راهبردهایی برای یادگیری از شکست
قسمت دوم
انتشار شده در تاریخ آوریل 2011
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
شکست‌های هوشمندانه در مرز دانش
شکست‌هایی که در این دسته قرار می‌گیرند، به‌درستی «خوب» محسوب می‌شوند، زیرا دانش جدید و ارزشمندی ایجاد می‌کنند که می‌تواند به سازمان کمک کند از رقبا پیشی بگیرد و رشد آینده خود را تضمین کند — به همین دلیل است که سیم سیتکین، استاد مدیریت دانشگاه دوک، آن‌ها را شکست‌های هوشمندانه می‌نامد. این شکست‌ها زمانی رخ می‌دهند که آزمایش و تجربه لازم باشد؛ یعنی پاسخ‌ها قبلاً مشخص نیستند زیرا چنین شرایط دقیقی قبلاً پیش نیامده و شاید دیگر هرگز پیش نیاید.
کشف داروهای جدید، ایجاد کسبوکار کاملاً نوآورانه، طراحی محصول خلاقانه و آزمودن واکنش مشتریان در بازارهای کاملاً جدید، مثال‌هایی از فعالیت‌هایی هستند که به شکست‌های هوشمندانه نیاز دارند.
اصطلاح «آزمایش و خطا» (trial and error) برای توصیف چنین آزمایش‌هایی رایج است، اما این عبارت کمی گمراه‌کننده است؛ چون «خطا» به معنای وجود یک نتیجه «درست» در ابتداست. در مرزهای دانش، نوع درست آزمایش به سرعت شکست‌های مفیدی ایجاد می‌کند. مدیرانی که این روش را به کار می‌گیرند، می‌توانند از شکست‌های غیرهوشمندانه که ناشی از انجام آزمایش‌ها در مقیاس بزرگ‌تر از حد لازم است، جلوگیری کنند.
رهبران شرکت طراحی محصول IDEO این موضوع را درک کردند، وقتی که سرویس جدیدی برای استراتژی نوآوری راه‌اندازی کردند. به جای کمک به مشتریان برای طراحی محصولات جدید در خطوط موجود‌شان — کاری که IDEO تقریباً در آن استاد بود — این سرویس به آن‌ها کمک می‌کرد خطوط جدیدی بسازند که آن‌ها را به سمت مسیرهای استراتژیک نوین سوق دهد. چون شرکت هنوز روش مؤثر ارائه این سرویس را پیدا نکرده بود، پروژه‌ای کوچک با یک شرکت تشک شروع کردند و به‌صورت رسمی راه‌اندازی کسبوکار جدید را اعلام نکردند.
با اینکه پروژه شکست خورد — مشتری استراتژی محصول خود را تغییر نداد — IDEO از این شکست درس گرفت و فهمید که باید چه کارهایی را متفاوت انجام دهد. برای مثال، اعضای تیم با مدرک MBA استخدام کرد که بهتر بتوانند به مشتریان در ایجاد کسب‌وکارهای جدید کمک کنند و برخی از مدیران مشتریان را هم به تیم افزود. امروزه خدمات استراتژی نوآوری بیش از یک‌سوم درآمد IDEO را تشکیل می‌دهد.
تحمل شکست‌های فرآیندی اجتناب‌ناپذیر در سیستم‌های پیچیده و شکست‌های هوشمندانه در مرزهای دانش به معنای تساهل با عملکرد ضعیف نیست. بلکه چنین بردباری‌ای برای هر سازمانی که می‌خواهد از دانش این شکست‌ها بهره ببرد، ضروری است. با این حال، شکست همچنان بار عاطفی دارد و پذیرفتن آن در سازمان نیازمند رهبری قوی است.
ساختن فرهنگ یادگیری
تنها رهبران می‌توانند فرهنگی بسازند و تقویت کنند که بازی سرزنش را متوقف کرده و باعث شود افراد هم احساس راحتی کنند و هم مسئولیت‌پذیر باشند تا شکست‌ها را گزارش دهند و از آن‌ها درس بگیرند. (برای مثال، به یادداشت کناری «چگونه رهبران می‌توانند محیطی روان‌شناختی امن بسازند» مراجعه کنید.) رهبران باید اصرار داشته باشند که سازمانشان درک روشنی از آنچه اتفاق افتاده است داشته باشد — نه اینکه دنبال «مقصر» بگردد — وقتی مشکلات رخ می‌دهد. این مستلزم گزارش مستمر شکست‌ها، چه کوچک و چه بزرگ، تحلیل سیستماتیک آن‌ها و جستجوی فعالانه فرصت‌های آزمایش و تجربه است.
