راهبردهایی برای یادگیری از شکست
قسمت سوم
انتشار شده در تاریخ آوریل 2011
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
شناسایی شکست
شناسایی شکست‌های بزرگ، دردناک و پرهزینه آسان است. اما در بسیاری از سازمان‌ها، هر شکستی که بتوان آن را پنهان کرد، تا زمانی که احتمال بروز آسیب فوری یا آشکار کم باشد، پنهان می‌ماند. هدف باید این باشد که شکست‌ها را زود آشکار کنیم، پیش از آنکه به فاجعه‌ای گسترده تبدیل شوند.
کمی پس از ورود آلن مالالی از بوئینگ به فورد در سپتامبر ۲۰۰۶ و به دست گرفتن مدیریت، او سامانه‌ای جدید برای شناسایی شکست‌ها به کار گرفت. وی از مدیران خواست گزارش‌های خود را با رنگ‌های سبز برای عملکرد خوب، زرد برای هشدار، و قرمز برای مشکلات کدگذاری کنند — تکنیکی رایج در مدیریت. طبق گزارشی در فورچون سال ۲۰۰۹، در جلسات اولیه همه مدیران عملیات خود را با رنگ سبز علامت‌گذاری کردند که موجب ناامیدی مالالی شد. او با یادآوری اینکه شرکت سال قبل چند میلیارد دلار ضرر کرده بود، صراحتاً پرسید: «آیا هیچ چیزی بد پیش نمی‌رود؟» پس از ارائه گزارشی با رنگ زرد درباره نقص جدی محصول که احتمالاً باعث تأخیر در عرضه می‌شد، مالالی در پاسخ به سکوت سنگین حاکم، تشویق کرد. از آن پس، جلسات هفتگی پر از رنگ شدند.
این داستان نشان‌دهنده یک مشکل بنیادین و فراگیر است: اگرچه روش‌های متعددی برای آشکارسازی شکست‌های جاری و قریب‌الوقوع وجود دارد، اما به‌شدت کمتر از ظرفیتشان استفاده می‌شوند. مدیریت کیفیت جامع و دریافت بازخورد از مشتریان از روش‌های شناخته شده برای کشف شکست‌ها در عملیات روتین هستند. سازمان‌های با قابلیت اطمینان بالا (HRO) نیز با شناسایی زودهنگام، از بروز فجایع در سیستم‌های پیچیده مانند نیروگاه‌های هسته‌ای جلوگیری می‌کنند. شرکت Électricité de France که مالک ۵۸ نیروگاه هسته‌ای است، نمونه بارزی در این زمینه است: این شرکت فراتر از الزامات قانونی عمل می‌کند، هرگونه ناهنجاری جزئی را با دقت پیگیری و بلافاصله بررسی کرده و نتایج را به سایر نیروگاه‌ها اطلاع می‌دهد.
عدم استفاده گسترده‌تر از چنین روش‌هایی به دلیل تمایل کم بسیاری از افراد حامل پیام — حتی مدیران ارشد — به گزارش اخبار بد به روسا و همکاران است. یکی از مدیران ارشد شرکتی بزرگ در حوزه محصولات مصرفی، نگرانی‌های جدی درباره یک تصاحب که در جریان بود داشت؛ اما به دلیل تازه‌وارد بودن، در جلساتی که دیگر مدیران بسیار مشتاق بودند، سکوت اختیار کرد. ماه‌ها بعد، هنگامی که تصاحب به وضوح شکست خورده بود، تیم به بررسی وقایع پرداخت. این مدیر تازه‌وارد، با ابراز پشیمانی از سکوت خود، توضیح داد که شور و اشتیاق دیگران باعث شده بود نخواهد «آفت جشن باشد.»
در تحقیقات من درباره خطاها و شکست‌ها در بیمارستان‌ها، تفاوت قابل‌توجهی بین بخش‌های مختلف مراقبت از بیماران در تمایل پرستاران به بیان مشکلات مشاهده شد. علت رفتار مدیران میانی بود — نحوه پاسخگویی آن‌ها به شکست‌ها، تشویق بحث آزاد، استقبال از سؤالات و نشان دادن تواضع و کنجکاوی. الگوی مشابهی را در سازمان‌های مختلف دیده‌ام.
