بهترین‌ها چگونه بهتر می‌شوند

بهترین‌ها چگونه بهترین می‌شوند

مولف : دکتر کن کول ول 

منتشر شده در کلاید بانک مدیا

تا سال 1954، بیشتر افراد بر این باور بودند که هیچ انسانی نمی‌تواند یک مایل را در کمتر از چهار دقیقه بدود؛ ولی درست همان سال، راجر بنیستر، دونده انگلیسی، اثبات کرد اشتباه می‌کنند.

طی گذارشی، بنیستر پس از آنکه این غیرممکن را ممکن کرد گفت:« دکترها و دانشمندان می‌گفتند شکستن رکورد دویدن یک مایل در چهار دقیقه غیرممکن است و اگر کسی  این کار را بکند، خواهد مرد. برای همین، پس از عبور از خط پایان، وقتی از روی زمین بلند شدم فکر کردم مرده‌ام.» این اتفاق نشان داد در ورزش هم مانند کسب و کار، مهم‌ترین مانع در تحقق«غیرممکن»، شاید طرز فکری باشد که در آن، فرد خودش را محدود می‌بیند.

در جایگاه روانشناس ورزشی، بیشتر دوران حرفه‌ای‌ام را مشاور المپیک و قهرمان‌های جهانی در رشته‌های قایق‌رانی،شنا،اسکواش، دوومیدانی، بادبانی، ترامپولین و جودو بوده‌ام. سپس در سال 1995، با همکاری آدریان مورهاوس،  شناگر دارنده مدال طلای المپیک، شرکت لین4 را تأسیس کردم؛ شرکتی که با کمک دیگر ورزشکاران رده اول جهان، مانند گِرگ سِرل، آلیسون ماوبری و تام ماری، درس‌های جمع‌آوری‌شده از عملکرد ورزشکاران نخبه را در اختیار شرکت‌های فورچون500 و فوتسی 100 می‌گذاشت.   

با اینکه ورزش و کسب و کار دو حیطه متفاوت هستند، مشابهت‌های چشمگیری بین این دو حیطه وجود دارد. در هردوی آن‌ها، نخبگان نخبه به دنیا نمی‌آیند، بلکه ساخته می‌شوند. بله، این درست است که ستارگان ورزش باید تا حدی از توانایی‌های ذاتی و طبیعی برخوردار باشند؛ استعدادهایی مانند هماهنگی، انعطاف‌پذیری جسمی و قابلیت‌های آناتومیک، همان‌طور که مدیران اجرایی ارشدِ موفق باید توانایی اندیشیدن به صورت راهبردی و برقراری ارتباط با افراد را داشته باشند. اما کلید واقعی برتری در هر دو حیطه ورزش و کسب و کار، تواناییِ سریع شناکردن یا انجام ذهنیِ تحلیل‌های کمّی نیست، بلکه سرسختی ذهنی است.

نخبگان در هر دو حیطه، در وضعیت سختی و فشار پیشرفت می‌کنند و با افزایش جنب و جوش از دیگران پیشی می‌گیرند. صعود آن‌ها به اوج، نتیجه برنامه‌ریزی دقیق و تعیین صدها هدف کوچک و رسیدن به آن‌ها است. نخبگان از رقابت برای تقویت مهارت‌های خود استفاده می‌کنند و دائماً خود را از نو می‌آفرینند تا جلوتر از دیگر رقبا حرکت کنند. درنهایت، وقتی پیروزی‌های بزرگی به دست می‌آورند، برای جشن گرفتن پیروزی‌هایشان وقت می‌گذارند. در ادامه بررسی می‌کنیم این رفتارها در دنیای کسب و کار چگونه بروز می‌کند.

از فشار استقبال کنید

اگر در موقعیت‌های پرفشار احساس راحتی ندارید، نمی‌توانید در اوج باقی بمانید. در واقع، تواناییِ حفظ خونسردی در وضعیت سخت، یکی از خصوصیات نخبگان است که   ویژگی مادرزادی تلقی می‌شود. شما می‌توانید یاد بگیرید از تحت فشار قرار گرفتن لذت ببرید، زیرا فشار باعث می‌شود بهتر از آنچه فکرش را می‌کردید، عمل کنید. با این حال، باید تصمیم بگیرید خودتان را تا جایی که می‌توانید، وقف بهتر شدن کنید. بارها از گرگ ساول، برنده مدال طلای قایق‌رانی المپیک، پرسیده شد که آیا موفقیت، ارزش زحماتش را داشته است یا نه. و پاسخ او همیشه این بوده است:« من هیچ‌گونه فداکاری‌ای نکردم، انتخاب‌های دیگری هم داشتم.» اگر شما فقط روی برتری‌تان تمرکز کنید، مدیریت فشار و کنار آمدن با آن بسیار ساده‌تر خواهد بود. ورزشکاران برتر اجازه نمی‌دهند پیروزی یا شکست دیگران تمرکزشان را به هم بزند. آن‌ها فقط روی داشته‌هایشان متمرکز می‌شوند و بقیه را فراموش می‌کنند. آن‌ها نمی‌گذارند وقایع بیرون از میدان رقابت، حواسشان را پرت کند. به عنوان مثال، دارن کلارک، گلف باز رده اول جهان، فقط شش هفته پس از درگذشت همسر محبوبش به پیروزی تیم اروپا در جام رایدر سال 2006 کمک کرد. نخبگان استاد تفکیک وظایف در ذهن خود محسوب می‌شوند.

