نوآوری‌های معکوس در مهندسی
قسمت سوم
انتشار شده در تاریخ جولای 2015
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
اصل طراحی ۵: استفاده از محدودیت‌های بازارهای نوظهور برای خلق محصولات موفق جهانی
قبل از طراحی راه‌حل‌ها، شرکت‌ها باید محدودیت‌های ذاتی که روی محصول یا خدمت جدید تأثیر می‌گذارند را شناسایی کنند؛ مثل درآمد پایین متوسط مصرف‌کننده، زیرساخت ضعیف و منابع طبیعی محدود. این فهرست نیازمندی‌هایی مثل قیمت، دوام و مواد اولیه را مشخص می‌کند که طراحی جدید باید آن‌ها را برآورده کند.
محدودیت‌های کشورهای در حال توسعه معمولاً به نوآوری‌های فنّاورانه منجر می‌شوند که کمک می‌کند این نوآوری‌ها وارد بازارهای جهانی شوند. محصولات جدید تبدیل به پلتفرم‌هایی می‌شوند که شرکت‌ها می‌توانند ویژگی‌ها و قابلیت‌های بیشتری به آن اضافه کنند و مصرف‌کنندگان مختلف در سراسر جهان را راضی کنند. مثالی از این موضوع، خودرو «لوگان» است که شرکت رنو برای مشتریان اروپای شرقی، که به قیمت حساس هستند و ارزش را می‌طلبند، طراحی کرد. این خودرو در سال ۲۰۰۴ در رومانی عرضه شد و تنها ۶۵۰۰ دلار قیمت داشت اما نسبت به رقبا، فضای بیشتر و ارتفاع زمین بالاتر و قابلیت اطمینان بیشتری ارائه می‌داد. برای کاهش قیمت، رنو از قطعات کمتری استفاده کرد و آن را در رومانی تولید کرد که هزینه نیروی کار در آنجا پایین‌تر است.
دو سال بعد، رنو تصمیم گرفت لوگان را برای مصرف‌کنندگان بازارهای توسعه‌یافته جذاب کند و ویژگی‌های ایمنی بیشتر و ظاهر زیباتر از جمله رنگ‌های متالیک به آن اضافه کرد. در فرانسه قیمت آن تا ۹۴۰۰ دلار هم رسید. در آلمان فروش لوگان از ۶۰۰۰ دستگاه به ۸۵۰۰۰ دستگاه طی سه سال رسید و تا سال ۲۰۱۳ فروش در اروپای غربی به ۴۳۰۰۰۰ دستگاه رسید که ۱۹٪ رشد نسبت به سال قبل بود. بنابراین، در حالی که محدودیت‌های اروپای شرقی رنو را مجبور به طراحی خودرویی جدید کرد، نتیجه محصولی بود که در بازارهای توسعه‌یافته هم ارزش بالا با هزینه پایین به مصرف‌کنندگان ارائه می‌داد.
اتفاق مشابهی برای ویلچر LFC افتاده است: کاربران ویلچر در آمریکا و اروپا به دلیل تبلیغات رسانه‌ای درباره این محصول علاقه‌مند شده‌اند و قصد خرید آن را دارند. تیم MIT با همکاری استودیوی طراحی Continuum در بوستون مطالعه‌ای انجام داد تا نسخه‌ای از LFC برای بازار آمریکا طراحی کند. آن‌ها این ویلچر را با مشتریان احتمالی در غرب آزمایش کردند تا ویژگی‌هایی که باید اضافه شود را مشخص کنند. ویلچر مدل توسعه‌یافته با نام GRIT Freedom Chair شناخته می‌شود، به گونه‌ای طراحی شده که در صندوق عقب خودروهای آمریکایی جا شود. همچنین چرخ‌های آن به‌راحتی با یک دست جدا می‌شوند و از قطعات دوچرخه‌ای ساخته شده که در آمریکا در دسترس است.
اگرچه تولید تجاری این ویلچر فقط از مه ۲۰۱۵ آغاز شده، در بازارهای توسعه‌یافته به سرعت در حال موفقیت است. شرکت Global Research Innovation and Technology که تیم MIT آن را تأسیس کرده، یکی از چهار استارتاپی بود که سه سال پیش جایزه الماس را در مسابقه جهانی استارتاپ‌ها، MassChallenge، دریافت کرد. در سال ۲۰۱۴ نیز GRIT با کمپین کیک‌استارتر برای راه‌اندازی Freedom Chair، هدف مالی خود را فقط در پنج روز به دست آورد.
چگونه اصول به ثمر می‌نشینند
کمتر شرکتی توانسته مانند غول جهانی محصولات اصلاح، «ژیلت»، از تله‌هایی که شرح دادیم، با موفقیت عبور کند، به ویژه زمانی که در حال طراحی محصولی برای بازار هند بود. تا حدود ده سال پیش، ژیلت بیشتر درآمد خود را در هند از طریق عرضه محصولات گران‌قیمت به طبقه بالا (top-of-the-pyramid) به دست می‌آورد. اما در سال ۲۰۰۵، شرکت پراکتر اند گمبل ژیلت را خریداری کرد و بلافاصله فرصتی برای گسترش سهم بازار در این کشور دید.