نمونه‌ای دردناک که بیش از دو سال به مطالعه آن پرداختم، انفجار شاتل فضایی کلمبیا در سال ۲۰۰۳ بود که منجر به کشته شدن هفت فضانورد شد. مدیران ناسا حدود دو هفته شدت سقوط یک تکه فوم از سمت چپ شاتل هنگام پرتاب را کم‌اهمیت جلوه دادند. آن‌ها درخواست مهندسان برای رفع ابهام (از طریق عکس‌برداری ماهواره‌ای یا انجام پیاده‌روی فضایی توسط فضانوردان) را رد کردند و نقص اصلی تا ۱۶ روز بعد، تا زمان بروز فاجعه، تقریباً شناسایی نشد. باور مشترک اما بدون سند مدیران برنامه که کاری از دستشان ساخته نیست، مانع شناسایی به موقع شکست شد. بررسی‌های پس از حادثه نشان داد که آن‌ها می‌توانستند اقدام مؤثری انجام دهند؛ اما آشکار است که رهبران فرهنگ، سیستم‌ها و روش‌های لازم را ایجاد نکرده بودند.
یکی از چالش‌ها آموزش افراد در سازمان است که چه زمانی باید یک پروژه تجربی را شکست خورده اعلام کنند. گرایش انسانی به امیدواری و اجتناب از شکست به هر قیمتی مانع می‌شود و سلسله مراتب سازمانی این موضوع را تشدید می‌کند. به همین دلیل پروژه‌های تحقیق و توسعه ناموفق اغلب بیشتر از حد علمی یا اقتصادی منطقی ادامه پیدا می‌کنند. منابع مالی هدر می‌رود در حالی که امید می‌رود معجزه‌ای رخ دهد. حس شهودی ممکن است به مهندسان یا دانشمندان بگوید پروژه ایرادات مهلکی دارد، اما تصمیم رسمی برای اعلام شکست ممکن است ماه‌ها به تعویق بیفتد.
بار دیگر، راه‌حل — که لزوماً زمان یا هزینه زیادی نمی‌برد — کاهش انگ شکست است. شرکت ایلی لی از اوایل دهه ۱۹۹۰ این کار را با برگزاری «جشن‌های شکست» برای تجلیل از آزمایش‌های علمی هوشمندانه و با کیفیت که به نتیجه مطلوب نرسیدند انجام داده است. این جشن‌ها هزینه زیادی ندارد و تخصیص زودهنگام مجدد منابع ارزشمند—خصوصاً دانشمندان—به پروژه‌های جدید می‌تواند صدها هزار دلار صرفه‌جویی کرده و کشف‌های احتمالی جدید را سرعت بخشد.
تحلیل شکست
پس از شناسایی شکست، ضروری است که فراتر از دلایل ظاهری و سطحی رفته و علل ریشه‌ای آن را درک کنیم. این کار نیازمند انضباط و بهتر از آن، اشتیاق به استفاده از تحلیل‌های دقیق و پیشرفته است تا اطمینان حاصل شود که درس‌های درست گرفته شده و راه‌حل‌های مناسبی به کار گرفته شوند. وظیفه رهبران این است که مطمئن شوند سازمان‌هایشان پس از وقوع شکست، صرفاً به مسیر خود ادامه نمی‌دهند، بلکه توقف کرده و عمیقاً به تحلیل و کشف دانش نهفته در شکست می‌پردازند.
چرا تحلیل شکست اغلب به شکل سطحی انجام می‌شود؟ زیرا بررسی عمیق شکست‌ها از نظر احساسی ناخوشایند است و ممکن است به خودباوری ما آسیب برساند. اگر به حال خود رها شویم، اغلب سعی می‌کنیم تحلیل شکست را سریع انجام دهیم یا حتی از آن اجتناب کنیم. دلیل دیگر این است که تحلیل شکست‌های سازمانی نیازمند پرسشگری، گشاده‌رویی، صبر و تحمل ابهامات علت‌یابی است. اما مدیران معمولاً تصمیم‌گیری سریع، کارآمدی و اقدام را تحسین می‌کنند و برای آن پاداش می‌گیرند، نه تفکر عمیق. به همین دلیل فرهنگ درست اهمیت ویژه‌ای دارد.
