نوآوری‌های معکوس در مهندسی
قسمت یکم
انتشار شده در تاریخ جولای 2015
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
کم‌کم و با اطمینان، شرکت‌های چندملیتی غربی متوجه می‌شوند که ممکن است ایده خوبی باشد محصولات و خدمات را در اقتصادهای در حال توسعه طراحی کنند و پس از افزودن برخی اصلاحات جهانی، آن‌ها را به کشورهای توسعه‌یافته صادر کنند.
این فرایند که «نوآوری معکوس» نامیده می‌شود، چون برخلاف روش سنتی طراحی محصولات ابتدا برای اقتصادهای پیشرفته است، به شرکت‌ها اجازه می‌دهد از هر دو جهان بهترین‌ها را داشته باشند. این مفهوم برای اولین بار شش سال پیش در مقاله‌ای در Harvard Business Review که یکی از نویسندگان همین مقاله، ویجای گووینداراجان، آن را نوشته بود، معرفی شد.
اما با وجود منطق غیرقابل‌انکار نوآوری معکوس، تنها تعداد کمی از شرکت‌های چندملیتی — به‌ویژه کوکاکولا، جنرال الکتریک، هارمون، مایکروسافت، نستله، پپسی‌کو، پروکتر اند گمبل، رنو و لوی استراس — توانسته‌اند محصولاتی را در بازارهای نوظهور طراحی و در سراسر جهان بفروشند. حتی غول‌های نوظهور — مانند جین آبی‌ریزی، ماهیندرا و گروه تاتا — نیز در خلق محصولاتی که در هر دو نوع بازار موفق شوند، با چالش مواجه شده‌اند.
ما طی سه سال گذشته این چالش را مطالعه کرده‌ایم و بیش از ۳۵ پروژه نوآوری معکوس آغاز شده توسط شرکت‌های چندملیتی را تحلیل کرده‌ایم. تحقیقات ما نشان می‌دهد مشکل اصلی ناشی از درک ناکافی زمینه‌های اقتصادی، اجتماعی و فنی منحصر به بازارهای نوظهور است. در بیشتر شرکت‌های غربی، توسعه‌دهندگان محصول که تمام عمر خود را صرف ساختن محصولات برای افرادی شبیه خود کرده‌اند، درک واقعی از مصرف‌کنندگان بازارهای نوظهور ندارند، کسانی که عادات خرج کردن، استفاده از فناوری‌ها و دیدگاه‌هایشان نسبت به‌جایگاه اجتماعی بسیار متفاوت است. مدیران ارشد در پیدا کردن راهی برای غلبه بر محدودیت‌های بازارهای نوظهور — یا بهره‌برداری از فرصت‌هایی که این بازارها فراهم می‌کنند — دچار مشکل می‌شوند. وقتی راه پیش رو را نمی‌یابند، معمولاً گرفتار یک یا چند تله ذهنی می‌شوند که مانع از توسعه موفق نوآوری‌های معکوس می‌گردد.
مطالعه ما همچنین نشان می‌دهد مدیران می‌توانند با پیروی از برخی اصول طراحی، از این تله‌ها اجتناب کنند. این اصول که به‌طور جزئی از کار با شرکت‌های چندملیتی و جزئی از تجربیات مستقیم تیمی از مهندسان MIT به رهبری یکی از نویسندگان این مقاله، آموس وینتر، استخراج شده است، نقشه راه نوآوری معکوس را شکل می‌دهد. تیم آموس شش سال روی طراحی یک ویلچر آفرود برای افراد در کشورهای در حال توسعه کار کرد که اکنون در هند تولید می‌شود. این ویلچر که Leveraged Freedom Chair (LFC) نام دارد، ۸۰٪ سریع‌تر و ۴۰٪ کارآمدتر از ویلچرهای معمولی است و تقریباً با قیمت ۲۵۰ دلار به فروش می‌رسد — قیمتی مشابه دیگر ویلچرهای بازارهای در حال توسعه. فناوری‌هایی که باعث عملکرد بالا و هزینه کم این ویلچر شده‌اند، در نسخه‌ای غربی به نام GRIT Freedom Chair به کار رفته‌اند که با بازخورد مصرف‌کنندگان اصلاح شده و در آمریکا با قیمت ۳۲۹۵ دلار به فروش می‌رسد — کمتر از نصف قیمت محصولات رقیب.
