درخشش
انتشار شده در تاریخ آگوست 2015
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
ماورو پورچینی مدیر ارشد طراحی پپسی‌کو است — اولین کسی که این سمت را بر عهده دارد — و مسئول نوآوری‌های مبتنی بر طراحی در همه برندهای شرکت تحت مدیریت ایندرا نوویی است. در ادامه، نسخه‌ای ویرایش‌شده از گفتگوی من با پورچینی درباره موضوعات مختلفی از جمله نمونه‌سازی سریع تا ویژگی‌های ضروری یک سازمان طراحی عالی آمده است.
طراحی را چگونه تعریف می‌کنید؟
طراحی می‌تواند معانی مختلفی داشته باشد. در پپسی‌کو، ما از طراحی برای خلق تجربه‌های معنادار و مرتبط با برند برای مشتریان استفاده می‌کنیم، هر زمان که با محصولات ما تعامل دارند. کار ما شامل هویت بصری هر برند، از خود محصول گرفته تا فعالیت‌های بازاریابی و فروش است که برند را در پلتفرم‌های مختلف—مثل موسیقی، ورزش، مد و غیره—زنده می‌کند.
این موضوع فقط به محصولات فعلی محدود نمی‌شود، بلکه شامل آینده پورتفولیوی پپسی‌کو هم می‌شود. جایی که کار ما واقعاً در زمینه نوآوری است. من به شدت باور دارم که طراحی و نوآوری یکی هستند. طراحی فقط زیبایی‌شناسی و ظاهر محصولات نیست؛ بلکه عملکردی استراتژیک است که روی خواسته‌ها، نیازها و آرزوهای مردم تمرکز می‌کند و تجربه‌هایی در سراسر اکوسیستم برند ایجاد می‌کند که برای مشتریان معنادار و مرتبط است.
این کار در روزمره چگونه انجام می‌شود، در پپسی‌کو یا جاهای دیگر؟
طراحی در این چارچوب بر فرآیند نمونه‌سازی تکیه دارد، که ارزش زیادی در داخل سازمان‌ها ایجاد می‌کند چون همه را حول یک ایده جمع می‌کند. مثلاً اگر من بگویم «چاقو»، هر کس تصویر یک نوع چاقو را در ذهن دارد. اما اگر من همین حالا یک نمونه چاقو طراحی کنم، همه را حول آن نمونه جمع می‌کنم. فرض کنید در اتاق بازاریاب بگوید برند به اندازه کافی دیده نمی‌شود، ارگونومیست بگوید دسته راحت نیست و دانشمند بگوید تیغه کافی تیز نیست. این‌ها خطا نیستند، بلکه نمونه‌سازی مشکلاتی را نشان می‌دهد که در حالت ذهنی قابل دیدن نیستند. این قدرت طراحی و نمونه‌سازی است. وقتی نمونه‌ای جدید و دیده‌نشده را جلوی افراد می‌گذارید، آن‌ها هیجان‌زده می‌شوند، درست است؟ در چشمانشان برق می‌بینید. این را بارها در جلسات مختلف دیده‌ام. افراد تا وقتی کسی با یک شیء یا نمونه‌سازی وارد می‌شود صحبت می‌کنند، اما وقتی نمونه می‌آید همه هیجان‌زده می‌شوند. این باعث باز شدن منابع و جذب حمایت‌ها می‌شود و این قدرت فوق‌العاده‌ای است که به سرعت روند نوآوری کمک می‌کند و نتایج را برای مشتریان مرتبط‌تر می‌کند.
چه عواملی برای شکوفایی طراحی در یک سازمان لازم است؟
برای اینکه طراحی بتواند در یک سازمان بزرگ رشد کند، شرایط خاصی لازم است. اول از همه، باید رهبران طراحی مناسبی وارد سازمان شوند؛ و این دقیقاً جایی است که بسیاری از شرکت‌ها دچار اشتباه می‌شوند.
اگر طراحی در اصل به معنای درک عمیق انسان‌ها و سپس تدوین استراتژی بر اساس آن است، پس ما به رهبرانی در حوزه طراحی نیاز داریم که مهارت‌های وسیعی داشته باشند. بسیاری از مدیران ارشد سازمان‌ها متوجه نیستند که انواع مختلفی از طراحی وجود دارد: طراحی برند، طراحی صنعتی، طراحی داخلی، طراحی تجربه کاربر (UX) و طراحی نوآورانه در حوزه استراتژی. بنابراین، سازمان‌ها باید فردی را به عنوان رهبر انتخاب کنند که بتواند همه این مراحل مختلف طراحی را به شکل هوشمندانه‌ای مدیریت کند—فردی با نگاهی جامع و کل‌نگر.