چالش فقط احساسی نیست؛ بلکه شناختی هم هست. بدون قصد، همه ما معمولاً شواهدی را می‌پسندیم که باورهای قبلی ما را تأیید کند و کمتر به دنبال توضیحات جایگزین می‌گردیم. همچنین تمایل داریم مسئولیت شکست‌ها را کمتر قبول کنیم و به عوامل خارجی یا موقعیتی بیشتر از حد واقعی، تقصیر نسبت دهیم؛ در حالی که در قضاوت درباره شکست دیگران، برعکس عمل می‌کنیم. این تله روان‌شناختی به «خطای اساسی نسبت‌دهی» معروف است.
تحقیقات من نشان داده که تحلیل شکست اغلب محدود و ناکارآمد است—حتی در سازمان‌های پیچیده‌ای مانند بیمارستان‌ها که جان انسان‌ها در خطر است. تعداد کمی از بیمارستان‌ها به طور سیستماتیک خطاهای پزشکی یا نقص‌های فرآیندی را تحلیل می‌کنند تا از شکست‌ها درس بگیرند. تحقیقی که در سال ۲۰۱۰ در مجله پزشکی نیوانگلند منتشر شد، نشان داد با وجود بیش از یک دهه افزایش آگاهی نسبت به اینکه خطاهای پزشکی موجب هزاران مرگ سالانه می‌شود، بیمارستان‌ها ایمن‌تر نشده‌اند.
خوشبختانه، استثناهای درخشانی از این الگو وجود دارند که همچنان امید را برای یادگیری سازمانی زنده نگه می‌دارند. در مرکز درمانی Intermountain — مجموعه‌ای متشکل از ۲۳ بیمارستان که به ایالت یوتا و جنوب شرقی آیداهو خدمات ارائه می‌دهد — انحراف پزشکان از پروتکل‌های پزشکی به‌صورت منظم تحلیل می‌شود تا فرصت‌هایی برای بهبود این پروتکل‌ها شناسایی گردد. اجازه دادن به چنین انحراف‌هایی و به اشتراک‌گذاری داده‌ها در مورد اینکه آیا این اقدامات نتیجه‌ی بهتری داده‌اند یا نه، باعث می‌شود پزشکان به این برنامه اعتماد و باور پیدا کنند. (نگاه کنید به: «اصلاح نظام سلامت در خط مقدم»، نوشته‌ی ریچارد ام. جی. بوهمر، HBR، آوریل 2010.)
برانگیختن افراد برای اینکه از دلایل سطح اول (مثل رعایت‌نشدن رویه‌ها) فراتر بروند و دلایل سطح دوم و سوم را درک کنند، یکی از چالش‌های اساسی است. یکی از راه‌های مواجهه با این چالش، استفاده از تیم‌های میان‌رشته‌ای با مهارت‌ها و دیدگاه‌های متنوع است. شکست‌های پیچیده، به‌ویژه، نتیجه‌ی مجموعه‌ای از رخدادها هستند که در واحدها، تخصص‌ها، یا سطوح مختلف سازمان اتفاق افتاده‌اند. درک آنچه رخ داده و یافتن راهی برای جلوگیری از تکرار آن، نیازمند گفت‌وگوها و تحلیل‌های دقیق تیمی است.
برای نمونه، تیمی متشکل از فیزیک‌دانان برجسته، مهندسان، متخصصان هوانوردی، رهبران نیروی دریایی، و حتی فضانوردان، ماه‌ها صرف تحلیل فاجعه‌ی شاتل فضایی کلمبیا کردند. آن‌ها نه‌تنها دلیل سطح اول حادثه — برخورد تکه‌ای از فوم به لبه‌ی جلویی شاتل هنگام پرتاب — را به‌طور قاطع مشخص کردند، بلکه به دلایل سطح دوم هم پرداختند: ساختار سلسله‌مراتبی خشک و فرهنگ برنامه محور در ناسا باعث شده بود مهندسان تنها در صورت اطمینان کامل از خطر، جرئت بیان نگرانی‌های خود را داشته باشند.