همان‌طور که در صفحات بعد نشان خواهیم داد، فرآیند نوآوری معکوس زمانی موفق است که مهندسی به خلاقانه با استراتژی تلفیق شود. شرکت‌ها تنها زمانی می‌توانند فرصت‌های تجاری را به دست آورند که محصولات یا خدمات مناسبی طراحی کرده و مدل کسبوکار آن‌ها را بفهمند. به همین دلیل بود که دو استاد دانشگاه — یکی در رشته مهندسی مکانیک و دیگری در رشته استراتژی — این اصول راهنما برای خلق نوآوری‌های معکوس را تدوین کردند.
پنج تله — و راه‌های اجتناب از آن‌ها
برای هر محصول، شرکت‌های چندملیتی معمولاً سه نسخه تولید می‌کنند: یک نسخه رده‌بالا که بهترین عملکرد را با قیمت بالاتر ارائه می‌دهد؛ یک نسخه «بهتر» که ۸۰٪ از آن عملکرد را با ۸۰٪ از قیمت دارد؛ و یک نسخه «خوب» که ۷۰٪ عملکرد را با ۷۰٪ از قیمت ارائه می‌کند. برای ورود به بازارهای نوظهور، جایی که مصرف‌کنندگان انتظار بالایی دارند اما بودجه‌شان بسیار محدودتر است، شرکت‌های چندملیتی معمولاً از فلسفه طراحی‌ای پیروی می‌کنند که ریسک‌های اولیه را به حداقل برساند: آن‌ها نسخه «خوب» را با مهندسی ارزش، ضعیف‌تر می‌کنند تا یک نسخه «متوسط» بسازند که ۵۰٪ از عملکرد را با ۵۰٪ قیمت ارائه می‌دهد.
ایده در یک نگاه
مسئله
شرکت‌های چندملیتی کم‌کم درمی‌یابند که توسعه محصولات جدید در بازارهای نوظهور و برای آن‌ها به آن‌ها اجازه می‌دهد از رقبای محلی پیشی بگیرند، با قیمت پایین‌تر رقابت کنند و حتی بازارهای غربی را دچار تحول کنند. با این حال، اکثر آن‌ها در خلق این محصولات و فروش آن‌ها در کشورهای توسعه‌یافته با مشکل مواجه‌اند.
تحلیل
مطالعه‌ای سه‌ساله نشان می‌دهد که شرکت‌های غربی اغلب قادر به درک زمینه‌های اقتصادی، اجتماعی و فنی بازارهای نوظهور نیستند. بیشتر مهندسان محصول غربی در عبور از محدودیت‌های این بازارها و بهره‌برداری از انعطاف‌پذیری آن‌ها دچار مشکل می‌شوند. آن‌ها معمولاً گرفتار یک یا چند تله می‌شوند که تلاش‌های نوآوری‌شان را ناکام می‌گذارد.
نتیجه‌گیری‌ها
شرکت‌ها می‌توانند از این تله‌ها اجتناب کنند اگر:
1. مسئله را جدا از راه‌حل‌ها تعریف کنند.
2. بهترین راه‌حل را با استفاده از انعطاف طراحی موجود بسازند.
3. چشم‌انداز فنی پشت مسئله را درک کنند.
4. محصولات را با مشارکت هرچه بیشتر ذینفعان آزمایش کنند.
5. از محدودیت‌ها برای خلق موفقیت‌های جهانی استفاده کنند.
این روش به ندرت جواب می‌دهد. در کشورهای در حال توسعه، نه تنها محصولات «متوسط» (یا «به اندازه کافی خوب») برای طبقه متوسط بسیار گران هستند، بلکه مشتریان پردرآمد — که توان خرید آن‌ها را دارند — ترجیح می‌دهند نسخه‌های رده‌بالا را بخرند.
از سوی دیگر، به دلیل اقتصاد مقیاس و جهانی شدن زنجیره‌های تأمین، شرکت‌های محلی اکنون سریع‌تر از قبل محصولات با ارزش بالا و قیمت نسبتاً ارزان عرضه می‌کنند. در نتیجه، بیشتر شرکت‌های چندملیتی تنها بخش کوچکی از بازار محلی را به دست می‌آورند.