تحت‌فشار شرکت مادر جدید که از اوایل دهه ۱۹۹۰ در هند فعالیت داشت، ژیلت تصمیم گرفت محصولی را برای ۴۰۰ میلیون هندی با درآمد متوسط طراحی کند؛ افرادی که عمدتاً با تیغ‌های دو لبه اصلاح می‌کنند. ابتدا نیازهای مصرف‌کنندگان را مورد بررسی قرار داد. پس از ترسیم زنجیره ارزش، از تأمین‌کنندگان فولاد تا کاربران نهایی، تیمی چندوظیفه‌ای تحقیقات مردم‌نگاری (اتنوگرافیک) انجام داد و بیش از ۳۰۰۰ ساعت را با ۱۰۰۰ مصرف‌کننده بالقوه گذراند.
ژیلت دریافت که نیازهای اصلاح‌کنندگان هندی در چهار مورد با همتایان خود در کشورهای توسعه‌یافته متفاوت است:
قابلیت خرید
قیمت یکی از محدودیت‌های کلیدی بود، زیرا رقیب اصلی ژیلت در بازار هند، تیغ دو لبه‌ای بود که فقط یک روپیه (کمتر از ۲ سنت) قیمت داشت.
ایمنی
مصرف‌کنندگان این بخش بازار معمولاً صبح زود و در تاریکی روی زمین می‌نشینند و با استفاده از مقدار کمی آب راکد، در یک دست آینه و در دست دیگر تیغ اصلاح را نگه می‌دارند. اصلاح معمولاً منجر به بریدگی‌ها و زخم‌هایی می‌شود، زیرا تیغ‌های دو لبه حفاظی بین تیغه و پوست ندارند.
با این حال، وقتی طراحان محصول ژیلت مردان هندی را هنگام اصلاح مشاهده کردند، بیشتر آن‌ها خود را نمی‌بریدند. پاسخ آن‌ها ساده بود: «ما متخصصیم؛ خودمان را نمی‌بریم.» اما تیم به این نتیجه رسید که اصلاح نیازمند تمرکز است؛ مردان هندی نمی‌توانستند در حین اصلاح آرام باشند یا صحبت کنند، چون می‌ترسیدند به خودشان آسیب بزنند. ژیلت نیاز پنهانی را شناسایی کرد: بیشتر اصلاح‌کنندگان تمایل داشتند با استفاده از تیغ و ریش‌تراشی ایمن‌تر، استرس خود را کاهش دهند.
سهولت استفاده
مردان هندی ریش‌های ضخیم‌تر و پرپشت‌تری نسبت به اکثر مردان آمریکایی دارند و کمتر اصلاح می‌کنند، بنابراین باید با موهای بلندتری مقابله کنند. همچنین آن‌ها تمایل دارند از مقدار زیادی کرم اصلاح استفاده کنند. همه این‌ها باعث می‌شود تیغ آن‌ها سریع‌تر مسدود شود. با توجه به اینکه دسترسی به آب جاری محدود است، مردان هندی به تیغ‌هایی نیاز دارند که بتوانند به آسانی آن‌ها را بشویند.
اصلاح تمیز و کامل (Close Shaves)
شرکت ژیلت به‌درستی فرض کرده بود که مردان هندی نیز مانند مردان سراسر جهان خواهان اصلاحی تمیز و کامل هستند. اما تفاوت مهم اینجاست که برای مردان هندی سرعت در اصلاح اهمیت چندانی ندارد. آن‌ها گاهی تا ۳۰ دقیقه برای اصلاح وقت می‌گذارند، در حالی که این زمان برای مردان آمریکایی بین ۵ تا ۷ دقیقه است.
ژیلت برای طراحی یک محصول رقابتی مجبور شد دانش فنی خود درباره اصلاح با یک تیغه را از نو مرور کند. بررسی‌ها نشان داد که با چند بار کشیدن تیغ یک‌تیغه‌ای روی صورت می‌توان اصلاحی کامل انجام داد، زیرا مو خاصیت ویسکوالاستیک (کشسانی همراه با تغییر شکل) دارد. وقتی تیغ، موی صورت را می‌بُرد، هم‌زمان کمی آن را از پوست بیرون می‌کشد. اما این مو بلافاصله به‌جای اول بازنمی‌گردد؛ فولیکول مو مانند مکانیزم درهای فنردار عمل می‌کند که به آرامی بسته می‌شوند. به همین دلیل مو همچنان بیرون مانده و تیغه در بار دوم یا سوم می‌تواند آن را کوتاه‌تر کند.
این فرآیند یک آزادی طراحی ارزشمند را برای ژیلت به همراه داشت: می‌شد تنها از یک تیغه در تیغ جدید استفاده کرد، که این کار هزینه تولید را به شدت کاهش می‌داد. همچنین تیغ جدید نسبت به تیغ‌های معمولی به ۸۰٪ قطعات کمتری نیاز داشت، که باعث ساده‌تر شدن فرایند تولید می‌شد.