ترویج آزمایش و تجربه
سومین فعالیت حیاتی برای یادگیری مؤثر، ایجاد شکست‌های راهبردی در زمان و مکان مناسب از طریق آزمایش‌های نظام‌مند است. پژوهشگران در علوم پایه می‌دانند که اگرچه ممکن است برخی از آزمایش‌هایشان به موفقیت‌های چشمگیر منجر شود، اما درصد بالایی از آن‌ها (در برخی حوزه‌ها بیش از ۷۰ درصد) با شکست روبه‌رو خواهند شد. چطور این افراد هر روز صبح انگیزه کار کردن دارند؟ اول اینکه می‌دانند شکست در کار آن‌ها اجتناب‌ناپذیر است؛ زیرا بخشی از فرآیند کشف در مرزهای دانش علمی به شمار می‌رود. دوم اینکه بیش از بسیاری از ما درک کرده‌اند که هر شکست اطلاعات ارزشمندی به همراه دارد و برای به دست آوردن آن پیش از رقبا، اشتیاق دارند.
در مقابل، مدیرانی که مسئول آزمایش یک محصول یا خدمت جدید هستند—نمونه‌ای کلاسیک از آزمایش در کسبوکار—معمولاً تمام تلاش خود را می‌کنند تا پروژه آزمایشی از همان ابتدا بی‌نقص اجرا شود. اما نکته طنز ماجرا اینجاست که همین تمایل به موفقیت می‌تواند بعدها مانع از موفقیت در عرضه رسمی محصول شود. در بسیاری از مواقع، مدیران در طراحی پروژه‌های آزمایشی شرایط ایده‌آل را در نظر می‌گیرند نه شرایط واقعی. در نتیجه، آزمایش نتوانسته است اطلاعاتی درباره مواردی که احتمال شکست دارند فراهم کند.
در روزهای اولیه فناوری DSL، یک شرکت مخابراتی بزرگ که در اینجا با نام Telco از آن یاد می‌کنیم، اقدام به عرضه کامل این فناوری پرسرعت به خانوارهای یک بازار شهری بزرگ کرد. نتیجه، یک فاجعه کامل در خدمات مشتری بود. این شرکت ۷۵ درصد از تعهدات خود را عملی نکرد و با ۱۲ هزار سفارش معوق روبه‌رو شد. مشتریان ناراضی و خشمگین بودند و نمایندگان خدمات مشتری حتی نمی‌توانستند پاسخگوی تماس‌ها باشند. روحیه کارکنان نیز به شدت افت کرد. چطور ممکن بود چنین اتفاقی برای شرکتی پیشرو باسابقه رضایت مشتری بالا و برندی که سال‌ها مظهر کیفیت بوده رخ دهد؟
پاسخ در یک آزمایش محدود اما بسیار موفق در یکی از مناطق حومه شهری نهفته بود که اعتماد بیش از حد و اشتباه مدیران Telco را برانگیخته بود. مشکل این بود که شرایط این آزمایش هیچ شباهتی به واقعیت‌های بازار اصلی نداشت: این پروژه آزمایشی با نمایندگان خدماتی بسیار ماهر و خوش‌برخورد اجرا شد و جامعه هدف آن نیز شامل مشتریانی تحصیل‌کرده و آشنا به فناوری بود. اما DSL فناوری جدیدی بود که برخلاف تلفن‌های سنتی، باید با رایانه‌های خانگی بسیار متنوع و مهارت‌های فنی مختلف مشتریان سازگار می‌شد. این موضوع پیچیدگی و عدم قطعیت زیادی به چالش ارائه خدمات افزود که Telco پیش از عرضه کامل به‌درستی آن را درک نکرده بود.
یک پایلوت (آزمایش اولیه) مفیدتر در شرکت Telco می‌توانست این فناوری را در شرایط واقعی‌تری بیازماید: با کمترین پشتیبانی، مشتریان کم‌تجربه، و رایانه‌های قدیمی. چنین آزمایشی باید به‌گونه‌ای طراحی می‌شد که همه‌ی چیزهایی را که ممکن است به خطا بینجامند کشف کند — نه اینکه صرفاً نشان دهد اگر همه‌چیز ایده‌آل باشد، همه‌چیز به‌درستی پیش می‌رود. (نگاه کنید به جعبه‌ی کناری: «طراحی شکست‌های موفق») البته، مدیرانی که مسئول این پروژه بودند باید درک می‌کردند که پاداش آن‌ها نه برای موفقیت بلکه برای رسیدن هرچه سریع‌تر به شکست‌های هوشمندانه خواهد بود.