برای جذب مشتریان در کشورهای در حال توسعه، محصولات و خدمات شرکت‌های چندملیتی باید عملکردی برابر یا بهتر از محصولات موجود داشته باشند، اما با هزینه کمتر. به عبارت دیگر، همان‌طور که توسعه‌دهندگان محصول با کنایه می‌گویند، باید ۱۰۰٪ عملکرد را با ۱۰٪ قیمت ارائه کنند. تنها از طریق خلق چنین محصولات و فناوری‌های تحول‌آفرین است که شرکت‌ها می‌توانند هم از رقبای محلی پیشی بگیرند و هم قیمت آن‌ها را پایین‌تر نگه دارند. اما تله‌هایی که پیش‌تر اشاره کردیم، مانع شرکت‌ها در مواجهه با این چالش می‌شوند. برای فرار از این تله‌ها، باید از پنج اصل طراحی پیروی کنند.
تله ۱: تلاش برای تطبیق بخش‌های بازار با محصولات موجود
محصولات و فرآیندهای فعلی سایه سنگینی بر شرکت‌های چندملیتی می‌اندازد وقتی می‌خواهند برای کشورهای در حال توسعه محصول طراحی کنند. در ابتدا به نظر می‌رسد که اصلاح یک محصول موجود سریع‌تر، ارزان‌تر و کم ریسک تر است تا اینکه محصولی کاملاً جدید بسازند. ایده اینکه محصولات امتحان پس داده، حتی با تغییرات، ممکن است برای مشتریان با درآمد کمتر جذاب نباشد، سخت قابل‌قبول است. طراحان معمولاً برای جدا شدن از فناوری‌های موجود به مشکل برمی‌خورند.
شرکت آمریکایی تولیدکننده تراکتور، جان دیر، که تجربه زیادی در بازار جهانی دارد، این مشکل را در هند تجربه کرد. در ابتدا جان دیر تراکتورهایی را که با دقت برای بازارهای نوظهور تغییر داده بود، فروخت. اما تراکتورهای کوچک این شرکت شعاع گردش زیادی داشتند، چون برای مزارع بزرگ آمریکا طراحی شده بودند. در هند، زمین‌های کشاورزی بسیار کوچک و نزدیک به هم هستند، بنابراین کشاورزان ترجیح می‌دهند تراکتورهایی داشته باشند که بتوانند با آن‌ها گردش‌های تنگ‌تری انجام دهند. تنها زمانی که جان دیر از ابتدا تراکتوری ویژه بازار محلی طراحی کرد، موفقیت خود را در هند تجربه کرد.
اصل طراحی ۱: تعریف مسئله بدون وابستگی به راه‌حل‌ها
اینکه قبل از شروع تعریف مسئله، ذهن خود را از راه‌حل‌های پیش‌فرض آزاد کنید، به شرکت کمک می‌کند تا از تله اول جلوگیری کند و فرصت‌هایی خارج از سبد محصولات فعلی‌اش را کشف کند. مثلاً مسئله آبیاری مزارع در بازارهای نوظهور را در نظر بگیرید. کشاورزان ممکن است خواستار گسترش شبکه برق باشند تا بتوانند از پمپ‌های برقی برای آبیاری استفاده کنند. اما در واقع آن‌ها به آب نیاز دارند، نه برق، و نیاز اصلی رساندن آب به محصولات است، نه رساندن برق به پمپ‌ها. اگر مسئله به درستی تعریف شود، مهندسان ممکن است متوجه شوند که ساختن برکه‌های نزدیک مزارع یا استفاده از پمپ‌های خورشیدی، هم به‌صرفه‌تر است و هم از نظر زیست‌محیطی مناسب‌تر از گسترش شبکه برق است. مدیران هنگام تعریف مسئله باید به رفتارهایی که ممکن است نیازهای بیان‌نشده مشتریان را نشان دهد، با دقت توجه کنند. برای مثال، در سال ۲۰۰۲، پژوهشگران سازمان ارتباطات مشترک‌المنافع در شرق آفریقا گزارش دادند که مردم در آن منطقه شارژ تلفن همراه را به خانواده و دوستانشان در روستاها منتقل می‌کنند و آن‌ها از آن استفاده یا به دیگران می‌فروشند. این کار به کارگران شهری امکان می‌داد بدون سفرهای طولانی و خطرناک با پول نقد زیاد، پول را به خانواده‌هایشان برسانند. این رفتار نشان‌دهنده نیاز پنهان به خدمات انتقال پول بود و باعث شد سرویس موفق M-Pesa به وجود بیاید.