مهندسان ژیلت سپس باید راه‌حلی برای صاف نگه داشتن پوست هنگام اصلاح پیدا می‌کردند تا مو بدون آسیب زدن به پوست کوتاه شود. آن‌ها همچنین باید مکانیک شست‌وشوی تیغ در یک لیوان آب (به‌جای جریان آب لوله‌کشی) را درک می‌کردند. در نهایت، لازم بود میان چند نیاز متضاد تعادل برقرار کنند: در جلوی کارتریج تیغه باید دندانه‌های کوچکی قرار می‌گرفت تا پوست را قبل از تماس با تیغ صاف کند، اما پشت تیغه باید باز می‌بود تا مو و کف اصلاح به‌راحتی شسته شوند.
ژیلت با بازطراحی کامل تیغ، یک سر متحرک و چرخان منحصربه‌فرد هم برای محصولش ساخت. این ویژگی به کاربر کمک می‌کرد تا تیغ را بهتر روی انحنای صورت و گردن، مخصوصاً زیر چانه که اصلاح آن دشوار است، حرکت دهد. از طرفی، با مشاهده این که مردان هندی تیغ‌ها را به شیوه‌های متنوعی در دست می‌گیرند، ژیلت دسته‌ای با برجستگی طراحی کرد و آن را زبر نمود تا از لیز خوردن دست جلوگیری شود.
ژیلت تنها به طراحی محصول ویژه برای بازار هند بسنده نکرد؛ بلکه یک مدل کسبوکار جدید برای پشتیبانی از آن نیز ایجاد کرد. برای کاهش هزینه‌های تولید و حمل‌ونقل، این تیغ در چند نقطه مختلف تولید می‌شود. همچنین، با توجه به اینکه شبکه توزیع هند شامل میلیون‌ها خرده‌فروشی کوچک است، بسته‌بندی به گونه‌ای طراحی شد که در هر مغازه‌ای به‌راحتی دیده شود.
در نهایت، ژیلت در این بخش از بازار هند موفق شد؛ عمدتاً به این دلیل که به دنبال ساخت ارزان‌ترین تیغ ممکن نبود، بلکه هدفش ساخت محصولی با ارزش بالا و قیمت بسیار پایین بود. تیغ Gillette Guard تنها ۱۵ روپیه (حدود ۲۵ سنت) قیمت دارد، یعنی ۳٪ قیمت تیغ Mach3 و ۲٪ قیمت تیغ Fusion Power شرکت ژیلت. هر تیغ یدکی نیز فقط ۵ روپیه (حدود ۸ سنت) قیمت دارد. این محصول نوآورانه که در سال ۲۰۱۰ معرفی شد، خیلی زود سهم بالایی از بازار را به دست آورد: امروزه از هر سه تیغ فروخته‌شده در هند، دو عدد Gillette Guard است. با اینکه ژیلت هنوز این محصول را در بازارهای خارج از هند عرضه نکرده، ولی این تیغ نمونه‌ای کامل از یک «نوآوری معکوس موفق» به شمار می‌آید.
با اینکه بیشتر شرکت‌های غربی می‌دانند که دنیای کسبوکار در ۱۵ سال گذشته به‌شدت تغییر کرده است، هنوز به‌درستی درک نکرده‌اند که مرکز ثقل این دنیا عملاً به سمت بازارهای نوظهور جابه‌جا شده است. کشورهایی مثل چین، هند، برزیل، روسیه و مکزیک به احتمال زیاد تا سال ۲۰۳۰ جزو ۱۲ اقتصاد بزرگ جهان خواهند بود و هر شرکتی که می‌خواهد جایگاه پیشروی خود را حفظ کند، ناگزیر باید بر مصرف‌کنندگان این کشورها تمرکز کند. مدیران عامل دیگر چاره‌ای ندارند جز اینکه از همین حالا روی زیرساخت‌ها، فرآیندها و نیروی انسانی لازم برای توسعه محصولات در این بازارهای نوظهور سرمایه‌گذاری کنند. این کار همچنین به شرکت‌های چندملیتی این فرصت را می‌دهد که از مهندسی کم‌هزینه یا صرفه‌جویانه (که مدیرعامل رنو، کارلوس گوسن، آن را "مهندسی مقرون‌به‌صرفه" نامیده) بهره‌مند شوند. به دلیل وجود نیروی کار ماهر فراوان—به‌ویژه مهندسان—و دستمزدهای نسبتاً پایین در این کشورها، هزینه‌های طراحی و تولید محصولات جدید در این مناطق معمولاً پایین‌تر از کشورهای توسعه‌یافته است. اما هیچ مقدار سرمایه‌گذاری، بدون رعایت اصول طراحی که بر فرآیند توسعه نوآوری‌های معکوس حاکم‌اند، به خلق مجموعه‌ای موفق از محصولات و خدمات جدید منجر نخواهد شد.
Reverse innovations in engineering
Part 3
Published in July 2015
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