طراحی شکست‌های موفق
شاید تعجب‌آور نباشد که پروژه‌های آزمایشی معمولاً طوری طراحی می‌شوند که موفق باشند، نه اینکه شکست‌های هوشمندانه‌ای تولید کنند—شکست‌هایی که اطلاعات ارزشمندی به همراه داشته باشند. برای آنکه مطمئن شوید یک پروژه آزمایشی واقعاً مفید طراحی شده است، بررسی کنید که آیا مدیران شما می‌توانند به پرسش‌های زیر پاسخ مثبت دهند یا خیر:
- آیا پروژه آزمایشی در شرایط واقعی (و نه ایده‌آل) اجرا می‌شود؟
- آیا کارکنان، مشتریان و منابع مورد استفاده نماینده محیط عملیاتی واقعی شرکت هستند؟
- آیا هدف از اجرای پروژه، یادگیری هرچه بیشتر است (و نه صرفاً نشان دادن ارزش یا موفقیت راه‌حل پیشنهادی)؟
- آیا هدف یادگیری به‌خوبی برای همه کارکنان و مدیران روشن شده است؟
- آیا مشخص شده که حقوق و ارزیابی عملکرد افراد بر مبنای موفقیت نهایی پروژه آزمایشی نخواهد بود؟
- آیا تغییرات مشخصی بر اساس نتایج پروژه آزمایشی ایجاد شده است؟
به طور خلاصه، سازمان‌های استثنایی فراتر از صرفاً شناسایی و تحلیل شکست‌ها عمل می‌کنند و به‌طور آگاهانه در پی ایجاد شکست‌های هوشمندانه با هدف یادگیری و نوآوری هستند. این بدان معنا نیست که مدیران در این سازمان‌ها از شکست لذت می‌برند، بلکه به‌خوبی می‌دانند که شکست بخشی ضروری از فرآیند آزمایش و تجربه است. همچنین دریافته‌اند که برای این کار نیازی به انجام آزمایش‌های پرهزینه و گسترده نیست. اغلب یک پروژه آزمایشی کوچک، اجرای آزمایشی یک تکنیک جدید یا حتی یک شبیه‌سازی می‌تواند کافی باشد.
شجاعت در پذیرش نقص‌ها و خطاهای خود و دیگران، برای حل این تناقض ظاهری که از یک سو نمی‌خواهیم گزارش مشکلات را دلسرد کنیم و از سوی دیگر نمی‌خواهیم محیطی بی‌قانون و بدون نظم ایجاد کنیم، امری حیاتی است. این بدین معناست که مدیران باید از کارکنان بخواهند که شجاع باشند و مشکلات را بیان کنند—و خود نیز نباید با عصبانیت یا نارضایتی شدید به مسائلی که در نگاه اول ممکن است نشانه بی‌کفایتی به نظر برسند، واکنش نشان دهند. در بسیاری موارد، سیستم‌های پیچیده‌ای در پس شکست‌های سازمانی وجود دارند که در صورت سرکوب گفتگوها، فرصت یادگیری از آن‌ها برای همیشه از دست می‌رود.
مدیران آگاه، از خطرات سخت‌گیری‌های بی‌حدوحصر به‌خوبی باخبرند. آنان می‌دانند که توانایی‌شان در شناسایی و رفع مشکلات به توانایی‌شان در شنیدن این مشکلات وابسته است. با این حال، بیشتر مدیرانی که من در پژوهش، تدریس و مشاوره با آنان برخورد داشته‌ام، به خطری دیگر بسیار حساس‌ترند—اینکه واکنش ملایم و درک‌کننده نسبت به شکست‌ها ممکن است محیطی سهل‌انگارانه ایجاد کند که در آن خطاها بیشتر و بیشتر رخ دهند.
این نگرانی رایج باید با یک الگوی ذهنی جدید جایگزین شود—الگویی که به اجتناب‌ناپذیر بودن شکست در سازمان‌های کاری پیچیده امروزی اذعان دارد. سازمان‌هایی که بتوانند پیش از دیگران شکست‌ها را شناسایی، اصلاح و از آن‌ها درس بگیرند، موفق خواهند شد. اما آن‌هایی که در بازی سرزنش و مقصر دانستن دیگران غرق شوند، شکست خواهند خورد.
Strategies for learning from failure
Part 3
Published in April 2011
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
