آزمایش رهبری قسمت یکم

​

آزمایش رهبری

قسمت یکم

انتشار شده در تاریخ سپتامبر 2002

مولف : دکتر کن کول ول 

منتشر شده در کلاید بانک مدیا

به عنوان دانشجویان همیشگی حیطه رهبری، همیشه شیفته این ایده بوده‌ایم که چه چیزی یک رهبر را می‌سازد. چرا افراد خاصی به طور طبیعی به مردم احساس اطمینان، وفاداری و سخت‌کوشی می‌دهند، در حالی که دیگران(که ممکن است همان اندازه بصیرت و قدرت درک داشته باشند) در این کار ناتوانند؟ این پرسش مهمی است و هیچ پاسخ ساده‌ای برای آن وجود ندارد.البته ما به این باور رسیدهایم که این تفاوت به برخوردِ متفاوت افراد با مشکلات و سختی‌ها برمی‌گردد. درواقع، پژوهش‌های اخیر، ما را به این نتیجه رسانده که یکی از شاخص‌ها و نشانه‌های مطمئن رهبری واقعی، توانایی فرد در یافتن معنا در دل حوادث منفی و درس گرفتن از سخت‌ترین موقعیت‌ها است. به عبارت دیگر، تواناییِ غلبه بر ناملایمات و سختی‌ها و قوی‌تر و متعهدتر بیرون آمدن از دل آن‌ها، همان خصوصیتی است که زمینه ظهور رهبران فوق‌العاده را فراهم می‌سازد.

سیدنی هارمن را در نظر بگیرید. 34 سال پیش، این فعال حیطه کسب و کار، که آن زمان 48 ساله بود، دو سِمت اجرایی داشت. هم مدیرعامل شرکت قطعات صوتی هارمن کاردن (هارمن اینترنشنال کنونی) بود و هم رئیس دانشکده فرندز ورلد کالج ( فرندز ورلد پروگرم کنونی) که دانشکده‌ای تجربی مخصوص فرقه کویکر واقع در آیلند است. فلسفه اساسی این دانشکده این بود که این دانش آموزانند که مسئولیت آموزش خود را بر عهده دارند و نه معلمان. هارمن با وجود این دو شغل هم‌زمان، به گفته خودش زندگیِ «دو شاخه» ای داشت، لباس‌هایش را در خودرو عوض می‌کرد و ناهارش را هنگام رانندگی بین دفترهای کار و کارخانه‌های هارمن کاردن و محوطه دانشکده فرندر ورلد کالج می‌خورد. یک روز که در دانشکده بود، به او خبر دادند در یکی از کارخانه‌های شرکتش در بولیوار در ایالت تنسی بحرانی رخ داده است. او بلافاصله خود را به کارخانه‌اش در بولیوار رساند، کارخانه‌ای که هارمن اکنون از آنجا با عنوان « نمناک، زشت و از بسیاری جهات، تحقیرآمیز» یاد می‌کند. او متوجه شد مشکل در بخش صیقل‌کاری و جلادهی بروز کرده است. در این بخش، 12 کارگر عمدتاً سیاه‌پوست بودند که کار یکنواخت و سخت صیقل انداختن آینهها و دیگر قطعات را در شرایط ناسالمی انجام می‌دادند. کارگرانِ شیفت شب قرار بود ساعت 10 هر شب چنددقیقه‌ای استراحت کنند. اما با خراب شدن زنگی که زمان استراحت را اعلام می‌کرد مدیریت، خودسرانه تصمیم گرفت استراحت کارگران را 10 دقیقه به تعویق بیندازد. یعنی تا هنگامی که قرار بود زنگ دیگری به صدا درآید. اما این اتفاق به یکی از کارگران که به توصیف هارمن « پیرمرد سیاه‌پوستی با نامی تقریباً برگرفته از انجیل، نوح کراس» بود، وحی شد. هارمن ادامه ماجرا را این گونه شرح می‌دهد:« او به همکارانش گفت:"من برای آن زنگ کار نمی‌کنم. آن زنگ است که برای من کار می‌کند. این خود منم که می‌گویم کِی ساعت 10 شده. من خودم ساعت مچی دارم و منتظر 10 دقیقه دیگر نمی‌مانم. می‌روم از وقت استراحتم استفاده می‌کنم." همه 12 کارگر رفته بودند استراحت کنند و البته جهنمی به پا شده بود.» 