عامل دوم، حمایت درست از سوی سطوح بالای سازمان است. عملکرد جدید طراحی و فرهنگ جدید آن باید توسط مدیرعامل یا یکی از مدیران اجرایی محافظت شود؛ چراکه هر نهاد یا سازمانی ذاتاً تمایلی به پذیرش فرهنگ جدید ندارد.
وقتی این حمایت به‌دست آمد، باید تأییدهایی از منابع مختلف جلب شود. این تأیید می‌تواند از سوی طراحان بیرون از سازمان باشد، یا از سوی مجلات تخصصی طراحی، یا از طریق کسب جوایز. چنین حمایت‌های بیرونی برای اثبات درستی مسیر، برای کسانی که درون سازمان هستند، بسیار ضروری است.
سپس باید پروژه‌هایی با بازدهی سریع شناسایی شوند—مواردی که بتوانند ارزش طراحی را به‌سرعت در سازمان به نمایش بگذارند. بر اساس همین موفقیت‌های اولیه، می‌توان فرآیندهایی را بنا نهاد که به یکپارچه‌سازی فرهنگ و رویکرد جدید در سازمان کمک کنند.
این فرآیند در واقع یک مسیر تکاملی است. من آن را شامل پنج مرحله می‌دانم که اغلب همپوشانی دارند. مرحله نخست، انکار است: سازمان نیازی به رویکرد یا فرهنگ جدید نمی‌بیند. اما فردی بانفوذ و قدرتمند—معمولاً مدیرعامل یا یکی از مدیران ارشد—درک می‌کند که واقعاً چنین نیازی وجود دارد، و در نتیجه، یک رهبر طراحی را به خدمت می‌گیرد تا فرهنگ جدیدی را معرفی کند.
در مرحله دوم، با رد پنهان مواجه می‌شویم. ممکن است مدیران سطح بالا به این نتیجه برسند که باید مسیر جدیدی را در پیش گرفت، اما بدنه سازمان هنوز با این تصمیم همراه نیست. رهبر طراحی احساس می‌کند که اوضاع خوب پیش می‌رود، اما در واقع این‌طور نیست. این مرحله، زمان حساسی است که در آن شکست آسان رخ می‌دهد و احتمال پس زدن رویکرد جدید زیاد است.
مرحله سوم، چیزی است که من آن را «پرش‌های گاه‌به‌گاه از روی ایمان» می‌نامم. رهبر طراحی درون سازمان، فردی هم‌نظر و همراه پیدا می‌کند—کسی که شاید به‌طور کامل از طراحی سر درنیاورد، اما ارزش آن را درک می‌کند و حاضر است به آن اعتماد کند. آن‌ها با همکاری یکدیگر پروژه‌ای را پیش می‌برند. در این مرحله است که اولین موفقیت‌های سریع رقم می‌خورند. این موفقیت‌ها بسیار حیاتی‌اند، زیرا باعث می‌شوند درک نسبت به ارزش طراحی به‌طور تصاعدی افزایش یابد.
مرحله چهارم چیزی است که من آن را «جست‌وجوی اعتمادبه‌نفس» می‌نامم. در این مرحله، شرکت درمی‌یابد که این فرهنگ جدید طراحی دارای ارزش است و تلاش می‌کند آن را در سراسر سازمان نهادینه کند. اما مشکل اینجاست که وقتی می‌خواهید کاری متفاوت انجام دهید، همیشه با ناکارآمدی و ریسک مواجه خواهید شد. این موضوع به‌ویژه در طراحی‌های مربوط به نوآوری صادق است: ریسک نه‌فقط در فرایند، بلکه در بازار، برند و محصولی که قصد دارید عرضه کنید، وجود دارد. درست در همین نقطه است که باید اعتمادبه‌نفس را در درون سازمان شکل دهید.
اما در بنیان نوآوری و کارآفرینی، ریسک اجتناب‌ناپذیر است.
روش‌هایی مثل شش سیگما تماماً در جهت کاهش ریسک طراحی شده‌اند، اما برای نوآوری چندان مؤثر نیستند، زیرا نوآوری ذاتاً همراه با ریسک است. طراحی، در مقابل، می‌تواند از راه‌های مختلف اعتماد را در درون سازمان ایجاد کند. در نهایت همه‌چیز به ساختن دانشی عملی از نوآوری در درون سازمان برمی‌گردد؛ به این معنا که بازخورد و مشارکت طیف گسترده‌ای از افراد در سازمان—و همچنین مشتریان—از طریق فرایند نمونه‌سازی (prototyping) جلب شود. هرچه نمونه‌سازی بیشتری انجام شود، اعتماد در سازمان بیشتر شکل می‌گیرد و اطمینان بیشتری حاصل می‌شود که مسیری که در پیش گرفته‌اید، مسیر درستی است. این جست‌وجوی اعتمادبه‌نفس بسیار حیاتی است، چراکه بسیاری از شرکت‌ها امروزه به دلیل ترس از اشتباه یا شکست، در نوعی حالت فلج شدگی به سر می‌برند.
