواع مختلف مقاله و کتابهای جدید بخوانید و با هدف یادگیری، از مکانهای مختلف دیدن کنید. همه این تجربهها به خصوص تجربههای مرتبط با سازمان یا شغلتان، دایره واژگان، مخزن مفاهیم و دیدگاه کلی شما را گسترش خواهند داد. این نوع غوطهور شدن، طرز تفکر کنونی شما را به چالش میکشد و تواناییهایتان را در تشخیص الگو بهتر میکند.
شرکت هیتاچی نمونه خوبی از مبحث مدنظر ماست. مدیران اجرایی هیتاچی، در جریانِ همکاری با شرکت مشاورهای برایت هاوس در آتلانتا، به جلسه ایده پردازی-استراتژی با حضور یک استاد سرشناسِ ادبیات کلاسیک دعوت شدند که قرار بود به آنها در تغییر کسبوکارشان کمک کند. در نتیجه آموزشهای ارائه شده، بعضی مدیران توانستهاند با هدف ایجاد بازاری آزاد برای تبادل ایده و دانش، شرکت را با الگو گرفتن از ساختار آگورای یونان باستان از نو سازماندهی کنند. استاد ادبیات کلاسیک به هیتاچی نگفت چه کارهایی انجام دهند؛ بلکه رهبران هیتاچی درواقع آنچه را متخصص ادبیات کلاسیک درباره آتن باستان میگفت با آنچه از شرکتشان میدانستند ترکیب کردند تا شیوه جدید و بهتری را برای تبادل اطلاعات به وجود آورند.
در فعالیتهایی از این قبیل، بسیار مهم است آنها را بارها انجام دهید و خودتان را دائماً و به طور مدام در ساختارها و راههای جدیدِ تفکر غرق کنید. این کار را نمیتوانید به صورت گاهبهگاه و به ندرت انجام دهید؛ زیرا هدف از این کار این است خودتان را در شرایط و موقعیتهای مختلفی قرار دهید که تجربههای ارزشمند را در مغزتان کدگذاری و تثبیت میکنند.
همانطور که نیاز است برای به حداکثر رساندنِ آمادگی شناختی خود در تجربههایتان تغییر ایجاد کنید، باید مطمئن شوید تجربههای اعضای تیم مدیریتی شما نیز متنوع است. از پر کردن تیم خود با افرادی که در یک مسیرِ مشابه پیش میروند خودداری کنید. این توصیه شاید بدیهی به نظر برسد؛ ولی پیشنهاد میکنیم نگاه جدی و سختگیرانهای به نحوه طی کردن پلههای ترقیِ مدیران اجرایی در سازمانتان بیندازید. آیا تمایل به در پیش گرفتن یک مسیر دیده نمیشود؟ این موضوع طبیعی است؛ زیرا آنهایی که دنبال پیشرفتاند، اغلب الگو میگیرند و آنهایی که در ردههای بالا هستند، خوششان میآید زیردستان، تجربه مشابه آنها را از سر بگذرانند. زیستشناسی تکاملی میتواند در توجیه ارزش این رویکرد برای بقای افراد هرچه قدر بخواهید دلیل بیاورد. اما اگر به آمادگی شناختی شرکت خود و به ویژه تواناییِ کلی تیم مدیریتتان در تشخیص الگوها اهمیت میدهید، باید حواستان باشد فقط به دنبال یک نوع رهبر نباشید. پیامدِ گزینش و جایگزینی مدیران فقط از میان یک گروه محدود، رسیدن به مجموعه الگوهای شناختی بر مبنای تجربههای مشترک و تشخیص الگو به شکلی تکراری است. وقتی فقط یک چشمانداز موردتوجه قرار گیرد، افراد به دنبال الگوهای جدید نمیروند و شرکت بخشی از آمادگی شناختی و در نتیجه، قدرت رقابتپذیریاش را از دست خواهد داد.
گام چهارم: دنبال چیزهای جدید و نوآوری باشید.
نقش نیمکره چپ را در رسیدن به بالاترین سطح آمادگی شناختی بررسی کردیم. اکنون تأثیر نیمکره راستِ مغز را بررسی میکنیم. اهمیت تواناییِ مغز در مواجهه با چیزهای جدید و تازه، ظرفیتی که معمولاً با فعالیت نیمکره راست ارتباط دارد و وقتی به چشم میآید که بدانیم با بالا رفتن سن، نیمکره راست در مقایسه با نیمکره چپ، سریعتر سلامت خود را از دست میدهد.
