طراحی برای اقدام قسمت سوم

چالش طراحی مداخله‌ای در این پروژه آن بود که ممکن بود والدین با استفاده از لپ‌تاپ در کلاس مخالفت کنند و معلمان نیز نسبت به ایفای نقش پشتیبان در فرایند یادگیری به جای نقش رهبری سنتی مقاومت نشان دهند. بنابراین، پس از شش ماه آماده‌سازی، اینووا یک آزمایش میدانی تمام‌عیار راه‌اندازی کرد و والدین و معلمان را در طراحی و اجرای آن مشارکت داد.

نتایج این آزمایش نشان داد که دانش‌آموزان، والدین و معلمان از مدل آموزشی استقبال کردند، اما برخی از پیش‌فرض‌ها نادرست بودند. والدین نه‌تنها با رویکرد آموزشی مخالفتی نداشتند، بلکه اصرار داشتند لپ‌تاپ‌ها پس از پایان دوره آزمایشی نیز باقی بمانند. همچنین ۸۵٪ از دانش‌آموزان در خارج از ساعت‌های رسمی مدرسه نیز از لپ‌تاپ‌ها استفاده می‌کردند. مدل آموزشی بر اساس این بینش‌های جدید اصلاح و بهینه‌سازی شد و هم والدین و هم معلمان به مدافعان پرشور مدل اینووا در مناطق اطراف تبدیل شدند.

تبلیغ دهان‌به‌دهان گسترش یافت و به‌زودی مدارس حتی پیش از ساخت کامل، ظرفیت ثبت‌نام‌شان تکمیل می‌شد. با توجه به شهرت اینووا در نوآوری آموزشی، معلمان علاقه‌مند به همکاری با آن شدند، حتی با وجود این‌که دستمزدها کمتر از سیستم آموزش دولتی بود. با ۲۹ مدرسه فعال، اینووا در مسیر دستیابی به هدف خود یعنی راه‌اندازی ۷۰ مدرسه تا سال ۲۰۲۰ قرار دارد و اکنون قصد دارد در سراسر بازارهای داخلی پرو و حتی بازارهای بین‌المللی توسعه یابد.

گسترش رفاه

اگر گروه اینترکورپ از منطق مرسوم کسب‌وکار پیروی می‌کرد، تمرکز خود را صرفاً بر مناطق مرفه‌تر پایتخت، لیما، قرار می‌داد؛ جایی که طبقه‌ی متوسط به‌طور طبیعی در حال شکل‌گیری بود. اما رودریگز-پاستور دریافت که استان‌ها نیز نیازمند یک طبقه‌ی متوسط هستند. شکل‌گیری چنین طبقه‌ای در این مناطق، به‌وضوح نیازمند ایجاد اشتغال بود. یکی از راه‌هایی که اینترکورپ می‌توانست از طریق آن شغل ایجاد کند، گسترش زنجیره‌ی فروشگاه‌های زنجیره‌ای‌اش بود؛ فروشگاه‌هایی که از شرکت سلطنتی آولد (Royal Ahold) در سال ۲۰۰۳ خریداری و به «سوپرمرکادوس پرونوس» (Supermercados Peruanos) تغییر نام داده بودند.

در سال ۲۰۰۷، این زنجیره شروع به تأسیس فروشگاه‌هایی در مناطق استانی کرد. مصرف‌کنندگان محلی قطعاً استقبال خوبی از این ایده داشتند. زمانی که یک فروشگاه در شهر «وانکایو» افتتاح شد، مشتریان کنجکاو برای ورود به فروشگاه بیش از یک ساعت در صف ایستادند. برای بسیاری از آنان، این اولین تجربه‌ی خرده‌فروشی مدرن بود. تا سال ۲۰۱۰، این زنجیره در ۹ منطقه با ۶۷ فروشگاه فعالیت می‌کرد و امروز دارای ۱۰۲ فروشگاه در سراسر کشور است.

اینترکورپ از همان ابتدا متوجه شد که چنین سرمایه‌گذاری‌هایی در حوزه‌ی خرده‌فروشی، ممکن است به‌جای توانمندسازی، موجب تضعیف جوامع محلی شود. هرچند فروشگاه‌های زنجیره‌ای شغل‌های نسبتاً خوبی ایجاد می‌کردند، اما می‌توانستند به کسب‌وکار کشاورزان و تولیدکنندگان محلی آسیب بزنند. از آنجا که این تولیدکنندگان معمولاً در مقیاسی کوچک فعالیت می‌کردند و استانداردهای ایمنی غذایی را به‌درستی رعایت نمی‌کردند، وسوسه‌ای جدی وجود داشت که تمام محصولات از لیما تهیه شود. با این حال، هزینه‌های لجستیکی این کار باعث کاهش حاشیه‌ی سود می‌شد و در صورت حذف تولیدکنندگان محلی از زنجیره‌ی تأمین، این خطر وجود داشت که فروشگاه‌ها بیش از آنکه شغل ایجاد کنند، شغل‌ها را از بین ببرند.