چگونه رهبران می‌توانند محیطی روان‌شناختی امن بسازند
اگر کارکنان یک سازمان قرار است به شناسایی شکست‌های موجود و در شرف وقوع کمک کنند و از آن‌ها بیاموزند، رهبرانشان باید فضایی ایجاد کنند که در آن صحبت کردن درباره مشکلات امن باشد. جولی موراث، مدیر اجرایی بیمارستان و کلینیک‌های کودکان مینه‌سوتا از سال ۱۹۹۹ تا ۲۰۰۹، همین کار را انجام داد، وقتی که یک تلاش بسیار موفق برای کاهش خطاهای پزشکی رهبری کرد. در ادامه پنج رویکردی را که در پژوهش‌هایم یافته‌ام و نمونه‌هایی از به‌کارگیری آن‌ها توسط موراث برای ایجاد محیط روان‌شناختی امن آورده‌ام:
چارچوب‌بندی دقیق کار
افراد باید درک مشترکی از نوع شکست‌هایی که می‌توان در یک زمینه کاری خاص (تولید روتین، عملیات پیچیده یا نوآوری) انتظار داشت، داشته باشند و بدانند چرا شفافیت و همکاری برای آشکارسازی و یادگیری از این شکست‌ها اهمیت دارد. چارچوب‌بندی دقیق باعث کاهش بار منفی شکست می‌شود.
در عملیاتی پیچیده مثل بیمارستان، بسیاری از شکست‌های مهم نتیجه مجموعه‌ای از رویدادهای کوچک هستند. موراث با ارائه داده‌هایی درباره نرخ خطاهای پزشکی در آمریکا، سازمان‌دهی گروه‌های بحث و ایجاد تیمی از تأثیرگذاران کلیدی در سراسر سازمان، به افزایش آگاهی درباره پیچیدگی‌های سیستم کمک کرد.
پذیرش پیام‌آوران
کسانی که اخبار بد، سؤالات، نگرانی‌ها یا اشتباهات را گزارش می‌دهند، باید پاداش بگیرند نه اینکه سرزنش شوند. ابتدا ارزش گزارش را جشن بگیرید و سپس بفهمید چگونه می‌توان شکست را اصلاح و از آن درس گرفت.
موراث سیستم «گزارش‌دهی بدون سرزنش» را اجرا کرد که کارکنان را تشویق می‌کرد خطاهای پزشکی و نزدیک به خطاها را به صورت ناشناس گزارش دهند. تیم او گزارشی جدید برای ایمنی بیماران طراحی کرد که فراتر از نسخه قبلی بود؛ از کارکنان می‌خواست تا حوادث را به زبان خودشان شرح دهند و درباره علل احتمالی نظر دهند. به محض اجرای این سیستم، میزان گزارش شکست‌ها به طور قابل‌توجهی افزایش یافت. موراث کارکنان را تشویق کرد داده‌ها را به عنوان خبر خوب ببینند چون بیمارستان می‌توانست از شکست‌ها بیاموزد و تیم‌هایی را برای تحلیل هر حادثه تعیین کرد.
اذعان به محدودیت‌ها
باز بودن درباره آنچه نمی‌دانید، اشتباهاتی که کرده‌اید و آنچه نمی‌توانید به تنهایی انجام دهید، دیگران را نیز ترغیب می‌کند همین کار را بکنند.
موراث به محض پیوستن به بیمارستان، اشتیاق خود را برای ایمنی بیماران توضیح داد و پذیرفت که به عنوان فردی تازه‌وارد، دانش محدودی درباره نحوه کار بیمارستان دارد. در ارائه‌های گروهی و گفتگوهای تک‌به‌تک، روشن کرد که برای کاهش خطاها به کمک همه نیاز دارد.