نافرمانیِ کارگران به دلیل اصول( یعنی نترسیدن از قانون بی معنی مدیران)، برای هارمن پیامی را آشکار کرد. او به خاطر می‌آورد که آن لحظه با خود اندیشید:« تکنولوژی، ایجاد شده تا در خدمت انسان باشد، نه برعکس آن.» او در ادامه می‌گوید:« ناگهان این فکر به ذهنم رسید هر کاری که توی دانشکده انجام می‌دادم، در حیطه کسب و کار هم کاربرد دارد.» هارمن در سال‌های پس از این ماجرا، کارخانه و کارهایش را دوباره روی غلتک انداخت و آنجا را به نوعی شبیه محوطه دانشکده کرد. کلاس‌هایی مثل آموزش پیانو در آنجا برگزار شد و کارگران ترغیب شدند بیشتر، خودشان مسئولیت اداره آنجا را بر عهده بگیرند. علاوه براین، اختلاف عقیده نه تنها تحمل، بلکه تشویق هم می‌شد. روزنامه پرهیجان و مستقلِ کارخانه با عنوان آینه بولیوار، محفلی برای بیان احساسات و خلاقیت‌های کارگران شده بود و آن‌ها نیز با شور و شوق، هارمن را در صفحه‌های آن به باد انتقاد می‌گرفتند.

هارمن به شکلی دور از انتظار تبدیل به پیشگام مدیریت شراکتی شد، جنبشی که همچنان بر شکل محیط‌های کاری در سراسر جهان اثر می‌گذارد. هارمن می‌گوید ایده کلی این کار، ایده برجسته‌ای نبود که در دفتر مدیرعامل روی آن فکر شده باشد و در کارخانه اعمال شود، بلکه هنگامی که داشت از دانشکده به بولیوار می‌رفت تا به قول خودش « آتش را خاموش کند»، یک دفعه به ذهنش خطور کرد. مهم‌تر از همه، دگرگونیِ هارمن، تحولی خلاقانه بود. او دو ایده به ظاهر نامرتبط را به یکدیگر ربط داد و رویکرد مدیریتی کاملاً متفاوتی در پیش گرفت که در محل کارِ دانشکده مانند، هم به منافع اقتصادی و هم به منافع انسانی توجه می‌شد. هارمن طی دوران کاری خود، به کسب دستاوردهای به مراتب بیشتری ادامه داد. او علاوه بر تأسیس شرکت هارمن اینترنشنال، در دوره ریاست جمهوری جیمی کارتر نیز به عنوان قائم‌مقام وزیر بازرگانیِ آمریکا فعالیت داشت. ولی همیشه از واقعه بولیوار با عنوان رویدادی سازنده در دوران زندگی حرفه‌ای خود یاد می‌کند، لحظه‌ای که در مقام یک رهبر از دل آن بیرون آمد.

جزئیات داستآن‌هارمن منحصر به خود اوست، اما اهمیت این جزئیات نه. در مصاحبه‌هایی که در چند سال اخیر با بیش از 40 نفر از رهبران عالی رتبه تجاری و دولتی داشته‌ایم، با تعجب دریافتیم همه آن‌ها، از پیر و جوان، به تجربه‌های سخت، تکان‌دهنده و همواره ناخواسته‌ای اشاره می‌کنند که آن‌ها را دگرگون کرده و منبع توانایی‌های رهبری ممتازشان شده است.

