سعید سعیدی‌پور

چگونه ایندرا نویی تفکر طراحی را به استراتژی تبدیل کرد ؟ قسمت یکم

چگونه ایندرا نویی تفکر طراحی را به استراتژی تبدیل کرد ؟

قسمت یکم

انتشار شده در تاریخ سپتامبر 2015

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

تا همین چند سال پیش مشخص نبود که ایندرا نویی بتواند در مقام مدیرعامل پپسی‌کو باقی بماند. بسیاری از سرمایه‌گذاران، پپسی را غولی پرهزینه می‌دیدند که برندهای اصلی‌اش در حال از دست دادن سهم بازار بودند. آن‌ها همچنین به تغییر رویکرد نویی به سوی محصولات سالم‌تر انتقاد داشتند. نلسون پلتز، سرمایه‌گذار فعال مشهور، تلاش زیادی کرد تا شرکت را به دو بخش تقسیم کند.

امروز نویی، ۵۹ ساله، با اعتماد به نفس کامل سخن می‌گوید. شرکت در دوران نه ساله مدیریت او شاهد رشد باثبات درآمد بوده و قیمت سهام پپسی پس از چند سال رکود، دوباره رو به افزایش است. حتی پلتز هم در ازای دریافت یک کرسی در هیئت‌مدیره برای یکی از هم‌پیمانانش، به آتش‌بس رضایت داده است.

همه این‌ها به نویی این آزادی را داده که بر آنچه او اکنون موتور نوآوری در شرکت می‌داند تمرکز کند: تفکر طراحی. او در سال ۲۰۱۲ مائورو پورچینی را به عنوان اولین مدیر ارشد طراحی شرکت منصوب کرد. به گفته نویی، اکنون «طراحی» در تقریباً هر تصمیم مهمی که در شرکت گرفته می‌شود، نقش دارد.

برای درک بهتر این تحول در پپسی، در دفتر موقت شرکت در وایت پلینز نیویورک (چرا که ساختمان اصلی در پرچیس در حال بازسازی است) با نویی گفت‌وگو کردم. او درباره معنای طراحی برای خودش، چالش‌های تغییر فرهنگ سازمانی و دستاوردی که بیش از همه به آن افتخار می‌کند، صحبت کرد.

—آدی ایگنیشس

:HBR چه مشکلی را می‌خواستید با تبدیل پپسی‌کو به سازمانی طراحی‌محور حل کنید؟

نویی: به عنوان مدیرعامل، هر هفته به یک بازار سر می‌زنم تا ببینم محصولاتمان در قفسه‌ها چگونه به نظر می‌رسند. همیشه از خودم، نه به عنوان مدیرعامل بلکه به عنوان یک مادر، می‌پرسم: «کدام محصول واقعاً مرا جذب می‌کند؟» به نظرم قفسه‌ها هر روز شلوغ‌تر می‌شدند، بنابراین فکر کردم باید فرآیند نوآوری‌مان را بازنگری کنیم و تجربه‌هایی برای مصرف‌کنندگانمان طراحی کنیم—از مرحله ایده‌پردازی تا رسیدن محصول به قفسه فروشگاه.

چگونه این تغییر را آغاز کردید؟

ابتدا به هر یک از مدیران ارشدم یک آلبوم خالی و یک دوربین دادم. از آن‌ها خواستم از هر چیزی که به نظرشان طراحی خوب دارد عکس بگیرند.

چه چیزی از آن‌ها دریافت کردید؟

بعد از شش هفته، فقط چند نفر آلبوم‌ها را برگرداندند. بعضی‌ها همسرانشان را فرستاده بودند که عکس بگیرند. بسیاری هیچ کاری نکرده بودند. آن‌ها اصلاً نمی‌دانستند طراحی چیست. هر بار که می‌خواستم در شرکت درباره طراحی صحبت کنم، همه به بسته‌بندی اشاره می‌کردند: «آیا باید آبی دیگری را امتحان کنیم؟» این مثل این بود که به یک خوک رژ لب بزنیم، نه اینکه خود خوک را بازطراحی کنیم. آنجا بود که فهمیدم باید یک طراح واقعی به شرکت بیاوریم.