در حیطه کسب و کار نیز اگر بلند پروازید، باید به همین اندازه روی خودتان متمرکز شوید و خود را هدایت کنید. ماجرای یکی از مدیران اجرایی را در نظر بگیرید که به او می‌گویم«جک». جک وقتی جوان بود، عاشق کشتی بود؛ حتی پیشنهاد دانشگاه هاروارد را رد کرد تا در دانشگاهی پایین‌تر اما با تیم کشتی بهتری ثبت‌نام کند. بعدها که جک مدرک فوق‌لیسانس مدیریت کسب و کار خود را گرفت، در یک شرکت معتبر سرمایه‌گذاری بانکی استخدام شد و در نهایت مدیر اجرایی آنجا شد. حتی در آنجا نیازی به جلب‌توجه دیران احساس نمی‌کرد. او یک بار به من گفت:« هیچ‌وقت فکر نکن این کار را برای پست و مقام می‌کنم، من این کار را فقط برای رضایت خودم می‌کنم. این کاری است که حتی زیر دوش حمام هم به آن فکر می‌کنم.حتی اگر یک سنت هم از آن درآمد نداشتم، بازهم انجامش می‌دادم.»

افرادی که از خودشان انگیزه می‌گیرند، مانند جک یا دارن، به ندرت در دام سرزنش کردن خود می‌افتند. این به این معنا نیست که نخبگان به خودشان سخت نمی‌گیرند؛ اگر به خودشان سخت نمی‌گرفتند، به این جایگاه نمی‌رسیدند. ولی وقتی اوضاع خراب می‌شود، ابرستارگانِ دو حیطه کسب و کار و ورزش خودشان را جمع‌وجور می‌کنند و به مسیرشان ادامه می‌دهند.

عامل دیگری که به این ستارگان کمک می‌کند از فشار لذت ببرند، توانایی آن‌ها در ادامه یا توقف اقداماتشان یا به اصطلاح «روشن و خاموش» کردن خود است. یک راه خوب برای این کار، داشتنِ علاقه ثانویه در زندگی است. به عنوان نمونه، آلیسون ماوبری قایق‌ران، با وجود برنامه تمرینات ورزشی طاقت فرسایش، همیشه زمانی را برای تمرین پیانو در نظر می‌گیرد. او نه تنها مدال نقره المپیک 2004 را به دست آورد، بلکه در این مدت یکی از پیانیست‌های معروف شد.

برای مدیران موفق، فوران آدرنالین ناشی از شغلشان می‌تواند آنقدر اعتیادآور باشد که به سختی بتوانند از آن دست بکشند. اما اگر نتوانید همچون ورزشکاران نخبه وقایع روزمره را پشت سر بگذارید، یقیناً با خطر فرسودگی مواجه خواهید شد. بساری از اهالی سرشناس حیطه کسب و کار، اشتیاق بسیاری نسبت به سرگرمی‌هایشان دارند؛ مثلاً ریچارد برانسون به علت ماجراجویی‌هایش با بالن معروف شده است. با این حال، حتی تفریحات کوچک می‌تواند در حد قابل‌توجهی به مدیران اجرایی کمک کند تمرکز خود را بازیابند و انرژی دوباره‌ای بگیرند.

روی اهداف بلندمدت تمرکز کنید

بیشتر توانایی ورزشکاران در بازگشت از دلِ شکست، به تمرکز شدیدشان روی اهداف و داشتن آرزوهای بلندمدت برمی‌گردد. در همین حال، ستارگان ورزش و مربیانشان کاملاً آگاه‌اند که مسیر موفقیت‌های بلندمدت را موفقیت‌های کوچک می‌سازد.

