چگونه ایندرا نویی تفکر طراحی را به استراتژی تبدیل کرد ؟ قسمت دوم

​

چگونه ایندرا نویی تفکر طراحی را به استراتژی تبدیل کرد ؟

قسمت دوم

انتشار شده در تاریخ سپتامبر 2015

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

آیا این یک نمونه از تفکر طراحی است یا صرفاً بخشی از فرآیند نوآوری؟

مرز باریکی بین نوآوری و طراحی وجود دارد. در حالت ایده‌آل، طراحی باید منجر به نوآوری شود و نوآوری نیز به طراحی نیاز دارد. ما تازه در آغاز راه هستیم. سال گذشته نوآوری ۹٪ از درآمد خالص ما را تشکیل داد. می‌خواهم این رقم را به محدوده ۱۵٪ برسانم، چون فکر می‌کنم بازار در حال خلاق‌تر شدن است. برای رسیدن به این هدف باید تحمل شکست بیشتر و چرخه‌های تطبیق کوتاه‌تر را داشته باشیم.

آیا فکر می‌کنید که شرکت‌ها باید هر چند سال یک بار خود را بازآفرینی کنند؟ آیا مزیت رقابتی پایدار دیگر وجود ندارد؟

بدون شک همین‌طور است. مدت‌هاست که دیگر نمی‌توان درباره مزیت رقابتی پایدار صحبت کرد. چرخه‌ها کوتاه شده‌اند. قبلاً قاعده این بود که هر ۷ تا ۱۰ سال یک بار بازآفرینی انجام می‌شد. حالا این کار هر دو تا سه سال یک بار باید انجام شود. بازآفرینی دائمی در جریان است: این‌که چگونه کسب‌وکار کنید، چگونه با مشتری تعامل داشته باشید.

مدیریت تغییر

چگونه همه شرکت را با این تغییر بزرگ در رویکرد همراه کردید؟

مهم‌ترین کار، پیدا کردن فرد مناسب بود—ماورو (Porcini). تیم نوشیدنی ما فوراً متوجه شد که او می‌تواند به ما در زمینه طراحی و توسعه محصول کمک کند. سپس خرده‌فروشان عاشق او شدند و او را به فروشگاه‌هایشان دعوت کردند تا درباره چیدمان قفسه‌ها صحبت کند. تیم ماورو از حدود ۱۰ نفر به نزدیک ۵۰ نفر افزایش یافت و ما برای او در سوهو نیویورک دفتر راه انداختیم. حالا محصولات ما کاملاً متناسب با گروه‌های هدف طراحی شده‌اند و بسته‌بندی‌های ما هم واقعاً خوب به نظر می‌رسند.

چگونه تغییر فرهنگ را در سراسر شرکت پیش می‌برید؟

قبلاً تمرکززدایی نقطه قوت ما بود، ولی در عین حال ضعفمان هم بود. این رویکرد وقتی خوب کار می‌کند که دنیا رو به رشد باشد و اوضاع آرام باشد. اما در دنیای پرنوسان امروز جواب نمی‌دهد. ما به کارمندان ۲۴ تا ۳۶ ماه فرصت دادیم تا سازگار شوند. به همه گفتم اگر تغییر نکنند، خوشحال می‌شوم که در مراسم بازنشستگی‌شان شرکت کنم!

چگونه می‌سنجید که افراد تغییر کرده‌اند یا نه؟

ما رفتارشان را در جلسات جهانی بررسی می‌کنیم و می‌بینیم که آیا طراحی را از ابتدا وارد فرآیند کرده‌اند یا نه. میزان نوآوری‌هایی که با الهام از طراحی به بازار ارائه شده‌اند را اندازه می‌گیریم. همچنین یک برنامه بهره‌وری تهاجمی برای کاهش هزینه‌ها داریم تا منابع آزاد شود. باید از هر دلار نهایت استفاده را ببریم و دقیق بررسی می‌کنیم که چه میزان هزینه حذف شده است.

