شناخت "وظایف مشتریان"
قسمت سوم
انتشار شده در تاریخ سپتامبر 2016
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
انجام کار برای مشتریان B2B
دِس ترینور یکی از بنیان‌گذاران شرکت Intercom است؛ شرکتی که نرم‌افزارهایی ارائه می‌دهد تا به کسب‌وکارها کمک کند از طریق وبسایت، اپلیکیشن موبایل، ایمیل، و Facebook Messenger با مشتریان خود در ارتباط بمانند.
Intercom که اکنون بیش از ۱۰٬۰۰۰ مشتری دارد و در سال ۲۰۱۵ چهار برابر رشد کرد، در سال ۲۰۱۱ یعنی زمانی که هنوز یک استارتاپ نوپا بود، دیدگاه «شغل‌هایی که باید انجام شوند» برای روشن‌تر کردن استراتژی‌اش اتخاذ کرد. ترینور در گفت‌وگویی با «دِرِک ون بِوِر» و «لورا دی» از فروم نوآوری و رشد در دانشکده بازرگانی هاروارد، تجربه‌اش را در این زمینه شرح داده است. در ادامه نسخه‌ی ویرایش‌شده‌ی این گفت‌وگو آمده است:
فروم: چگونه با رویکرد «شغل‌ها» در نوآوری و استراتژی آشنا شدید؟
ترینور: تا حدی به‌صورت اتفاقی! در سال ۲۰۱۱، Intercom فقط چهار مهندس داشت و مقداری سرمایه‌ی خطرپذیر جذب کرده بودیم. از من خواسته شد در یک کنفرانس درباره‌ی مدیریت استارتاپ‌ها صحبت کنم. کلی کریستنسن سخنران افتتاحیه‌ی کنفرانس بود و درباره‌ی مفهوم «Jobs to Be Done» صحبت کرد.
و این صحبت‌ها چرا برایتان اثرگذار بود؟
در آن زمان ما در جستجوی یک مسیر مشخص بودیم. می‌دانستیم که می‌خواهیم به شرکت‌های اینترنتی کمک کنیم تا با مشتریانشان صحبت کنند—و آن را شخصی‌سازی کنند. می‌دانستیم ویژگی‌هایی که ارائه می‌دادیم مفید هستند—اما واقعاً نمی‌دانستیم چه کسی از ما استفاده می‌کند. پشتیبانی مشتری؟ بازاریابی؟ تحقیقات بازار؟ و حتی بدتر، نمی‌دانستیم دقیقاً آن‌ها برای چه کاری از ما استفاده می‌کنند.
تا آن زمان چگونه به این سؤالات نزدیک شده بودید؟
رویکرد ما مبتنی بر پرسونا (شخصیت‌های فرضی کاربر) بود، اما این روش جواب نمی‌داد. پرسوناهای زیادی داشتیم که شباهت زیادی با هم نداشتند—بر اساس ویژگی‌هایی مانند جمعیت‌شناسی یا عنوان شغلی. چون واقعاً نمی‌فهمیدیم مردم چرا به پلتفرم ما می‌آمدند، برای کل پلتفرم فقط یک قیمت ثابت در نظر گرفته بودیم. همین که تفاوت بین «مشتری» و «مشکلی که افراد نیاز به کمک برای حلش دارند» را درک کردم، یک جرقه در ذهنم زد. به هم‌بنیان‌گذارانم گفتم: «ما قراره یک شرکت بسازیم که تمرکزش روی انجام یک شغل باشه.»
چطور شغلِ مناسب را شناسایی کردید؟
ما با باب موئستا، مشاور نوآوری، تماس گرفتیم. او تجربه‌ی عملی زیادی در به‌کارگیری این رویکرد داشت. باب و تیمش با دو دسته از مشتری‌ها مصاحبه‌های فردی انجام دادند: کسانی که به‌تازگی ثبت‌نام کرده بودند، کسانی که یا خدمات را ترک کرده بودند یا استفاده‌شان را به‌طور قابل توجهی تغییر داده بودند.
