راهبردهایی برای یادگیری از شکست
قسمت یکم
انتشار شده در تاریخ آوریل 2011
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
درستیِ این باور که می‌توان از شکست‌ها درس گرفت، انکارناپذیر است. با این حال، سازمان‌هایی که به‌درستی این کار را انجام می‌دهند، بسیار نادرند. این فاصله به دلیل نبود تعهد به یادگیری نیست. مدیران در بخش عمده‌ای از سازمان‌هایی که در ۲۰ سال گذشته در زمینه‌های مختلفی همچون داروسازی، خدمات مالی، طراحی محصول، مخابرات، شرکت‌های ساختمانی، بیمارستان‌ها و حتی برنامه شاتل فضایی ناسا مطالعه کرده‌ام، واقعاً می‌خواستند از شکست‌ها درس بگیرند تا عملکرد آینده خود را بهبود دهند. در برخی موارد، آن‌ها و تیم‌هایشان ساعت‌های زیادی را صرف بررسی‌های پس از اقدام، کالبدشکافی شکست‌ها و فعالیت‌های مشابه کرده بودند. اما بارها دیدم که این تلاش‌های دقیق در عمل به تغییر واقعی منجر نشد. دلیل اصلی این ناکامی: مدیران به شکل نادرستی به مفهوم شکست نگاه می‌کردند.
بیشتر مدیرانی که با آن‌ها صحبت کرده‌ام باور داشتند که شکست، ذاتاً چیز بدی است (که البته منطقی به نظر می‌رسد!). همچنین تصور می‌کردند که یادگیری از شکست کار ساده‌ای است: کافی است از افراد بخواهیم درباره اشتباهاتشان فکر کنند و به آن‌ها بگوییم در آینده از تکرار این اشتباهات پرهیز کنند—یا حتی بهتر، یک تیم مأمور بررسی ماجرا شود، گزارشی بنویسد و آن را در سراسر سازمان توزیع کند.
اما این باورهای رایج نادرست هستند. اول این‌که شکست همیشه هم بد نیست. در زندگی سازمانی، شکست گاهی بد، گاهی اجتناب‌ناپذیر و حتی گاهی مفید است. دوم این‌که یادگیری واقعی از شکستهای سازمانی اصلاً کار ساده‌ای نیست. نگرش‌ها و اقداماتی که برای شناسایی و تحلیل مؤثر شکست‌ها لازم‌اند، در بیشتر شرکت‌ها به‌ندرت یافت می‌شوند. همچنین، نیاز به راهبردهای یادگیری متناسب با هر موقعیت خاص به‌درستی درک نشده است. سازمان‌ها باید راه‌های جدید و مؤثرتری برای عبور از درس‌های سطحی (مثل: «دستورالعمل‌ها رعایت نشد») یا بهانه‌های خودخواهانه (مثل: «بازار هنوز آماده محصول عالی ما نبود») پیدا کنند. این یعنی باید باورهای فرهنگی کهنه و برداشت‌های کلیشه‌ای از موفقیت را کنار بگذارند و به درس‌های شکست به‌چشم فرصت نگاه کنند. رهبران می‌توانند این مسیر را با درک این موضوع آغاز کنند که "بازی سرزنش" چگونه مانع یادگیری می‌شود.
بازی سرزنش
در بیشتر خانواده‌ها، سازمان‌ها و فرهنگ‌ها، شکست و تقصیر چنان به هم گره‌خورده‌اند که تفکیکشان دشوار است. هر کودکی بالاخره یاد می‌گیرد که اعتراف به شکست، به معنای پذیرفتن سرزنش است. به همین دلیل است که تنها تعداد کمی از سازمان‌ها توانسته‌اند به فرهنگی دست پیدا کنند که در آن "امنیت روانی" برقرار باشد؛ فرهنگی که در آن بتوان با خیال راحت از شکست‌ها درس گرفت.
مدیرانی که در سازمان‌هایی به تنوع بیمارستان‌ها و بانک‌های سرمایه‌گذاری با آن‌ها مصاحبه کرده‌ام، اغلب در این دوگانگی گرفتار بودند: چگونه می‌توان به شکست‌ها واکنشی سازنده نشان داد بی‌آنکه این ذهنیت در میان کارکنان شکل بگیرد که هر کاری مجاز است و هیچ حد و مرزی وجود ندارد؟ اگر کسی به خاطر شکست‌هایش سرزنش نشود، چه چیزی او را وادار می‌کند که نهایت تلاش خود را برای انجام درست کارها به کار بگیرد؟
این نگرانی، حاصل یک دوگانگی کاذب است. در واقع، وجود فرهنگی که در آن اعتراف و گزارش شکست امن باشد، می‌تواند—و در برخی زمینه‌های سازمانی باید—در کنار استانداردهای بالای عملکرد قرار گیرد. برای درک این موضوع، به جدول "طیف دلایل شکست" نگاه کنید که در آن، علل شکست از تخطی آگاهانه تا آزمایش‌های سنجیده فهرست شده‌اند.