پیدا کردن مائورو پورچینی چقدر آسان بود؟

ما جست‌وجویی انجام دادیم و دیدیم که او در 3M به چنین موفقیتی دست یافته است. بنابراین او را دعوت کردیم تا درباره چشم‌اندازمان صحبت کند. او گفت که منابع، یک استودیوی طراحی و جایگاهی در میز تصمیم‌گیری می‌خواهد. ما همه این‌ها را به او دادیم. حالا تیم‌های ما طراحی را در کل سیستم شرکت، از مرحله خلق محصول، بسته‌بندی و برچسب‌زنی، تا نحوه نمایش محصول روی قفسه و چگونگی تعامل مصرف‌کننده با آن، اعمال می‌کنند.

ایده به‌اختصار

مدیرعامل ایندرا نویی بر این باور است که هر محصول پپسی‌کو باید به گونه‌ای با مشتریان ارتباط برقرار کند که آن‌ها واقعاً عاشق آن شوند. به همین دلیل او در سال ۲۰۱۲، طراح مشهور، مائورو پورچینی، را به عنوان اولین مدیر ارشد طراحی شرکت منصوب کرد. به گفته نویی، اکنون تفکر طراحی تقریباً در همه فعالیت‌های شرکت جریان دارد—از مرحله خلق محصول گرفته تا ظاهر آن در قفسه فروشگاه و نحوه تعامل مصرف‌کنندگان با محصول پس از خرید.

تفکر طراحی، به عنوان مثال، در دستگاه نوشابه‌ساز لمسی Pepsi Spire آشکار است؛ دستگاهی که به مصرف‌کنندگان این تجربه بصری را می‌دهد که ببینند طعم‌ها قبل از ریخته شدن نوشیدنی در لیوان، به آن افزوده می‌شوند. همچنین این رویکرد بخشی جدایی‌ناپذیر از موفقیت محصول Mountain Dew Kickstart است—نوشیدنی‌ای با قوطی باریک، محتوای بیشتر آب‌میوه و کالری کمتر—که به گفته نویی باعث می‌شود زنان با خیال راحت این محصول را در دست بگیرند و همراه خود داشته باشند.

با این حال، به گفته نویی، طراحی فقط مربوط به ظاهر محصول نیست. او معتقد است پپسی‌کو در دوره مدیریت او «ارزش بالایی برای سهامداران» ایجاد کرده، زیرا شرکت گزینه‌های واقعی به مصرف‌کنندگان ارائه می‌دهد—چه در دسته محصولات «سالم برای شما» و چه در دسته «سرگرم‌کننده برای شما»—و همچنین به این دلیل که او کارکنان شرکت را به سازگاری استراتژیک با آرزوهای دائماً در حال تغییر مصرف‌کنندگان سوق داده است.

تعریف شما از طراحی خوب چیست؟

به نظر من، یک محصول با طراحی خوب محصولی است که شما عاشقش می‌شوید. یا شاید هم از آن بدتان بیاید. ممکن است محصولی دو قطبی باشد، اما باید واکنشی واقعی و قابل توجه در شما ایجاد کند. در حالت ایده‌آل، محصولی است که بخواهید باز هم با آن تعامل داشته باشید، نه صرفاً اینکه بگویید «بله، خریدمش و خوردمش.»

شما می‌گویید که طراحی فقط درباره بسته‌بندی نیست، اما خیلی از صحبت‌های شما به بسته‌بندی مربوط می‌شود.