هدف باب این بود که خط زمانی رویدادهایی را که منجر به تصمیم خرید شده بود، درک کند و همچنین نیروهایی را که مردم را به سمت تصمیم‌گیری سوق داده بودند، تحلیل کند. او نظریه‌ای دارد که طبق آن، مشتری‌ها هنگام خرید جدید همیشه با تعارضی درونی مواجه می‌شوند—چیزی که او آن را "لحظه‌ی تقلا" (struggling moment) می‌نامد. در این لحظه: فشارهایی برای اقدام وجود دارد (برای حل یک مشکل از طریق «استخدام» راه‌حل) ولی نیروهایی مثل اینرسی، ترس از تغییر، و اضطراب مانع تصمیم‌گیری می‌شوند. هدف اصلی باب این بود که با زبان خود مشتری‌ها توضیح دهد چه عواملی باعث شد تا آن‌ها این تعارض را حل کنند، Intercom را «استخدام» کنند، و سپس ببینند که این محصول چقدر عملکرد خوبی داشته است.
ترینور: من به‌صورت زنده در چهار مصاحبه شرکت کردم—و سعی کردم قضاوت نکنم. دو چیز خیلی برجسته بود: مشتریان بالقوه‌ای که به خدمات ما علاقه‌مند می‌شدند، معمولاً دچار سردرگمی بودند. رشد کسب‌وکارشان متوقف شده بود و آماده‌ی امتحان یک چیز جدید بودند. کلمات و اصطلاحاتی که آن‌ها برای توصیف خدمات ما به کار می‌بردند، با واژه‌هایی که ما استفاده می‌کردیم، فرق داشت. مثلاً کسانی که از محصول ما برای جذب مشتری جدید استفاده می‌کردند، بارها واژه‌ی "engage" را به کار می‌بردند. در حالی که ما اصطلاح فنی "outbound messaging" را استفاده می‌کردیم—که حس و حال کاملاً متفاوتی دارد.
باب می‌گوید این موضوع بسیار رایج است: شرکت‌ها عاشق زبان تخصصی خودشان می‌شوند. تمرکزشان را می‌گذارند روی فناوری‌ای که عرضه می‌کنند، نه ارزشی که در عمل به مشتری تحویل می‌دهند.
در نهایت متوجه شدیم که مشتریان ما به دنبال انجام چهار کار مشخص بودند:
اول، «کمک کن تا بتوانم مشاهده کنم» – یعنی به من نشان بده چه کسانی از محصولم استفاده می‌کنند و چطور با آن تعامل دارند. دوم، «کمک کن تا بتوانم تعامل برقرار کنم» – به من کمک کن تا افرادی را که در سامانه ثبت‌نام کرده‌اند به کاربران فعال و درگیر با محصول تبدیل کنم. سوم، «کمک کن تا بتوانم یاد بگیرم» – اطلاعات و بازخوردهای دقیق و ارزشمند را از کاربران مناسب در اختیارم بگذار. و در نهایت، «کمک کن تا بتوانم پشتیبانی کنم» – به من امکان بده مشکلات مشتریانم را به‌سرعت شناسایی و برطرف کنم.
پس از درک این وظایف مختلف که مشتریان به خاطر آن‌ها شما را انتخاب می‌کردند، چقدر کسب‌وکارتان را تغییر دادید؟
خیلی زیاد. اکنون ما چهار خدمت مجزا ارائه می‌دهیم که هر یک به‌طور خاص برای پاسخگویی به یکی از این نیازها طراحی شده‌اند. گروه تحقیق و توسعه ما که شامل ۱۲۰ نفر است، به چهار تیم تقسیم شده که هر کدام مسئول یکی از این وظایف هستند و ما در هر یک از این حوزه‌ها به‌طور عمیق‌تری پیش رفته‌ایم.