طیفی از دلایل بروز شکست
قابل سرزنش ← شایسته تحسین
- انحراف: فرد به‌صورت آگاهانه و عمدی یک فرآیند یا رویه تعیین‌شده را نقض می‌کند.
- بی‌دقت: فرد به‌طور ناخواسته و سهوی از مشخصات یا دستورالعمل‌های تعیین‌شده منحرف می‌شود.
- کمبود مهارت: فرد فاقد مهارت‌ها، شرایط یا آموزش‌های لازم برای اجرای صحیح کار است.
- نقص فرآیند: فردی با شایستگی لازم، به فرآیندی پایبند می‌ماند که ناقص یا معیوب طراحی شده است.
- چالش وظیفه: فرد با وظیفه‌ای روبه‌رو می‌شود که به دلیل دشواری زیاد، امکان اجرای دقیق و قابل‌اطمینان آن در همه مواقع وجود ندارد.
- پیچیدگی فرآیند: فرآیندی که از اجزای متعدد تشکیل شده، هنگام مواجهه با تعاملات جدید و پیش‌بینی‌نشده دچار اختلال می‌شود.
- عدم قطعیت: نبود وضوح و قطعیت درباره رویدادهای آتی باعث می‌شود افراد اقداماتی منطقی انجام دهند که نتایج نامطلوب به بار می‌آورد.
- آزمایش فرضیه: آزمایشی برای اثبات صحت یک ایده یا طراحی انجام می‌شود که در نهایت به شکست می‌انجامد.
- آزمایش اکتشافی: آزمایشی با هدف گسترش دانش یا بررسی یک امکان انجام می‌شود که به نتیجه‌ای ناخواسته یا نامطلوب منجر می‌گردد.
کدام‌یک از این دلایل شامل اقدامات قابل سرزنش می‌شوند؟ نخستین مورد یعنی انحراف عمدی (Deliberate deviance) به وضوح مستحق سرزنش است. اما در مورد بی‌دقتی (Inattention) این‌گونه نیست؛ اگر بی‌دقتی ناشی از کم‌کاری یا سهل‌انگاری باشد، شاید بتوان آن را قابل سرزنش دانست. اما اگر ناشی از خستگی در پایان یک شیفت کاری بیش‌ازحد طولانی باشد، در این صورت احتمالاً مسئولیت اصلی بر عهده مدیری است که آن شیفت را تعیین کرده، نه کارمند. هرچه در این فهرست به سمت پایین حرکت می‌کنیم، یافتن رفتارهای واقعاً قابل سرزنش دشوارتر می‌شود. در واقع، شکستی که از یک آزمایش مبتنی بر فرضیه‌سازی هوشمندانه (thoughtful experimentation) ناشی شود و اطلاعات ارزشمندی تولید کند، حتی ممکن است شایسته تحسین نیز باشد.
خلاصه‌ای از ایده
باور ریشه‌دار که همه شکست‌ها بد هستند، باعث می‌شود سازمان‌ها از این شکست‌ها درس نگیرند.
رهبران باید بپذیرند که شکست‌ها در طیفی از قابل سرزنش تا شایسته تحسین قرار می‌گیرند و می‌توان آن‌ها را در سه دسته کلی طبقه‌بندی کرد:
- شکست‌ها در عملیات‌های عادی یا قابل پیش‌بینی که می‌توان از آن‌ها پیشگیری کرد.
- شکست‌ها در عملیات‌های پیچیده که اجتناب‌ناپذیرند، اما می‌توان آن‌ها را مدیریت کرد تا به بحران‌های بزرگ تبدیل نشوند.
- نتایج ناخواسته در محیط‌های پژوهشی یا مشابه آن که ارزشمند هستند، زیرا به تولید دانش منجر می‌شوند.
اگرچه یادگیری از شکست در محیط‌های کاری مختلف به راهبردهای متفاوتی نیاز دارد، اما هدف اصلی باید شناسایی زودهنگام، تحلیل عمیق و طراحی آزمایش‌ها یا پروژه‌های آزمایشی باشد که شکستهای سازنده ایجاد کنند. با این حال، برای موفقیت نهایی سازمان، کارکنان باید احساس امنیت کنند تا بتوانند آزادانه به شکست‌ها اعتراف و آن‌ها را گزارش دهند. ایجاد چنین محیطی نیازمند رهبری قوی و آگاه است.