موضوع خیلی فراتر از بسته‌بندی است. ما مجبور شدیم کل تجربه مصرف‌کننده را از ابتدا تا انتها بازنگری کنیم—از مرحله ایده‌پردازی تا ظاهر محصول در قفسه فروشگاه و حتی تجربه پس از مصرف. مثلاً دستگاه نوشابه‌ساز لمسی Pepsi Spire را در نظر بگیرید. سایر شرکت‌ها در دستگاه‌های خود فقط چند دکمه و گزینه طعم اضافه کرده‌اند. اما تیم طراحی ما گفتند که این در واقع یک تعامل کاملاً متفاوت بین مصرف‌کننده و دستگاه است. ما در اصل یک آی‌پد بزرگ روی دستگاهی آینده‌نگر داریم که با کاربر صحبت می‌کند و او را به تعامل دعوت می‌کند. دستگاه خریدهای شما را ثبت می‌کند تا دفعه بعد که کارت شناسایی خود را می‌کشید، طعم‌هایی که قبلاً امتحان کرده‌اید را به یاد شما بیاورد و طعم‌های جدید پیشنهاد کند. همچنین تصاویر زیبایی از نوشیدنی نمایش می‌دهد؛ وقتی لیمو یا کرن‌بری اضافه می‌کنید، واقعاً نمایش داده می‌شود که این طعم‌ها در حال افزوده شدن هستند—شما فرآیند افزودن طعم را تجربه می‌کنید، نه اینکه صرفاً دکمه‌ای را بزنید و نوشیدنی آماده تحویل داده شود.

آیا نوآوری‌های شاخص دیگری هم بر اساس طراحی داشته‌اید؟

ما روی محصولات جدید برای خانم‌ها کار می‌کنیم. روش قدیمی ما این بود که محصول را «کوچک‌تر یا صورتی‌تر» کنیم. مثلاً دوریتوس را در بسته‌بندی صورتی مخصوص کمپین Susan G. Komen می‌گذاشتیم و می‌گفتیم این محصول برای خانم‌هاست. این کار بد نیست، اما خانم‌ها در نحوه اسنک خوردنشان رفتار متفاوتی دارند.

مثلاً خانم‌ها چطور اسنک می‌خورند؟

وقتی آقایان یک پاکت اسنک را تمام می‌کنند، معمولاً باقیمانده را در دهانشان می‌ریزند. خانم‌ها این کار را نمی‌کنند. آن‌ها نگران این هستند که اسنک لباس یا محیط اطراف را لک نکند—برخلاف بسیاری از آقایان که دست‌هایشان را به مبل یا صندلی می‌مالند. در چین، ما چیپسی معرفی کردیم که داخل یک سینی پلاستیکی در یک قوطی قرار دارد. وقتی خانم‌ها می‌خواهند اسنک بخورند، می‌توانند کشوی میز خود را باز کنند و از آن سینی چیپس بردارند. وقتی تمام شد، سینی را به داخل هل می‌دهند. این چیپس همچنین صدای خوردن کمتری دارد؛ خانم‌ها دوست ندارند دیگران صدای خرد شدن چیپس زیر دندانشان را بشنوند.

در واقع، شما توجه بسیار بیشتری به تجربه کاربری دارید.

قطعاً همین‌طور است. در گذشته «تجربه کاربری» حتی در واژگان ما نبود. اما اکنون تمرکز بر مواردی مثل صدا، طعم و سایر جزئیات باعث می‌شود شکل، بسته‌بندی، فرم و عملکرد محصول را بازنگری کنیم. همه این‌ها روی تجهیزاتی که باید در زنجیره تولید به کار ببریم نیز تأثیر می‌گذارد—مثلاً به جای کیسه انعطاف‌پذیر، سینی پلاستیکی لازم داریم. ما تفکر طراحی را به ابتدای زنجیره تأمین برده‌ایم.

تا چه اندازه به حرف‌های مصرف‌کنندگان گوش می‌دهید؟ آیا اصلاً می‌دانند چه می‌خواهند؟

نمی‌دانم که مصرف‌کنندگان دقیقاً می‌دانند چه می‌خواهند یا نه. اما ما می‌توانیم از آن‌ها یاد بگیریم. مثلاً SunChips را در نظر بگیرید. اندازه اصلی آن یک در یک اینچ بود. وقتی به چیپس گاز می‌زدید، خرد می‌شد. در جلسات گروه کانونی، مصرف‌کنندگان به ما گفتند که به سراغ محصول دیگری رفته‌اند چون اندازه‌اش مناسب لقمه بود. ما مجبور شدیم بپذیریم که SunChips خیلی بزرگ است. برایم مهم نبود که قالب برش ما فقط می‌تواند یک در یک اینچ بزند. ما محصولات را بر اساس تجهیزات تولیدی خود نمی‌فروشیم، بلکه بر اساس چیزی می‌فروشیم که باعث شود مصرف‌کننده هدف ما عاشق آن شود.