ترفندی که در اینجا باید به کار برد، برنامه‌ریزی دقیق اهداف کوتاه‌مدت است تا عملکرد شما در جریان وقایع مهم و نه اتفاقات کوچک، به اوج خود برسد. مثلاً ورزشکارانی که در مسابقات المپیک شرکت می‌کنند، روند تمرین و آمادگی‌شان بر اساس چرخه‌ای چهار ساله تنظیم می‌شود. با این حال، این ورزشکاران ممکن است در این مدت، هرسال در مسابقات قهرمانی جهانی شرکت کنند. تنش‌های ناشی از چنین زمان‌بندی پیچیده‌ای نیازمند مدیریت بسیار دقیق است.

کب مدال طلای المپیک آدریان مورهاوس در سال 1988 یکی از این نمونه‌ها است. هدف بلندمدت او شنای قورباغه صدمتری در عرض 62 ثانیه بود؛ چرا که طبق محاسبات چهال سال پیش او و مربی‌اش، این زمان برای کسب مدال طلا مناسب بود. البته آدریان در آن بازه چهار ساله، به قهرمانی در مسابقات دیگر نیز می‌اندیشید. اما تمرینات و روند آماده‌سازی او یکسره متمرکز بر رسیدن به 62 ثانیه یا کمتر از آن در المپیک تابستانی سئول در سال 1988 بود. او برای هر حیطه‌ای که بر عملکردش تأثیر می‌گذاشت، اهداف کوتاه‌مدتی تعیین کرد؛ از جمله تمرین‌های قدرتی، تغذیه، سرسختی ذهنی، تکنیک و موارد دیگر تا مطمئن شود به هدف نهایی‌اش می‌رسد. بیشتر مدیران موفق نیز با دقت بسیار، مسیر خود را به سوی هدف بلندمدت، برنامه‌ریزی می‌کنند. من زمانی مربی زنی با نام مستعار«دبورا» بودم که مدیر هوش مصنوعی در یک خط هوایی با بودجه پایینی بود. هدف بلندمدت دبورا این بود که در عرض سه سال، مدیر اجرایی ارشد شرکت شود. با تمرکز روی این هدف، ما حیطه‌های کاری بسیاری را شناسایی کردیم که باید در آن‌ها عالی می‌شد؛ برای نمونه افزایش اعتبار و نفوذ میان مدیران اجرایی دیگر بخش‌های شرکت و مدیریت طرح‌های پیچیده. سپس اهداف کوتاه‌مدتی را به عنوان زیربنای دستاوردهایش در هریک از این حیطه‌ها تعیین کردیم؛ مانند پیوستن به گروه کاری مرتبط با کل شرکت و رهبری یک پروژه بین‌المللی. ما با کمک هم، ساختاری طراحی کردیم ناظر بر اینکه آیا دبورا به اهداف موقتی‌اش که به اهداف بلندمدتش کمکمی‌کرد، می‌رسد یا خیر. این کار جواب داد. دبورا دو ماه زودتر از زمان تعیین‌شده، فرصت هدایت واحد فروش 12 میلیون دلاری شرکت را به دست آورد.

از رقابت کمک بگیرید

در ورزش دوومیدانی، این‌که دو ورزشکار از کشورهای مختلف با هم تمرین کنند امر رایجی است. من در اردوی آمادگی تیم بریتانیا برای المپیک 1996 حضور یافتم، جایی که لینفورد کریستی، دونده دوی 100 متر و قهرمان وقت المپیک، یک مهمان داشت که با او تمرین می‌کرد. شریک تمرینی او از قضا فرانکی فردریکس برنده مدال نقره از نامیبیا بود که یکی از موانع جدی قهرمانی کریستی در المپیک محسوب می‌شد. تام ماری، قهرمان رشته قایق‌رانی المپیک، برای من تعریف کرد که رقابت با بهترین‌های رشته‌اش تا چه حد الهام‌بخش او برای کسب موفقیت‌های بیشتر شده است. ماری عضو گروه قایق‌رانی چهل نفره ای بود که برای تمرین با یکدیگر انتخاب شده بودند؛ به امید اینکه یکی از 14 نفر انتخابی در تیم قایق‌رانی آمریکا در المپیک 1996 باشند. از آنجا که تیم نهایی فقط دو ماه مانده به مسابقات آتلانتا آماده می‌شد، این چهل نفر در عمل حدود چهار سال با یکدیگر تمرین کردند. ماری به خاطر می‌آورد یکی از آزمون‌های نهایی هفته پایانیِ معرفی اعضای تیم المپیک، تست 2000 متری با ماشین پاروزنی بود. چهل ورزشکار به چهار گروه تقسیم شدند و ماری در گروه سوم قرار داشت. از میان دو گروه اول، 15 ورزشکار رکورد شخصی خود را شکستند و دو قایق‌ران رکورد آمریکا را زدند. معیار فوری افزایش یافت. ماری متوجه شد باید سریع‌تر از پیش‌بینی قبلی‌اش پارو بزند. او درنهایت کار خود را سه ثانیه زودتر از بهترین زمان خودش به پایان رساند و به تیم المپیک 1996 راه یافت. اگر دوست دارید مثل ماری به بالاترین درجات برسید، شما هم باید با کسانی تمرین کنید که وادارتان می‌کنند سخت‌تر از همیشه بکوشید. من زمانی مربی یکی از مدیران اجرایی با نام مستعار کارل بودم. او پیشنهاد شرکت رقیب برای گرفتن دومین پست آنجا با دو برابر حقوق فعلی‌اش را رد کرد. کارل فرصت شغلی به ظاهر طلایی را رد کرد چون شرکت خودش سخت مشغول آموزش او و جمعی از دیگر مدیران ارشد بود تا آن‌ها را به رهبرانی بهتر تبدیل سازد. کارل به این مشهور بود که دیگران را به شدت تحت فشار می‌گذارد. او متوجه شد حتی در صورت پیشرفت هم این رویه را ادامه خواهد داد. او در همان شغل باقی ماند چون می‌دانست مربی و همکارانش به رشد و تغییر شیوه‌های او کمک می‌کنند.