در واقع، متوجه شدیم که تاکنون یک خدمت کلی و یکسان برای همه ارائه می‌دادیم که عملاً به درد هیچ‌کدام از مشتریان نمی‌خورد. قیمت اولیه نیز بالا به نظر می‌رسید، چرا که هیچ مشتری واقعاً به تمام چیزهایی که ما عرضه می‌کردیم نیاز نداشت.
این تغییر چه نتیجه‌ای داشت؟
نرخ تبدیل ما افزایش یافت، زیرا اکنون مشتریان بالقوه می‌توانند فقط آن بخش از سایت را بخرند که متناسب با نیاز اولیه‌شان باشد. همچنین توانستیم نقاط فروش متعددی را در سازمان‌های مشتری ایجاد کنیم، چرا که حالا مسیر منطقی برای گسترش رابطه با مشتری شکل گرفته است. اعتبارنامه‌ها و سرعت بالای انجام کارها. تیم متوجه شد که این موضوع یک فرصت بسیار بزرگ است.
دانشگاه SNHU (Southern New Hampshire University) برنامه‌ی آموزش از راه دور آنلاین داشت که، به گفته‌ی رئیس دانشگاه پل لبلانک، «فعالیتی کمرنگ در گوشه‌ای گمنام از محوطه‌ی اصلی دانشگاه» بود. با این حال، این برنامه توانسته بود به‌طور پیوسته دانشجویانی را جذب کند که قصد داشتند بار دیگر مسیر ناتمام تحصیل دانشگاهی‌شان را از سر بگیرند. گرچه این برنامه‌ی آنلاین بیش از یک دهه قدمت داشت، اما مانند یک پروژه‌ی فرعی با آن برخورد می‌شد و منابع چندانی به آن اختصاص نمی‌یافت.
در ظاهر، دانشجویان حضوری و آنلاین ممکن است مشابه به نظر برسند. یک فرد ۳۵ ساله و یک جوان ۱۸ ساله که هر دو در پی دریافت مدرک حسابداری هستند، به نظر می‌رسد که به یک مجموعه درس نیاز دارند، درست است؟ اما لبلانک و تیمش دریافتند که «کاری» که دانشجویان آنلاین برای انجامش دانشگاه SNHU را «استخدام» می‌کنند، تقریباً هیچ شباهتی با انتظارات دانشجویان سنتیِ حضوری که در مسیر بلوغ فردی و اجتماعی‌اند، ندارد. به‌طور میانگین، دانشجویان آنلاین حدود ۳۰ سال دارند، در حال مدیریت هم‌زمان کار و خانواده‌اند و می‌کوشند تحصیلاتشان را در زمانی محدود بگنجانند. اغلب همچنان بدهی تحصیلات قبلی را به دوش می‌کشند. آن‌ها به‌دنبال فعالیت‌های اجتماعی یا فضای دانشگاهی نیستند. آنچه این دانشجویان از آموزش عالی می‌خواهند، تنها چهار چیز است: سهولت، خدمات‌رسانی، مدرک معتبر، و سرعت در اتمام دوره. این نکته، به‌زعم تیم SNHU، یک فرصت عظیم را آشکار ساخت.
برنامه‌ی آنلاین SNHU نه با کالج‌های محلی، بلکه با دیگر برنامه‌های آنلاین در سطح ملی رقابت می‌کرد؛ از جمله برنامه‌های متعلق به دانشگاه‌های سنتی و همچنین مؤسسات انتفاعی مانند University of Phoenix و ITT Technical Institute. اما مهم‌تر از همه، SNHU با هیچ‌چیز رقابت می‌کرد — یعنی با عدم مصرف یا بازار خالی از خدمات. به ناگاه بازاری که کوچک و بی‌ارزش به نظر می‌رسید، به بازاری با ظرفیت بالا و استفاده‌نشده بدل شد.