وقتی به تفکر طراحی فکر می‌کنم، اولین چیزی که به ذهنم می‌رسد نمونه‌سازی سریع و آزمایش مداوم است. آیا این بخشی از کاری است که شما انجام می‌دهید؟

نه چندان در ایالات‌متحده، اما چین و ژاپن در این زمینه پیشتاز هستند—آزمایش، اثبات، عرضه. اگر سریع وارد بازار شوید، شکست‌های بیشتری هم خواهید داشت، اما این اشکالی ندارد، چون هزینه شکست در آن بازارها پایین است. در ایالات‌متحده معمولاً از فرآیندهای بسیار ساخت‌یافته و مرحله‌به‌مرحله پیروی می‌کنیم و بعد محصول را عرضه می‌کنیم. ممکن است روزی مدل چین-ژاپن به آمریکا هم راه پیدا کند.

آیا این مدل از قبل در ایالات‌متحده، یا حداقل در سیلیکون‌ولی، جا نیفتاده است؟

خیلی از شرکت‌های کوچک از همین رویکرد استفاده می‌کنند و برای آن‌ها، هزینه شکست قابل‌قبول است. اما ما محتاط‌تریم، مخصوصاً وقتی با برندهای بزرگ سروکار داریم. توسعه خط تولید (مثل معرفی طعم جدیدی از دوریتوز) مشکلی ندارد؛ اگر طعم جدید جواب ندهد، آن را کنار می‌گذاریم. اما وقتی قرار است محصولی کاملاً جدید را روانه بازار کنیم، باید مطمئن شویم که به‌قدر کافی آن را آزمایش کرده‌ایم. در ژاپن، ما هر سه ماه یک‌بار نسخه‌ای جدید از پپسی را عرضه می‌کنیم—سبز، صورتی، آبی. به‌تازگی پپسی با طعم خیار را عرضه کرده‌ایم. سه ماه فرصت دارد تا موفق شود؛ اگر نشد، کنار گذاشته می‌شود و سراغ محصول بعدی می‌رویم.

آیا رویکرد طراحی شما به پپسی مزیت رقابتی داده است؟

ما به عنوان یک شرکت باید دو کار را هم‌زمان انجام دهیم: اول، رشد خط بالای درآمد (Top Line) در محدوده میانگین (حدود ۵ درصد)، و دوم، رشد خط پایین (Bottom Line) با سرعتی بالاتر از خط بالا. توسعه‌ محصولات موجود باعث حفظ رشد پایه می‌شود، و در عین حال، ما همیشه به دنبال «محصولات قهرمان» هستیم — یعنی دو یا سه محصول بزرگ که بتوانند خط بالای درآمد را در یک کشور یا بخش خاص، به‌طور چشمگیری رشد دهند. Mountain Dew Kickstart یکی از آن محصولات قهرمان است. این محصول کاملاً با نسخه‌های قبلی متفاوت است: میزان آب‌میوه‌اش بیشتر است، کالری‌اش کمتر، و طعم‌های جدید دارد. ما از ابتدا با ذهنیت متفاوتی به سراغ نوآوری در این محصول رفتیم. قبلاً فقط طعم‌های جدیدی از Mountain Dew عرضه می‌کردیم، اما Kickstart در قوطی باریک عرضه می‌شود، ظاهر و طعمی متفاوت دارد، و شبیه به نسخه قبلی نیست. این محصول کاربران جدیدی را جذب کرده است — زنانی که می‌گویند: «این یه نوشیدنی ۸۰ کالریه با آب‌میوه است، تو بسته‌بندی‌ای که می‌توانم راحت با خودم حملش کنم.» Kickstart در مدت دو سال بیش از ۲۰۰ میلیون دلار فروش داشته، که در صنعت ما، رسیدن به چنین رقمی واقعاً دشوار است.