مرحله نهایی را من «آگاهی جامع» می‌نامم—زمانی که همه در سازمان درک می‌کنند که فرهنگ جدید (در اینجا، طراحی) با منطق و نیازهای سازمان هم‌خوانی دارد. در این مرحله، طراحی دیگر فقط مختص طراحان نیست. طراحی به موضوعی همگانی تبدیل می‌شود و باعث می‌شود همه افراد، صرف‌نظر از حوزه کاری‌شان—چه بازاریابی باشد، چه تولید یا هر بخش دیگر—در شیوه کار خود تجدیدنظر کرده و آن را با اصول طراحی هماهنگ سازند.
تیم طراحی در پپسی‌کو چگونه است؟
عملکرد طراحی باید درون ساختار اصلی کسبوکار قرار گیرد—یعنی رهبران ارشد طراحی به همراه تیم‌هایشان مستقیماً در سازمان حضور داشته باشند. یا بهتر بگوییم: طراحی باید در سازمان ادغام شود، نه اینکه تابع بخشی دیگر باشد. ما نمی‌خواهیم طراحی به واحد دیگری مثل بازاریابی گزارش دهد؛ بلکه می‌خواهیم طراحی در کنار بازاریابی و در سطحی برابر باشد و نقشی کلیدی در نوآوری ایفا کند.
در مرکز، ما در حال توسعه ارکان اصلی عملکرد طراحی هستیم. یک رهبر ارشد بر طراحی صنعتی نظارت دارد، یکی دیگر مسئول طراحی برند است، فردی دیگر مسئول نوآوری و استراتژی است، و ما در حال ایجاد تیمی برای طراحی دیجیتال نیز هستیم. این افراد مسئول پرورش قابلیت‌های طراحی در سازمان هستند.
فرایند استخدام ما بسیار سخت‌گیرانه است، چراکه صرفاً به‌دنبال طراحان خوب نیستیم. وقتی می‌خواهید یک سازمان طراحی جدید و یک فرهنگ نو طراحی ایجاد کنید، باید افرادی را استخدام کنید که عامل تغییر باشند؛ کسانی که بفهمند چگونه فرهنگ طراحی را دگرگون کنند. این موضوع کار را بسیار دشوار می‌کند، زیرا بسیاری از طراحان ممکن است در کار خود بی‌نظیر باشند، اما هیچ درکی از چگونگی توضیح کارشان برای یک سازمان تجاری ندارند. در این مرحله از تحول سازمان، چنین طراحانی یک لوکس غیرقابل‌تحمل محسوب می‌شوند. اگر طراحانی داشته باشید که نتوانند تغییری ایجاد کنند، دوباره با همان وضعیت آشنا مواجه می‌شوید: طراحانی که شکایت می‌کنند سازمان آن‌ها را درک نمی‌کند، و سازمانی که معتقد است طراحان هیچ فهمی از اهداف تجاری ندارند.
برای ایجاد یک فرهنگ طراحی واقعی، باید زبان مشترک، ساختار درست، و از همه مهم‌تر افراد مناسب را در اختیار داشته باشید. من واقعاً با شرکت‌های مشاوره طراحی یا نوآوری مخالفم که ادعا می‌کنند می‌توانند به شما تفکر طراحی را آموزش دهند. نتیجه کارگاه‌های گران‌قیمت آن‌ها این است که افرادی که تخصصی در طراحی ندارند، گمان می‌کنند حالا می‌توانند طراحی انجام دهند. این یک فاجعه است، زیرا طراحی واقعاً نیازمند مهارت و تجربه است.
چگونه دیگران را قانع می‌کنید که سرمایه‌گذاری روی طراحی ارزشمند است؟
سال‌هاست که در زندگی حرفه‌ای‌ام در شرکت‌های بزرگ از من خواسته شده بازگشت سرمایه طراحی (ROI) را تعریف کنم. متغیرهای عینی در سطح پروژه و برند کاملاً مشخص‌اند—از جمله رشد درآمدی و سودآوری. این‌ها بدیهی هستند.
اما متغیرهای ذهنی نیز وجود دارند که باید به آن‌ها توجه شود. یکی از آن‌ها مشارکت مصرف‌کننده (consumer engagement) است. می‌توان آن را به‌صورت رسمی اندازه‌گیری کرد یا به‌سادگی از طریق نحوه صحبت مصرف‌کنندگان درباره محصولاتتان—که امروز از طریق شبکه‌های اجتماعی به‌راحتی قابل مشاهده است. متغیر دیگر ارزش برند (brand equity) است، یعنی تأثیری که طراحی بر برند دارد؛ چگونگی تعامل مشتری با شما، نحوه گفت‌وگو و درک او از برندتان.