بنابراین، اینترکورپ باید از طریق تعامل زودهنگام با کسب‌وکارهای محلی، تولید داخلی را تقویت می‌کرد. در سال ۲۰۱۰، این شرکت برنامه‌ای با عنوان «پرو پاسیون» (Perú Pasión) با حمایت شرکت توسعه آند (Corporación Andina de Fomento) و دولت منطقه‌ای وانکایو راه‌اندازی کرد.

در حال حاضر، سوپرمرکادوس پرونوس، ۲۱۸ محصول را از طریق کسب‌وکارهای تحت پوشش برنامه‌ی پرو پاسیون تأمین می‌کند که در مجموع حدود ۱.۵ میلیون دلار فروش سالانه را شامل می‌شود. یکی از نمونه‌های موفق، شرکت «پردازشگر مواد غذایی ولاسکز» است. این شرکت ابتدا یک نانوایی محلی بود که تنها چند فروشگاه کوچک را در اطراف خود تأمین می‌کرد. در سال ۲۰۱۰، با آغاز تأمین یکی از فروشگاه‌های سوپرمرکادوس، فروش سالانه‌ی آن تنها ۶٬۰۰۰ دلار بود. امروز، با کمک برنامه‌ی پرو پاسیون، این شرکت سه فروشگاه را تأمین می‌کند و فروش سالانه‌ی آن به نزدیک ۴۰٬۰۰۰ دلار رسیده است. نمونه‌ی موفق دیگر، شرکت «کُنثپسیون لاکتیوس» (Concepción Lácteos) است که تولیدکننده‌ی لبنیات است. این شرکت در سال ۲۰۱۰ تأمین فروشگاه محلی خود را با فروشی معادل ۲٬۵۰۰ دلار در سال آغاز کرد. اما در سال ۲۰۱۴، این شرکت ۲۸ فروشگاه از جمله شعبه‌های سطح بالای سوپرمرکادوس در لیما را تأمین می‌کرد و فروش سالانه‌اش به ۱۰۰٬۰۰۰ دلار رسید.

موفقیت اینترکورپ در تقویت طبقه‌ی متوسط در پرو، به طراحی هوشمندانه‌ی بسیاری از مصنوعات وابسته بود: یک بانک پیشرفته، یک سیستم آموزشی نوآورانه، و کسب‌وکارهایی که برای شهرهای مرزی کشور تطبیق داده شده بودند. اما به همان اندازه، طراحی فرآیند معرفی این مصنوعات جدید در بستر وضع موجود اهمیت داشت. رودریگز-پاستور گام‌های لازم برای درگیر کردن تمامی طرف‌های ذی‌نفع را در فرآیند پذیرش به‌دقت ترسیم کرد. او مهارت‌های اجرایی اعضای تیم رهبری‌اش را افزایش داد، دانش طراحی را در میان کارکنان خود گسترش داد، اعتماد معلمان و والدین را به ایده‌ی مشارکت یک شرکت تجاری در آموزش عمومی جلب کرد، و با تولیدکنندگان محلی برای افزایش ظرفیت تأمین آن‌ها همکاری کرد. همراه با مصنوعات طراحی‌شده، این مداخلات طراحی‌شده با دقت، امکان تحقق دگرگونی اجتماعی در پرو را از یک آرمان ایده‌آلیستی به یک واقعیت عملی تبدیل کردند.

اصول این رویکرد، روشن و یکپارچه‌اند. مداخله، فرآیندی چندمرحله‌ای است — متشکل از گام‌های کوچک بسیار، نه چند اقدام بزرگ. در طول این مسیر، تعامل مداوم با کاربران یک مصنوع پیچیده برای حذف طراحی‌های نامناسب و تقویت اطمینان نسبت به موفقیت طراحی‌های خوب، حیاتی است.

تفکر طراحی در آغاز، روشی برای بهبود فرآیند طراحی محصولات ملموس بود. اما پایان راه آن اینجا نیست. داستان اینترکورپ و نمونه‌های مشابه، نشان می‌دهند که اصول تفکر طراحی، زمانی که برای مدیریت چالش‌های ناملموسِ جلب مشارکت مردم و پذیرش ایده‌ها و تجربه‌های نوآورانه به کار گرفته می‌شوند، می‌توانند حتی قدرتمندتر نیز ظاهر شوند.