شرکت‌های هوشمند، آگاهانه موقعیتی را به وجود می‌آورند که در آن نخبگانشان یکدیگر را به درجات بالاتر برسانند که اگر با همکاران ضعیف‌تر کار می‌کردند، به آن درجات نمی‌رسیدند. برنامه‌های پرورش استعداد که نیروهای توانمند یک شرکت را برای آموزش فشرده دور هم جمع می‌کند، اغلب درست در راستای همین هدف است. اگر می‌خواهید به یک مدیر اجرایی در سطح جهانی تبدیل شوید، شرکت در چنین برنامه‌هایی باید از اولین اهداف شما باشد.

خودتان را بازآفرینی کنید

رسیدن به درجات برتر سخت است و ماندن در آنجا حتی سخت‌تر است. وقتی شما مدال المپیک گرفته‌اید یا رکورد جهانی را شکسته‌اید یا بیش از هرکس دیگری در رشته ورزشیتان پیروز شده‌اید، با این حال چگونه به خودتان انگیزه می‌دهید که توانمندی‌های ذهنی و جسمی لازم را برای پیروزی‌های آینده به دست آورید، به خصوص حالا که خودتان، معیار موفقیت در رشته‌تان به حساب می‌آیید؟ این از سخت‌ترین مشکلاتی است که نخبگان با آن مواجه‌اند و باید به بازآفرینی خود ادامه دهند. سوشاتون، ورزشکار رشته ترامپولین، را در نظر بگیرید. من زمانی که شاتون رتبه اول رده‌بندی زنان جهان را در سال 1983 به دست آورد با او کار می‌کردم، یعنی وقتی بهترین ترامپولین باز زن جهان محسوب می‌شد. با این همه، او هنوز قهرمان جهان نشده بود. او مصمم بود این عنوان را به دست آورد و به شانس هم اعتقادی نداشت. خودش را دائم با کار با متخصصانی از قبیل روان شناسان، متخصصان بیومکانیک و مربیان خبره ورزشی به چالش می‌کشید که او را در جریان آخرین اطلاعات و ایده‌ها قرار می‌دادند. به حرکات جدید با تحلیل ویدئویی مسلط شد و شیوه‌های مختلف تقویت انرژی خود را بر اساس خوراک روزانه‌اش امتحان کرد. تلاش‌های او برای سبقت گرفتن از رقبای به شدت بلندپروازش سرانجام نتیجه داد و در سال 1984 قهرمان جهان و اولین زن بریتانیایی شد که این عنوان را به دست می‌آورد.

سوشاتون علاقه سیری‌ناپذیری برای دانستن نظر دیگران درباره خود و دریافت بازخورد از آن‌ها داشت؛ خصوصیتی که در میان تمام فعالان رده بالای حیطه کسب و کار که با آن‌ها کار کردم، دیده‌ام. آن‌ها نیاز بسیار شدیدی به بازخورد فوری و لحظه‌ای از عملکردشان دارند. یکی از مدیران برتر فروش و بازاریابی که با او کار می‌کردم، به من گفت که اگر مدیرعامل، نقدهای بی‌وقفه و گاهی خشنی از او نمی‌کرد، هیچ‌گاه در موقعیت کنونی‌اش باقی نمی‌ماند.