مطالعه دقیق بازار جهانی پیش از شروع فرایند طراحی بسیار مفید است. برای مثال، تیم MIT وقتی بازار ویلچر را بررسی کرد، فهمید از ۴۰ میلیون نفر معلول که ویلچر ندارند، ۷۰٪ آن‌ها در مناطق روستایی زندگی می‌کنند که جاده‌های ناهموار و مسیرهای گل‌آلود تنها راه‌های دسترسی به آموزش، کار، بازار و اجتماع هستند. شرایط محیطی سخت است و ویلچرهای سنتی به سرعت خراب می‌شوند و تعمیر آن‌ها دشوار است. بیشتر مردم به دلیل فقر، ویلچر را به صورت رایگان یا با قیمت یارانه‌ای از سازمان‌های مردم‌نهاد، سازمان‌های مذهبی یا نهادهای دولتی دریافت می‌کنند. این تأمین‌کنندگان حاضر بودند برای هر ویلچر ۲۵۰ تا ۳۵۰ دلار هزینه کنند که یک محدودیت مهم قیمتی بود.
هیچ کاربر ویلچری مشخص نکرد که چه نوع راه‌حل حرکتی می‌خواهد؛ تیم باید نیازهای بازار را با تماشا و شنیدن کشف می‌کرد. برای الهام گرفتن، آن‌ها به شکایات زیادی گوش دادند: ویلچرها روی جاده‌های روستایی سخت به حرکت درمی‌آمدند؛ سه‌چرخه‌های دستی برای استفاده در داخل خانه خیلی بزرگ بودند؛ ویلچرهای وارداتی در روستاها قابل تعمیر نبودند؛ رفت‌وآمد به دفتر اغلب بیش از یک مایل بود و بسیار خسته‌کننده بود؛ و …
ارزیابی تیم از نیازهای مصرف‌کننده، چهار نیاز اصلی طراحی را مشخص کرد:
- قیمتی حدود ۲۵۰ دلار
- قابلیت طی کردن روزانه سه مایل روی سطوح مختلف
- قابلیت استفاده و حرکت راحت در محیط‌های داخلی
- نگهداری آسان، کم‌هزینه و قابلیت تعمیر سریع و راحت در محل
این معیارها اطلاعات زیادی درباره شکل ظاهری ویلچر نمی‌دادند، اما اگر تیم یکی از این نیازها را نادیده می‌گرفت، راه‌حل موجود را تحمیل می‌کرد یا فرضیات خود را به‌جای واقعیت می‌گذاشت، احتمالاً پروژه موفق نمی‌شد.
تله دوم: تلاش برای کاهش قیمت با حذف قابلیت‌ها
بسیاری از شرکت‌های چندملیتی بر این باورند که راه مقرون‌به‌صرفه کردن محصولات برای مصرف‌کنندگان در بازارهای نوظهور، حذف برخی ویژگی‌هاست. استدلال این شرکت‌ها چنین است که مردم کشورهای در حال توسعه حاضرند کیفیت پایین‌تر و محصولات مبتنی بر فناوری‌های قدیمی را بپذیرند. این رویکرد اغلب به تصمیم‌گیری‌های ضعیف و طراحی نامناسب محصول منجر می‌شود.
برای مثال، زمانی که یکی از سه خودروساز بزرگ جهان در اواسط دهه ۱۹۹۰ تصمیم گرفت وارد بازار هند شود، توسعه‌دهندگان محصول خود در دیترویت را مأمور طراحی مدلی مناسب کرد. طراحان، یک خودروی میان‌قیمت موجود را در نظر گرفتند و برخی از ویژگی‌هایی را که به‌گمان خود برای بازار هند غیرضروری بودند – از جمله پنجره‌های برقی در درهای عقب – حذف کردند. به این ترتیب، قیمت مدل جدید به سطح قابل‌خرید برای هندی‌های طبقه مرفه رسید؛ افرادی که معمولاً راننده شخصی استخدام می‌کنند. نتیجه این شد که راننده‌ها در بخش جلویی خودرو به پنجره‌های برقی دسترسی داشتند، اما مالکان خودرو مجبور بودند پنجره‌های عقب را به‌صورت دستی بالا و پایین کنند؛ مسئله‌ای که باعث کاهش شدید رضایت مشتریان شد.
Reverse innovations in engineering
Part 1
Published in July 2015
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