واقعیت این است که وقتی طراحی را در سراسر سازمان نهادینه می‌کنید و افراد آن را تجربه می‌کنند، دیگر از شما نمی‌پرسند بازگشت سرمایه‌اش چقدر است—چون تأثیر آن را در تمام این شاخص‌ها به چشم می‌بینند.
می‌توانید درباره یکی از دستاوردهای کلیدی کسب‌وکاری‌تان در پپسی‌کو صحبت کنید؟
وقتی کمتر از سه سال پیش به شرکت پیوستم، موفق شدم شراکت بسیار قدرتمندی با بخش‌های کسبوکار و تحقیق و توسعه (R&D) شکل دهم. ما از طراحی برای درک نیازها و خواسته‌های مشتریانمان نسبت به دستگاه‌های نوشیدنی—مثل آب‌سردکن‌ها، آب‌میوه‌گیرها و دستگاه‌های فروش خودکار—بهره برده‌ایم. سپس با استفاده از نمونه‌سازی سریع، سعی کردیم مجموعه‌ای ایده‌آل از این دستگاه‌ها را طراحی و هر چه زودتر وارد بازار کنیم.
دستگاه‌های سری Spire که حدود یک سال پیش عرضه شد، اولین خروجی رویکرد طراحی‌محور پپسی‌کو است. Spire مجموعه‌ای از دستگاه‌های نوشیدنی‌ساز است که به کاربر اجازه می‌دهد نوشیدنی‌اش را شخصی‌سازی کند: ابتدا نوع نوشیدنی را انتخاب می‌کنید و سپس طعم‌دهنده موردعلاقه‌تان را به آن اضافه می‌کنید. بازار از این محصول استقبال خوبی کرده، و این پروژه برای ما در تیم طراحی فرصتی فراهم کرد تا نشان دهیم طراحی دقیقاً چه نقشی دارد. امسال سری جدیدی از این دستگاه‌ها را هم عرضه کردیم و پروژه‌های بیشتری هم در راه است—اما Spire احتمالاً پروژه‌ای است که بیش از همه به آن علاقه دارم.
آنچه Spire را خاص می‌کند این است که تغییر بزرگی در صنعت ایجاد کرده است. به‌طور معمول، طراحی و ساخت تجهیزات در این حوزه توسط شرکای بیرونی و تأمین‌کنندگان انجام می‌شود. اما ما تصمیم گرفتیم همه‌چیز را از نو بازنگری کنیم و بفهمیم دقیقاً چه نوع مجموعه‌ای از محصولات را واقعاً می‌خواهیم ارائه دهیم. ما نه‌تنها معماری دستگاه‌های موجود را بازطراحی کردیم، بلکه به‌طور کامل آینده تجربه نوشیدنی—و حتی غذا—در رستوران‌ها را از نو تصور کردیم.
درواقع، تا بیست سال آینده را هم تصور کردیم—دستگاه نوشیدنی‌سازی که ممکن است در دو دهه بعد وجود داشته باشد—و سپس به عقب برگشتیم تا ببینیم چگونه می‌توانیم از همین امروز، نوآوری را در سه بازه زمانی: کوتاه‌مدت، میان‌مدت و بلندمدت به‌طور واقع‌گرایانه پیاده‌سازی کنیم.
برای اثبات اهمیت طراحی، فقط نباید منتظر نتایج مالی باشید—هرچند آن‌ها هم در نهایت حاصل می‌شوند. بلکه باید از طریق اقدام و عمل نشان دهید طراحی چگونه ارزش‌آفرین است. این ارزش می‌تواند در قالب سرعت در ورود به بازار، بهبود فرایندها، یا افزایش مشارکت کارکنان نمود پیدا کند.
آیا نکته پایانی برای خوانندگان دارید؟
ما طراحان — صنعتی، محصول، نوآوری — آموزش دیده‌ایم که دنیای برند، کسبوکار، تحقیق و توسعه، فناوری و به‌ویژه انسان‌ها را بفهمیم. ما متخصص همه چیزیم و متخصص هیچ چیز. کار ما این است که زبان‌های این دنیاهای مختلف را صحبت کنیم و آن‌ها را به ابزارهای طراحی، نمونه‌سازی و تصویرسازی ایده‌ها وصل کنیم. وقتی این کار درست انجام شود، طراحی به مفسر و تسهیل‌گر فرهنگی در سراسر سازمان تبدیل می‌شود.
Shine
Published in August 2015
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