اگر شما هم شبیه همان نخبگان کسب‌وکارید که من مربیشان بوده‌ام، شما هم باید اشتیاق بسیاری به توصیه‌هایی داشته باشید که موجب رشد و پیشرفتتان می‌شود.اما این نکته احتیاطی را در ذهن داشته باشید: بااینکه به چالش کشیده شدن احساس خوبی است، مطمئن شوید بازخوردی که دریافت می‌کنید سازنده باشد. اگر انتقاد در ابتدا مؤثر به نظر نمی‌رسد، بررسی کنید می‌توانید اطلاعات مفیدی درباره دلیل این بازخورد منفی کسب کنید یا نه. جزئیات بیشتری پیدا کنید. بعد از دریافت مشاوره دقیق از مربی، باید پیشرفت‌های آشکاری در عملکرد خود ببینید.

پیروزی‌هایتان را جشن بگیرید

نخبگان بلدند چه طور خوش بگذرانند؛ در حقیقت، آن‌ها نهایت تلاش خود را برای جشن گرفتنِ موفقیت‌هایشان به کار می‌گیرند. زمانی با گلف بازی حرفه‌ای کار می‌کردم که هم زمان با تلاش برای رسیدن به درجات برتر در رشته ورزشی خود، به خودش پاداش می‌داد؛ آن هم با چیزهایی که به عنوان یک ورزشکار جوان برایشان ارزش قائل بود: ساعتی گران‌قیمت، خودرویی لوکس یا خانه‌ای جدید. این‌ها یادآور موفقیت‌هایش بودند و نماد کوشش و تعهد و تمرکز او به گلف در سال‌های بسیار بود.

جشن گرفتن، چیزی فراتر از تخلیه احساسات است؛ و اگر به شکل مؤثری انجام شود ما را به تحلیل عمیق و آگاهی بالایی می‌رساند. بهترین‌های یک حیطه، قبل از بررسیِ دقیق عوامل موفقیتِ خود و درک کامل آن‌ها، دست به کاری نمی‌زنند. من شاهد این رویه در تیم راگبی ویلز بودم که بین سال‌های 2000 تا 2002 مشاور آن بودم. اعضای تیم پس از هر مسابقه، تا جای ممکن تلاش می‌کردند فقط ضعف‌های خود را برجسته نکنند و به قوت‌هایشان هم اهمیت بدهند. اغلب خودشان را به گروه‌های کوچک تقسیم می‌کردند تا ابعاد مثبت عملکرد خود را شناسایی و درباره آن‌ها بحث کنند و به این ترتیب آن‌ها را در بازی بعدی تکرار کنند. این تمرین شیوه‌ای قدرتمند برای کسب تخصص و اعتماد به نفس بود. در واقعیت هم مهم‌ترین کارکرد تأیید پیروزی، تشویق خودمان برای رسیدن به اهدافِ سخت‌تر است. در دنیای کسب و کار که فشار زیادی بر شرکت‌ها برای برآورده کردن درآمدهای فصلی مدنظرشان وجود دارد و سهامداران بی‌طاقت‌اند، مدیران باید حواسشان به زمان‌بندی و مدت جشن گرفتن باشد. تمرکز بیش از حد بر موفقیت برای مدتی طولانی به حواس‌پرتی و بدتر از آن، به خودبزرگ‌بینی می‌انجامد. موفقیت را جشن بگیرید اما به راهتان ادامه دهید. بیش از حد درگیر حواشی آداب پیروزی نشوید. درنهایت، هدف واقعیِ جشن گرفتن، رسیدن به سطح بعدی عملکرد است.

شرکت‌های هوشمند می‌دانند چگونه تنش میان جشن گرفتن و عطش کسب موفقیت بعدی را مدیریت کنند. یک شرکت خدمات موبایل در بریتانیا هرسال جشنی برای کارکنانش برگزار می‌کند و بیش از یک میلیون پوند خرج می‌کند. این شرکت سالن‌های معروف را اجاره می‌کند و از گروه‌های پاپ برای سرگرم کردن تمام کارمندان خود دعوت می‌کند. با این همه، یکی از عوامل موفقیت شرکت آن است که مدیرانش آگاه‌اند در فهرست 10 انگیزه مهم کسب موفقیت، جشن گرفتن در رده نهم قرار دارد. آن‌ها هم مانند دیگر نخبگان می‌دانند جشن گرفتن باید دلیلی داشته باشد و بدون پیروزی و موفقیت، چنین کاری معنایی ندارد.

How the become the Best

Published in July 2015

  Published in Clydebank Media

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است

​