زمانی که از مدیران می‌خواهم این طیف (از علل شکست) را در نظر بگیرند و تخمین بزنند که چه میزان از شکستهای سازمانشان واقعاً سزاوار سرزنش هستند، معمولاً پاسخ آن‌ها رقمی تک‌رقمی است—حدود ۲ تا ۵ درصد. اما وقتی می‌پرسم که چه تعداد از این شکست‌ها در عمل به‌عنوان خطاهای سزاوار سرزنش تلقی می‌شوند، پس از مکث یا خنده، عددی بین ۷۰ تا ۹۰ درصد را ذکر می‌کنند. پیامد ناگوار این تفاوت در برداشت آن است که بسیاری از شکست‌ها گزارش نمی‌شوند و در نتیجه درس‌های نهفته در آن‌ها از بین می‌رود.
همه شکست‌ها به یک اندازه نیستند
درک دقیق و عمیق از علل و زمینه‌های بروز شکست کمک می‌کند تا از بازی سرزنش اجتناب شود و بتوان راهبردی مؤثر برای یادگیری از شکست‌ها طراحی کرد. با وجود آن‌که شمار بی‌پایانی از خطاهای احتمالی در سازمان‌ها وجود دارد، می‌توان شکست‌ها را در سه دسته کلی جای داد: شکستهای قابل پیشگیری، شکستهای ناشی از پیچیدگی، و شکستهای هوشمندانه (یا یادگیری).
شکستهای قابل پیشگیری در فعالیت‌های پیش‌بینی‌پذیر
بیشتر شکستهای این دسته واقعاً «بد» تلقی می‌شوند. این شکست‌ها معمولاً ناشی از انحراف از مشخصات تعیین‌شده در فرآیندهای دقیق و استاندارد عملیات‌های پرحجم یا روتین در بخش‌های تولیدی و خدماتی هستند. با آموزش و حمایت مناسب، کارکنان می‌توانند این فرآیندها را به‌طور مداوم و درست اجرا کنند. زمانی که این کار انجام نمی‌شود، معمولاً دلایل آن شامل انحراف عمدی، بی‌دقتی یا فقدان مهارت کافی است. اما در چنین مواردی، علت‌ها به‌سادگی قابل شناسایی‌اند و راه‌حل‌هایی برای آن‌ها وجود دارد. یکی از این راه‌حل‌ها استفاده از چک‌لیست‌هاست (همان‌گونه که در کتاب پرفروش «مانیفست چک‌لیست» نوشته جراح هارواردی، آتول گاوانده آمده است). راهکار دیگر، سیستم تولید تویوتا است که یادگیری مستمر از شکستهای کوچک (انحرافات جزئی از فرآیند) را در رویکرد بهبود خود نهادینه کرده است. همان‌طور که دانشجویان عملیات به‌خوبی می‌دانند، در خطوط مونتاژ تویوتا اگر یکی از اعضای تیم به مشکلی—یا حتی احتمال بروز مشکلی—برخورد کند، تشویق می‌شود تا طنابی به نام اندون cord (Andon) را بکشد. این کار بلافاصله فرآیند عیب‌یابی و حل مشکل را آغاز می‌کند. اگر مشکل در کمتر از یک دقیقه حل شود، تولید ادامه می‌یابد. در غیر این‌صورت، تولید متوقف می‌شود—حتی با وجود زیان ناشی از توقف—تا زمانی که علت شکست کاملاً شناسایی و رفع شود.
شکستهای غیرقابل اجتناب در سیستم‌های پیچیده
بخش بزرگی از شکستهای سازمانی ناشی از ذات نااطمینانی در کارهای پیچیده است: ترکیبی خاص از نیازها، افراد و مسائل که پیش‌تر هرگز به این صورت با هم تلاقی نکرده‌اند. برای مثال: اولویت‌بندی بیماران در بخش اورژانس بیمارستان، واکنش به اقدامات دشمن در میدان نبرد، اداره یک استارتاپ در حال رشد سریع. همه این‌ها در محیط‌هایی غیرقابل پیش‌بینی اتفاق می‌افتند. همچنین در سازمان‌های پیچیده‌ای مانند ناوهای هواپیمابر یا نیروگاه‌های هسته‌ای، احتمال بروز شکست سیستمی همیشه وجود دارد.
گرچه می‌توان با رعایت بهترین رویه‌های ایمنی و مدیریت ریسک (از جمله تحلیل کامل حوادث روی‌داده) از شکستهای جدی جلوگیری کرد، اما شکستهای کوچک فرآیندی اجتناب‌ناپذیرند. بد تلقی کردن این نوع شکست‌ها نه‌تنها نشانه‌ی عدم درک نحوه کارکرد سیستم‌های پیچیده است، بلکه می‌تواند اثر معکوس داشته باشد. برای پیشگیری از شکستهای مهم، باید بتوان شکستهای کوچک را به‌سرعت شناسایی و اصلاح کرد. بیشتر حوادث در بیمارستان‌ها، نتیجه مجموعه‌ای از شکستهای کوچک است که نادیده گرفته شدند و به‌شکلی نامطلوب و تصادفی با هم هم‌راستا شدند.
Strategies for learning from failure
Part 1
Published in April 2011
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