ما این تجربه‌های شکل‌دهنده رهبران را « بوته آزمایش» می‌نامیم. ظرفی که کیمیاگران قرون‌وسطی برای تبدیل فلزات بی‌ارزش به طلا از آن استفاده می‌کردند. زیرا برای رهبرانی که با آن‌ها مصاحبه کردیم، تجربه بوته آزمایش، آزمون و آزمایش و نقطه‌ای برای درون اندیشیِ عمیق محسوب می‌شد که آن‌ها را وادار کرده بود از خود بپرسند چه کسی هستند و چه چیزی برایشان مهم است. چنین کاری آن‌ها را ملزم می‌کرد ارزش‌های خود را ارزیابی کنند، پیش‌فرض‌هایشان را به چالش بکشند و دقیق‌تر قضاوت کنند. آن‌ها همیشه از درون این بوته آزمایش، قدرتمندتر و مطمئن‌تر به خود و هدفشان بیرون آمدند و به شکلی اساسی تغییر کردند.

بیشتر حوادثی عادی و پیش پا افتاده از نبود اعتماد به نفس است؛ اما ماهیت بوته آزمایش هرچه باشد، کسانی مثل هارمن که با آن‌ها صحبت کردیم، بلد بودند درباره آن داستان‌سرایی کنند؛ داستانِ اینکه چگونه به مشکل برخوردند، چگونه به آن واکنش نشان دادند و رهبران بهتری شدند. هنگام بررسی این روایت‌ها، متوجه شدیم آن‌ها نه تنها نحوه شکل‌گیری رهبران منحصربه‌فرد را برای ما نقل کردند، بلکه به بعضی از ویژگی‌های به ظاهر مشترک بین رهبران نیز اشاره داشتند؛ ویژگی‌هایی که هنگام قرار گرفتن در بوته آزمایش در رهبران، شکل‌گرفته بود یا دست‌کم آشکار شده بود.

خلاصه کلام

چه چیزی به یک رهبر امکان می‌دهد به مردم احساس اطمینان، وفاداری و سخت‌کوشی را منتقل کند، اما دیگران با همان بینش و قدرت درک نمی‌توانند؟ نحوه پذیرفتن سختی‌ها کلید حل این معماست. رهبران فوق‌العاده در رویدادهای منفی، خودشان را نشان می‌دهند و از آن‌ها می‌آموزند. آن‌ها مانند ققنوس که از خاکستر خود برمی‌خیزد، از سختی‌هایی که پیش رو دارند با اطمینانِ بیشتر به خود و هدفشان، پایبندتر به کارشان و قوی‌تر بیرون می‌آیند. این وقایع دگرگون‌کننده را بوته آزمایش می‌نامند که به معنی آزمون یا آزمایش طاقت فرساست. این آزمون عمیق، اغلب آسیب‌زا است و همیشه بدون برنامه قبلی رخ می‌دهد.

ایده در عمل

_تجربه بوته آزمایش

تجربه بوته آزمایش، رهبران را وادار به تأمل درباره خود می‌کند؛ آن‌ها ارزش‌های خود را ارزیابی می‌کنند، پیش‌فرض‌های خود را به چالش می‌کشند و دقیق‌تر قضاوت می‌کنند.

مثال: سیدنی هارمن یکی از مؤسسان شرکت قطعات صوتی هارمن کاردن بود. همچنین ریاست دانشکده‌ای را به عهده داشت که به طور آزمایشی فعالیت می‌کرد که معتقد بود آموزش دانش آموزان باید تحت هدایت خودشان انجام شود. هارمن با اتفاقی که در یکی از کارخانه‌هایش رخ داد، با بوته آزمایش خود روبه‌رو شد. پس از آنکه زنگ اعلام‌کننده وقت استراحت از کار افتاد و مدیران کارخانه، وقت استراحت همیشگی را به تعویق انداختند، کارگران شورش کردند. یکی از آن‌ها گفت:« من برای زنگ کار نمی‌کنم.»