دعوت به مشارکت
از دیگران بخواهید مشاهدات و ایده‌های خود را بیان کنند و فرصت‌هایی ایجاد کنید تا شکست‌ها را شناسایی و تحلیل کنند و آزمایش‌های هوشمندانه‌ای را ترویج دهند. دعوت به مشارکت مقاومت و حالت تدافعی را کاهش می‌دهد.
موراث تیم‌های میان‌رشته‌ای برای تحلیل شکست‌ها تشکیل داد و شخصاً از کارکنان در همه سطوح سؤالات هوشمندانه پرسید. او در ابتدا از افراد خواست درباره تجربه‌های اخیرشان در مراقبت از بیماران فکر کنند: آیا همه چیز به اندازه‌ای که می‌خواستند امن بود؟ این کمک کرد آن‌ها بفهمند بیمارستان جا برای بهبود دارد و ناگهان افراد زیادی برای کمک داوطلب شدند.
تعیین مرزها و پاسخگو کردن افراد
پارادوکس این است که وقتی رهبران درباره رفتارهای قابل سرزنش واضح باشند، مردم احساس امنیت روانی بیشتری می‌کنند. و باید پیامدهایی وجود داشته باشد. اما اگر کسی تنبیه یا اخراج شود، باید به کسانی که به طور مستقیم یا غیرمستقیم تحت تأثیر قرار گرفته‌اند، گفته شود چه اتفاقی افتاده و چرا این رفتار مستحق سرزنش بوده است.
زمانی که موراث سیستم گزارش‌دهی بدون سرزنش را معرفی کرد، به کارکنان توضیح داد که هرچند گزارش کردن تنبیه ندارد، اما رفتارهای خاصی (مانند بی‌احتیاطی، نقض آگاهانه استانداردها، عدم درخواست کمک در مواقعی که توانایی کافی وجود ندارد) تنبیه خواهند شد. اگر کسی سه بار همان اشتباه را مرتکب شود و سپس اخراج گردد، همکاران معمولاً احساس آرامش می‌کنند، هرچند با اندوه و نگرانی؛ آن‌ها می‌فهمند که بیماران در معرض خطر بوده‌اند و نیاز به مراقبت بیشتری توسط دیگران وجود دارد تا کمبودهای فرد جبران شود.
رهبران همچنین باید پیام درست درباره ماهیت کار را منتقل کنند، مثلاً به کارکنان بخش تحقیق و توسعه یادآوری کنند: «ما در کسبوکار کشف هستیم و هرچه سریع‌تر شکست بخوریم، سریع‌تر موفق خواهیم شد.» من دریافته‌ام که مدیران اغلب این نکته ظریف اما حیاتی را درک یا قدردانی نمی‌کنند. آن‌ها ممکن است به شکست با روشی نامناسب برای زمینه کاری نزدیک شوند. برای مثال، کنترل آماری فرآیند که با تحلیل داده‌ها نوسانات غیرموجه را ارزیابی می‌کند، برای شناسایی و اصلاح اختلالات تصادفی و نامرئی مانند خطاهای نرم‌افزاری مناسب نیست و در توسعه محصولات خلاقانه نیز کمکی نمی‌کند.
از سوی دیگر، اگرچه دانشمندان بزرگ به‌صورت شهودی به شعار شرکت IDEO «برای موفقیت زودتر، بیشتر شکست بخورید» پایبند هستند، این رویکرد به‌هیچ‌وجه باعث موفقیت در یک کارخانه تولیدی نمی‌شود.
اغلب یک زمینه یا نوع خاص کار فرهنگ یک سازمان را تحت سلطه قرار می‌دهد و نحوه برخورد آن با شکست را شکل می‌دهد. برای مثال، شرکت‌های خودروسازی که عملیات پیش‌بینی‌شده و پرحجمی دارند، به‌طور منطقی شکست را امری قابل‌پیشگیری و باید جلوگیری شود، می‌دانند. اما اکثر سازمان‌ها در هر سه نوع کار ذکر شده—روتین، پیچیده و پیشرفته—فعالیت دارند. رهبران باید اطمینان حاصل کنند که رویکرد مناسب یادگیری از شکست در هر زمینه به کار گرفته شود. همه سازمان‌ها از طریق سه فعالیت اساسی از شکست می‌آموزند: شناسایی، تحلیل و آزمایش.
Strategies for learning from failure
Part 2
Published in April 2011
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