هدف و سبد محصولات

شما زیاد از واژه "هدف" (Purpose) صحبت می‌کنید. این واژه برای شما چه معنایی دارد؟

وقتی در سال ۲۰۰۶ مدیرعامل شدم، مجموعه‌ای از نشست‌های عمومی با کارمندان برگزار کردم. تعداد کمی از آن‌ها گفتند برای دریافت حقوق کار می‌کنند. بیشترشان می‌خواستند زندگی بسازند، نه فقط معیشت. آن‌ها به خوبی می‌دانستند که مصرف‌کنندگان به سلامت و تندرستی اهمیت می‌دهند. فهمیدیم که باید ذهن، قلب و دست‌های کارمندانمان را درگیر کنیم. باید محصولات بیشتری ارائه می‌کردیم که برایشان مفید باشد. باید پایداری محیطی را می‌پذیرفتیم. هدف صرفاً بخشش مالی برای مسئولیت اجتماعی نیست، بلکه تغییر اساسی روش کسب درآمد برای حفظ عملکرد و تضمین بقای شرکت است—تا پپسی‌کو شرکتی خوب باشد که جوانان بخواهند در آن کار کنند.

آیا حاضر به پذیرش حاشیه سود کمتر برای "انجام کار درست" هستید؟ حتماً باید مصالحه‌هایی صورت گیرد.

هدف به ضرر حاشیه سود نیست. هدف همان چیزی است که تحول را پیش می‌برد. اگر سبد محصولات را تغییر ندهیم، رشد درآمد متوقف می‌شود و حاشیه سود هم به هر حال کاهش می‌یابد. بنابراین ما واقعاً روی "هدف" سرمایه‌گذاری نمی‌کنیم، بلکه روی استراتژی موفقیت بلندمدت سرمایه‌گذاری می‌کنیم. اگر مسائل زیست‌محیطی خاصی—به‌ویژه درباره آب—را حل نکرده بودیم، مجوز فعالیتمان را در برخی کشورها از دست می‌دادیم. گاهی هنگام تغییرات فرهنگی بزرگ، مشکلاتی پیش می‌آید و این تحولات ممکن است روی حاشیه سود یا فروش اثر بگذارند. اما اگر به طول عمر شرکت فکر کنید، این‌ها فقط نوسانات کوچک هستند.

اما شما هنوز محصولات ناسالم زیادی می‌فروشید؟

ما سبدی از محصولات داریم: برخی "برای تفریح شما" و برخی "برای سلامت شما". ما نوشیدنی‌های قندی و چیپس می‌فروشیم، اما همچنین کوئیکر اوتس، تروپیکانا، نیکد جویس و ایزی هم داریم. در حال کاهش نمک، شکر و چربی در محصولات اصلی هستیم. همچنین گزینه‌های سالم را افزایش داده‌ایم، چون نیازهای جامعه تغییر کرده‌اند.

آیا حاضر به توقف فروش یک محصول محبوب هستید اگر با استانداردهای سلامت مطابقت نداشته باشد؟

این کار منطقی نیست، چون هیچ‌کدام از محصولات ما بد یا ناایمن نیستند. ما به مصرف‌کنندگان انتخاب‌هایی مطابق با سبک زندگی‌شان می‌دهیم. اگر کسی بخواهد پپسی بنوشد، ما آن را در هر اندازه‌ای که بخواهد عرضه می‌کنیم—مثلاً یک بار ۱۲ اونس، بار دیگر ۷.۵ اونس. می‌خواهیم هم محصولات سالم و هم محصولات سرگرم‌کننده‌مان در دسترس، مقرون‌به‌صرفه و خوشمزه باشند. همچنین می‌خواهیم محصولات سالم به‌اندازه محصولات سرگرم‌کننده خوش‌طعم باشند—مثلاً دوست داشته باشید Real Medleys کوئیکر را به همان اندازه که Doritos Loaded را دوست دارید.

آیا تلاش می‌کنید فروش محصولات سالم‌تر را افزایش دهید؟

بله، اما در عین حال می‌خواهیم انتخاب را حفظ کنیم. از کتاب "Nudge" اثر ریچارد تیلر و کس سانستین درس گرفته‌ایم. تلاش می‌کنیم بسته‌های کنترل اندازه را جلوی قفسه‌ها قرار دهیم. مطمئن می‌شویم که محصولات رژیمی ما به همان اندازه که محصولات پرشکر جذاب به نظر می‌رسند، معرفی شوند. Gatorade را فقط با ورزشکاران تبلیغ می‌کنیم چون برای استفاده تفریحی ساخته نشده است.