اما تقریباً هیچ‌یک از سیاست‌ها، ساختارها و فرآیندهای فعلی SNHU برای پاسخ به نیازهای واقعی دانشجویان آنلاین طراحی نشده بود. چه چیزی باید تغییر می‌کرد؟ لبلانک پاسخ می‌دهد: «تقریباً همه‌چیز .» او و تیمش به‌جای آن‌که آموزش آنلاین را به‌عنوان فعالیتی درجه‌دو ببینند، آن را در مرکز توجه خود قرار دادند. در یک جلسه با حضور حدود ۲۰ عضو هیئت‌علمی و مدیر، فرایند پذیرش دانشجویان را گام‌به‌گام روی یک تخته سفید ترسیم کردند. لبلانک می‌گوید: «مثل نقشه‌ی مهندسی یک زیردریایی هسته‌ای بود!» اعضای تیم، تمامی موانعی را که SNHU در این مسیر قرار داده بود یا در رفع آن‌ها ناکارآمد بود، مشخص کردند. سپس یکی‌یکی این موانع را حذف کردند و آن‌ها را با تجربه‌هایی جایگزین ساختند که واقعاً پاسخ‌گوی نیاز دانشجویان آنلاین بود.
تصمیم‌های زیادی بر اساس این تمرکز جدید گرفته شد.
در اینجا برخی از سؤالات کلیدی است که تیم هنگام بازطراحی فرایندهای SNHU بررسی کرد:
چه تجربه‌هایی به مشتریان کمک می‌کند تا در شرایط خاص پیشرفتی که می‌خواهند را داشته باشند؟
برای دانشجویان مسن‌تر، اطلاعات مربوط به کمک‌های مالی بسیار حیاتی است؛ آن‌ها باید بدانند آیا ادامه تحصیل برایشان اصلاً امکان‌پذیر است یا نه، و زمان در این موضوع بسیار مهم است.
اغلب آن‌ها اواخر شب، پس از یک روز طولانی، وقتی که بچه‌ها بالاخره خوابیده‌اند، به دنبال گزینه‌ها تحقیق می‌کنند. بنابراین پاسخ دادن به پرسش یک دانشجوی احتمالی با یک ایمیل عمومی و با تأخیر ۲۴ ساعت، معمولاً فرصت را از دست می‌دهد. با درک این موقعیت، SNHU هدف داخلی تعیین کرد که تماس تلفنی پیگیری را ظرف هشت دقیقه و نیم انجام دهد. پاسخ سریع و شخصی باعث می‌شود دانشجویان احتمالی بسیار بیشتر احتمال داشته باشد که SNHU را انتخاب کنند.
چه موانعی باید برداشته شوند؟
تصمیم‌گیری درباره بسته کمک‌های مالی یک متقاضی و اینکه چه تعداد از واحدهای قبلی دانشگاهی‌شان به مدرک SNHU تعلق می‌گیرد، در عرض چند روز به جای هفته‌ها یا ماه‌ها انجام می‌شد.
ابعاد اجتماعی، عاطفی و عملکردی این کار چیست؟
تبلیغات برنامه آنلاین کاملاً به سمت دانشجویان بزرگسالان بازنشسته و در اواخر زندگی تغییر جهت داد. آن‌ها تلاش کردند فقط به جنبه‌های عملکردی کار مثل دریافت آموزش لازم برای پیشرفت در شغل توجه نکنند، بلکه به جنبه‌های عاطفی و اجتماعی آن مثل غروری که افراد در گرفتن مدرکشان احساس می‌کنند هم بپردازند. یکی از تبلیغات، یک اتوبوس SNHU را نشان می‌داد که در سراسر کشور می‌چرخد و دیپلم‌های بزرگ قاب‌گرفته شده را به دانشجویان آنلاین می‌دهد که نمی‌توانند در مراسم فارغ‌التحصیلی در دانشگاه حضور داشته باشند. در این تبلیغ صدایی می‌پرسد: «این مدرک را برای چه کسی گرفتی؟» و تصاویری از فارغ‌التحصیلان در خانه‌هایشان پخش می‌شود. یک زن می‌گوید: «برای خودم گرفتم»، و دیپلمش را بغل می‌کند. مردی سی‌وچندساله می‌گوید: «این را برای مادرم انجام دادم». یک پدر با چشم‌هایی اشک‌آلود می‌گوید: «این را برای تو انجام دادم، پسرم»، و پسر کوچک او با شور می‌گوید: «تبریک، بابا!»