زمانی برخی دانشمندان علم اعصاب، نیمکره راست مغز را از لحاظ کارکردهای شناختی، نیمکره «ضعیفتر» میدانستند. زیرا این نیمکره چپ است که بر تواناییهای ما در زمان و منطق پایه و خطی حاکم است. تا سالها نمیدانستیم نیمکره راست چه نقش تعین کنندهای در کسبِ دانش و خردی دارد که توسط نیمکره چپ ذخیره میشود. بر اساس نتایج تحقیقات، نیمکره راست در واقع بخش اکتشافی مغز است و مخصوص اکتشاف و یادگیری است. وقتی کودکی زبان جدیدی را میآموزد یا بزرگسالی نقاشی را شروع میکند، یا هر زمان دیگری که افراد از منظری جدید به دنیا مینگرند، نیمکره راست فعال میشود. سپس این دانش جدید(به عنوان نمونه زبان)، به نیمکره چپ مغز منتقل میشود که در آن سازماندهی و کدگذاری میشود و برای بازیابی و استفاده روزمره در دسترس قرار میگیرد. بهعبارتدیگر، بیانِ کلامی توسط نیمکره چپ صورت میگیرد، فراگیری و کسب زبان در نیمکره راست انجام میشود. شبکههای عصبی سمت راست مغز نیز مانند نیمکره چپ از تمرین سود میبرند. هرچه قدر مطالب جدید بیشتری یاد بگیریم، کیفیت یادگیریمان افزایش مییابد. انجام دادن فعالیتهای جدید و چالشبرانگیز توانایی انعطافپذیری عصبی را افزایش میدهد که همان توانایی مغز شما برای سازماندهی دوبارهاش به شکلی انعطافپذیر و تقویت عملکرد خود است. مطالعات روی بزرگسالانِ مسنتر نشان میدهد معمولاً افرادی که اینگونه زندگی میکنند، در مقایسه با افراد دیگر، از شبکههای عصبی پیچیدهتری برخوردارند. افرادی که ذهنشان فعال و درگیر باقی میماند، روحیه پذیراتری نسبت به تجربههای جدید و غیرمنتظره دارند. آبراهام گلدستاین، برای رسیدن به آمادگی شناختی، این رویه را در پیش گرفت. گولدستاین وکیلی بود ساکن منهتن و استاد بازنشست کالج باروک بود و در آنجا به دانشجویان حقوق درس میداد؛ او تا زمان درگذشتش در سن 103 سالگی، زندگی فعالی از لحاظ جسمی و سنی داشت.
یادگیری مداوم میتواند مزیت مهم دیگری هم داشته باشد. بر اساس نتایج تحقیقات، افرادی مثل آبراهام گلدستاین در این جهان نسبت به بیماری آلزایمر و دیگر اشکال زوال عقل مقاومترند. برای مثال، ریچارد ودریل را در نظر بگیریدکه استاد بازنشست دانشگاه و شطرنجبازی بااستعداد بود. او میتوانست تا 8 حرکت بعدی حریف را پیشبینی کند. در اوایل سال 2001، ودریل متوجه شد توانایی او در شطرنج ضعیف شده است و فقط میتوانست 5 حرکت بعدی را پیشبینی کند. او که مطمئن بود این نشانهای از نوعی مشکل است، با یک عصبشناس مشورت کرد. او تستهای تشخیص بیماری را انجام داد و همه آنها را با موفقیت پشت سر گذاشت. تصاویر اسکن مغز او کاملاً طبیعی بود. او دو سال بعد درگذشت و مورد کالبدشکافی قرار گرفت. بررسی مغز او بعد از مرگش نشان میداد ودریل دچار آلزایمر وخیم شده بود که موجب میشود بیشتر افراد کارایی شناختی خود را از دست بدهند. داستان زندگی ودریل نشان میدهد چگونه افرادی که به لطف تحرک ذهنی بالا از آمادگی شناختی برخوردارند، میتوانند از خودشان در برابر زوال ذهنی ناشی از پیری محافظت کنند.