این سرپیچی از پذیرفتن قانون بی معنی مدیران، موجب شد این فکر به ذهن هارمن برسد که بین آموزش دانش آموزان تحت هدایت خودشان و حیطه کسب و کار رابطه‌ای وجود دارد. هارمن به عنوان پیشگام مدیریت مشارکتی، کارخانه‌اش را به نوعی به محوطه دانشکده مانندی تغییر داد، کلاس‌هایی آموزشی برگزار کرد و داشتن عقاید مختلف را تشویق کرد. او شورش کارگران را رویداد سازنده زندگی حرفه‌ای خود می‌داند؛ لحظه‌ای که به رهبری واقعی تبدیل شد.

_شکل‌های متفاوت بوته‌های آزمایش

برخی بوته‌ها خشونت‌آمیز است و برخی زندگی انسان را تهدید می‌کند( رویارویی با تبعیض یا بیماری). دیگر موارد، مثبت‌تر و در عین حال، مشکل‌ساز به حساب می‌آیند( مانند کار با مدیران و مربیان سخت‌گیر). بوته آزمایش هر شکلی داشته باشد، رهبران روایت خود را دارند از نحوه مواجهه‌شان با چالش و این که چگونه آن چالش از آن‌ها انسان‌های بهتری ساخت.

مثال: ورنون جردن، که برای رابرت مدوکس، شهردار سابق آتلانتا کار می‌کرد، تمسخرهای نژادی مکرر مدوکس را تحمل می‌کرد. جردن به جای آنکه بگذارد آزارهای مدوکس او را نابود کند، رفتار او را برخورد تهاجمی و ناامیدانه کسی تعبیر می‌کرد که می‌دانست دوران برده‌داری به سر آمده، ولی نمی‌خواست آن را بپذیرد. پاسخ جردن به این رفتار موجب شد قدرتمندتر شود و به وکیلی محترم و مشاور ریاست جمهوری آمریکا تبدیل شود.

_مهارت‌های لازم رهبری

رهبران با داشتن 4 مهارت از سختی‌ها درس می‌گیرند؛

1.مشارکت دیگران در نیتی مشترک: برای مثال، سیدنی هارمن درست در وسط بحران کارخانه‌اش، کارگران را برای رویکرد مدیریتی کاملاً جدیدی بسیج کرد.

2.گفتار متمایز و متقاعدکننده: جک کولمن، رئیس دانشکده فقط با استفاده از کلمات، مانع برخورد خشونت‌آمیز بازیکنان تیم فوتبال با تظاهرکنندگان مخالف جنگ ویتنام شد که تهدید کرده بودند پرچم آمریکا را به آتش می‌کشند. پیشنهاد کلمن به معترضان چه بود؟ اینکه پرچم را پایین بکشند، آن را بشویند و دوباره بالا ببرند.

3.وجدان کاری: کلمن در جریان درگیری احساسیِ شدید بین معترضان مخالف با جنگ و بازیکنان خشمگین تیم فوتبال نیز ارزش‌ها را زیر پا نگذاشت.

4.ظرفیت انطباق‌پذیری: این مهارت که مهم‌تر از مهارت‌های پیشین است، توانایی درک موقعیت و سرسختی است. درک موقعیت، نیازمند سبک و سنگین کردن عوامل بسیاری است ( برای مثال، نحوه تعبیر افراد مختلف از اقدامی خاص). رهبران بدون ای ویژگی، نمی‌توانند با افراد تحت رهبری خود ارتباط برقرار کنند.

سرسختی در هنگام فاجعه، باعث ثبات قدم و پایداری می‌شود که لازمه امیدوار ماندن هنگام فجایع و بحران‌هاست. به عنوان نمونه، مایکل کلاین در نوجوانی میلیون‌ها دلار از معاملات املاک به دست آورد و در سن 20 سالگی همه پولش را از دست داد؛ سپس کسب‌وکارهای متعدد بسیاری به راه انداخت، از جمله تبدیل یک شرکت کوچک نرم‌افزار به مجموعه بزرگ هیولت پاکارد.

Leadership test

Part 1

Published in September 2002

  Published in Clydebank Media

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است

​