اما شاید مهم‌تر از همه، SNHU فهمید ثبت‌نام دانشجویان در اولین کلاس، فقط شروع انجام این کار است. دانشگاه برای هر دانشجوی آنلاین جدید یک مشاور شخصی تعیین می‌کند که دائماً در تماس است و حتی قبل از خود دانشجو، نشانه‌های مشکل را تشخیص می‌دهد. این حمایت برای دانشجویان ادامه‌دهنده تحصیل بسیار حیاتی‌تر از دانشجویان سنتی است، چون موانع زیادی در زندگی روزمره‌شان وجود دارد که بر سر راهشان قرار دارد. اگر تا چهارشنبه یا پنج‌شنبه هنوز تکلیف این هفته را انجام نداده باشید، مشاورتان با شما تماس می‌گیرد. اگر در آزمون واحد نمره بدی گرفتید، می‌توانید روی تماس مشاور حساب کنید که نه تنها وضعیت کلاس را بررسی کند، بلکه بپرسد در زندگی‌تان چه می‌گذرد. اگر لپ‌تاپتان مشکل‌ساز شده، مشاور ممکن است یک لپ‌تاپ جدید برایتان بفرستد. این سطح غیرمعمول از کمک، یکی از دلایل اصلی است که برنامه‌های آنلاین SNHU امتیاز خالص ترویج‌دهنده بسیار بالایی (۹.۶ از ۱۰) دارند و نرخ فارغ‌التحصیلی آن‌ها - حدود ۵۰ درصد - از تقریباً همه کالج‌های جامعه‌ای بیشتر است (و خیلی بالاتر از رقبای گران‌تر و انتفاعی که به خاطر نرخ پایین فارغ‌التحصیلی مورد انتقادند).
SNHU با رقبای احتمالی خود کاملاً شفاف بوده و به مدیران دیگر مؤسسات آموزشی تور و بازدید ارائه داده است. اما تجربه‌ها و فرایندهایی که دانشگاه برای دانشجویان آنلاین ساخته، سخت قابل کپی‌برداری است. SNHU همه روش‌هایش را خودش اختراع نکرده، اما چیزی که با تمرکز کامل انجام داده، این است که مطمئن شود صدها فرایندش دقیقاً برای انجام کاری که دانشجویان از دانشگاه می‌خواهند طراحی شده‌اند.
بسیاری از سازمان‌ها به‌طور ناخواسته فرایندهای نوآوری را طراحی کرده‌اند که نتایج آن‌ها ناپایدار و ناامیدکننده است. آن‌ها وقت و پول زیادی صرف تهیه مدل‌های پر از داده می‌کنند که باعث می‌شود در توصیف شرایط استاد باشند، اما در پیش‌بینی موفق عمل نکنند. اما شرکت‌ها مجبور نیستند این مسیر را ادامه دهند. نوآوری می‌تواند بسیار قابل پیش‌بینی‌تر و سودآورتر باشد اگر با شناسایی کارهایی که مشتریان در انجام آن‌ها مشکل دارند، شروع کنید. بدون این دیدگاه، نوآوری شما شانس و احتمال دارد درست یا غلط باشد. اما با آن، می‌توانید به رقبایتان که به شانس تکیه دارند، پشت سر بگذارید.
"Understanding "Customer Duties
Part 3
Published in September 2016
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