افرادی که از چیزهای جدید و نوآوری استقبال میکنند، معمولاً در بحرانها هم خوب عمل میکنند. زیرا حتی در وخیمترین اوضاع، فرصت مییابند. واکنش جین کرنتز به سختترین لحظات سانحه آپولو 13 نمونه مناسبی دراینباره است:« به نظر من، این بهترین لحظه سفر ماست.» کرنتز سابقهای طولانی در مخالفت با عرف و سیاست و شیوههای ناسا داشت. او تیمهای ویژهای را سازماندهی میکرد که افراد با استعداد را از واحدهای مختلف جذب میکرد. او همچنین با هدف ایجاد تخصص و روابط حرفهای، فضایی اداری را در مجتمع خود به افرادی اختصاص داد که در سازمان آنها فعالیت نمیکردند. در کتاب مایکل اوسیم به نام "لحظه رهبری"، جین نمونه بارز رهبری خلاق و مؤثر معرفی شده است. تأیید این موضوع بدون تصویربرداریِ عصبی ممکن نیست؛ ولی احتمال میدهیم در نیمکره راست مغز کرنتز، شبکه بسیار درهمتنیدهای از مسیرهای عصبی وجود داشته باشد. طرز تفکر و تجربههای او نوعی از رشدِ نیمکره راست را به همراه داشت که نقش بسیار مهمی در آمادگی شناختی دارد.
به طور کلیتر، ما درباره رویکردی باز صحبت میکنیم که راهبان بودائی به آن «ذهن آغازگر» میگویند که همان تمایل به فاصله گرفتن از دانش قبلی و رسوم موجود با هدف شروع دوباره و پرورش گزینههای جدید است؛ چالشی که معمولاً تواناییهای شناختیِ نیمکره راست را فعال میکند. اگر درباره طراحی گزینههای نوآورانه جدی هستید، بهترین کار، روی آوردن به تفکرات بودائی است. شونریو سوزوکی در کتاب "ذهن زِن، ذهن آغازگر"، ذهن زِن را نامحدود و باز توصیف میکند که هم شک و هم امکان را به خود راه میدهد و قابلیت دیدن چیزهای جدید را دارد. به گفته او:« در ذهن یک آغازگر، احتمالات بسیاری وجود دارد، اما در ذهن یک کارشناس، احتمالات بسیار کم است.»
ما همچنین کارآموز گرفتن را پیشنهاد میکنیم. درحالی که خیلیها معتقدند کارآموز بودن به نفع مدیران اجرایی روبه رشد است، تحقیقات جدید و پیوسته نشان میدهد فردی که بیشترین سود را از رابطه شاگرد و استادی میبرد، استاد است. او در معرض اطلاعات و پرسشها و ایدههایی قرار میگیرد که ممکن است در حالت عادی به آسانی به ذهنش خطور نکند. به عنوان مثال، در حیطه پزشکی، پزشکان استادِ ارشد، مطالب بسیاری از سؤالات آموزنده دانشجویان یاد میگیرند.
آمادگی شناختی میتواند بر هر بخشی از زندگی ما اثر بگذارد. در سطح سازمانی، این توانایی میتواند مزیت رقابتپذیریمان را به طور دائمی حفظ کند. وظیفه خطیر ما به عنوان یک رهبر آن است که با ایجاد محیطی که در آن، دیگران بتوانند از مغزشان نهایت استفاده را ببرند، موجب ارتقای سطح سازمان خود شویم. بررسی این چهار گام و تعین نحوه به کارگیری آنها برای مهار موانع پیش روی شرکتتان، نقطه شروع مناسبی است. چنین نیست که تمام شرکتها به رویکردها و سیاستهای کاملاً مشابهی برسند؛ قابلیت شناختی مورد نیاز یک شرکت بزرگ صنعت خودروسازی ممکن است با آنچه برای اداره یک کسبوکار نوپا در حیطه فناوری زیستی لازم است، تفاوت داشته باشد. در شرکت خودروسازی ممکن است بر فعالیت نیمکره چپ تأکید شود(به عنوان نمونه، یافتن الگوهای مورد نیاز)، درحالی که در شرکت فناوری زیستی ممکن است به فعالیت نیمکره راست متکی باشد؛ (مثلاً، حل و فصل پروژههای شکستخورده تحقیق و توسعه). بهترین رویکرد برای سازمانتان هرچه باشد، فرهنگِ بهرهگیری مثبت از ذهن است که افراد را تشویق میکند از مغزشان نهایت استفاده را در کار ببرند و فقط با وجود رهبریِ درست و متعهدانه امکان تحقق دارد. آینده متعلق به شرکتهایی است که رهبرانشان آمادگی شناختی خود و سازمان خود را افزایش میدهند. مدیرعاملها باید مربی شناختیِ آن نیروهایی باشند که کار و تصمیمشان در نهایت، استراتژی شرکت را تعیین میکند و آن را پیش میبرد.
Cognitive readiness
Part 3
Published in November 2011
Published in Clydebank Media
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدیپور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است