مصرف‌کننده‌ها این روزها خیلی سخت‌گیر شده‌اند. چطور می‌توانید با این وضعیت هماهنگ باشید؟

ما باید مطمئن باشیم که سبد محصولاتمان را برای مصرف‌کننده آینده طراحی می‌کنیم. مثلاً استفاده از آسپارتام (یک نوع شیرین‌کننده مصنوعی) ایرادی ندارد، اما اگر مصرف‌کنندگان بگویند که آن را دوست ندارند، باید گزینه‌ای بدون آسپارتام هم ارائه کنیم. به همین ترتیب، استفاده از شربت ذرت با فروکتوز بالا هم مشکل ندارد، اما اگر مصرف‌کنندگان ترجیح دهند از شکر طبیعی استفاده کنند، ما باید آن گزینه را نیز فراهم کنیم.

افتخارآمیزترین دستاورد شما از زمان مدیرعاملی چیست؟

من مدیریت پپسی‌کو را زمانی به عهده گرفتم که شرکت چند سال موفقیت پیاپی را پشت سر گذاشته بود. اما سپس شرایط به کلی تغییر کرد. با فشارهای جدید مقرراتی روی محصولات سرگرم‌کننده مواجه شدیم و بخش محصولات سالم ما به طور کامل توسعه نیافته بود. بازار آمریکای شمالی کند شد و ما به اندازه کافی در سطح بین‌المللی بزرگ نبودیم. فروش از طریق برخی مشتریان بزرگ آمریکا به شدت کاهش یافت. رقیب اصلی ما در حوزه نوشیدنی‌ها نیز تغییرات اساسی انجام داد و دوباره جایگاهش را بازپس گرفت. ما خودمان را بررسی کردیم و دیدیم شرکتی غیرمتمرکز و پراکنده هستیم که باید هماهنگ شود. فرهنگ سازمانی نیاز به تغییر داشت. باید هزینه‌های اضافی را حذف می‌کردیم. باید شرکت را کوچک‌تر می‌کردیم تا منابع را دوباره برای تحقیق و توسعه، تبلیغات و بازاریابی و توسعه توانمندی‌های جدید اختصاص دهیم. من دو راه داشتم: می‌توانستم فشار بیاورم، هزینه‌ها را کاهش دهم، سود خوبی برای چند سال به دست آورم و سپس خداحافظی کنم. اما این روش موفقیت بلندمدت نمی‌آورد. بنابراین استراتژی خود را به هیئت‌مدیره ارائه دادم که تمرکز بر سبد محصولات، تقویت توانمندی‌ها و توسعه قابلیت‌ها بود. هیئت‌مدیره گفت: «می‌دانیم در مسیر مشکلاتی وجود دارد، اما از تو حمایت می‌کنیم، پس برو و آن را اجرا کن.» ما شروع به اجرای این استراتژی کردیم و در حالی که ارزش سهامداران را به خوبی افزایش دادیم، شرکت را برای موفقیت در بلندمدت نیز تقویت کردیم

در کودکی در مادراس، به نظر می‌رسد که همه‌ی کلیشه‌های معمول درباره‌ی دختران جوان در هند را شکسته‌اید. هنوز هم همان فرد هستید؟

تا حدی بله. وقتی مدیرعامل هستید، نمی‌توانید خیلی زیاد کلیشه‌ها را بشکنید. دلم می‌خواست بتوانم، اما نمی‌شود. در آن زمان‌ها، کلیشه‌های محافظه‌کارانه و مشخصی وجود داشت، بنابراین هر کاری که انجام می‌دادم، شکستن آن چارچوب بود. من در یک گروه موسیقی راک نوازندگی می‌کردم، از درخت بالا می‌رفتم و کارهایی انجام می‌دادم که والدینم را به این فکر می‌انداخت: «این دختر چه کار می‌کند؟» اما در عین حال دانش‌آموز خوبی بودم و دختر خوبی برای خانواده، پس هرگز شرمنده‌شان نکردم. خوش‌شانس بودم که مردان خانواده‌ام معتقد بودند زنان باید فرصت برابر در همه چیز داشته باشند. هنوز هم کمی شورشی هستم و همیشه می‌گویم نمی‌توانیم بی‌حرکت بمانیم. هر صبح باید با ترسی سالم از تغییر جهان بیدار شویم و اعتقادی داشته باشیم که برای پیروزی باید سریع‌تر و چابک‌تر از هر کس دیگری تغییر کنیم.

How did Indra Nooyi turn design thinking into strategy

Part 2

Published in September 2015

Published in Harvard Bussiness Journal

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است

​