تفکر طراحی
قسمت سوم
تاریخ انتشار : ژوئن 2008
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
تفکر طراحی چگونه رخ می‌دهد
افسانه‌ی نبوغ خلاقانه هنوز هم پابرجاست: ما باور داریم که ایده‌های عالی، به‌طور کامل و ناگهانی از ذهن‌های درخشان بیرون می‌جهند؛ نوعی پرش ذهنی خارق‌العاده که فراتر از توانایی‌های انسان‌های معمولی‌ست. اما آنچه تیم پرستاری کایزر به آن دست یافت، نه نتیجه‌ی یک جرقه‌ی ناگهانی یا ضربه‌ای از نبوغ بود، بلکه حاصل کار سخت و فرآیند کشف خلاقانه‌ای بود که بر انسان‌محوری تأکید داشت، و در ادامه با چرخه‌های تکراری نمونه‌سازی، آزمون و اصلاح تکمیل شد.
فرآیند طراحی را بهتر است به‌جای یک مجموعه‌ی گام‌های منظم و از پیش‌تعیین‌شده، به‌صورت استعاری به‌عنوان مجموعه‌ای از «فضاها» در نظر گرفت. این فضاها انواع مختلفی از فعالیت‌های مرتبط را از هم تفکیک می‌کنند که در مجموع، پیوستار نوآوری را تشکیل می‌دهند. تفکر طراحی ممکن است برای افرادی که برای نخستین بار با آن مواجه می‌شوند، آشفته به نظر برسد. اما در طول مسیر یک پروژه، شرکت‌کنندگان—همان‌طور که در کایزر تجربه شد—درمی‌یابند که این فرآیند معنا دارد و به نتایج واقعی می‌انجامد، حتی اگر معماری آن با فرآیندهای خطی و نقطه‌گذاری‌شده‌ای که در فعالیت‌های دیگر کسبوکار رایج است تفاوت داشته باشد.
پروژه‌های طراحی در نهایت باید از سه فضای اصلی عبور کنند (به نمودار «الهام، ایده‌پردازی، اجرا» مراجعه کنید). ما این فضاها را به این صورت نام‌گذاری کرده‌ایم: الهام (Inspiration): شرایطی که جرقه‌ی جست‌وجو برای راه‌حل را می‌زند (می‌تواند یک مسئله، یک فرصت، یا هر دو باشد). ایده‌پردازی (Ideation): فرآیند تولید، توسعه و آزمون ایده‌هایی که ممکن است به راه‌حل منجر شوند. اجرا (Implementation): ترسیم مسیر رساندن راه‌حل به بازار. پروژه‌ها اغلب چندین بار به عقب و جلو میان این فضاها—به‌ویژه دو مورد اول—بازمی‌گردند، تا زمانی که ایده‌ها پالایش شوند یا مسیرهای جدیدی برای ادامه‌ی کار ایجاد شود.
گاهی آغاز یک پروژه ناشی از تشخیص رهبران سازمان نسبت به تغییرات جدی در وضعیت کسبوکار است. در سال ۲۰۰۴، شرکت ژاپنی شیمانو (Shimano) —تولیدکننده قطعات دوچرخه—با رشد متوقف‌شده در بازار سنتی دوچرخه‌های مسابقه‌ای و کوهستان در ایالات‌متحده مواجه شد. این شرکت همیشه به نوآوری‌های فناورانه برای رشد خود اتکا کرده بود و این‌بار نیز به‌دنبال پیش‌بینی گام بعدی در این مسیر بود. شیمانو فکر کرد که شاید تولید یک دوچرخه‌ی تفریحی سطح بالا برای نسل بومرها (متولدان ۱۹۴۶ تا ۱۹۶۴) حوزه‌ای جالب برای بررسی باشد. از شرکت طراحی IDEO برای همکاری در این پروژه دعوت شد.
در فاز الهام، تیمی میان‌رشته‌ای متشکل از اعضای IDEO و شیمانو—طراحان، دانشمندان رفتاری، بازاریابان و مهندسان—برای تعریف محدودیت‌های مناسب پروژه با یکدیگر همکاری کردند. این تیم با یک فرض اولیه کار را شروع کرد: این‌که شاید بهتر باشد تمرکز را فراتر از بازار سطح بالا گسترش دهند، چراکه این بخش ممکن است نه تنها بهترین منبع رشد نباشد، بلکه حتی منبع اصلی آن نیز محسوب نشود. بنابراین آن‌ها تصمیم گرفتند بررسی کنند که چرا ۹۰٪ از بزرگسالان آمریکایی دوچرخه‌سواری نمی‌کنند. برای یافتن شیوه‌ای نو برای فکر کردن به این مسئله، اعضای تیم زمان زیادی را با انواع مختلف مصرف‌کنندگان گذراندند. آن‌ها متوجه شدند که تقریباً همه‌ی افراد، در دوران کودکی دوچرخه‌سواری کرده‌اند و خاطرات خوشی از آن دارند. اما همچنین دریافتند که بسیاری از آمریکایی‌ها امروزه از دوچرخه‌سواری می‌ترسند—از تجربه‌ی خرید (از جمله فروشنده‌های جوان و لایکرا‌پوشی که در فروشگاه‌های تخصصی دوچرخه کار می‌کنند)، از پیچیدگی و هزینه‌ی دوچرخه‌ها، لوازم جانبی و لباس‌های مخصوص، از خطرات دوچرخه‌سواری در جاده‌هایی که برای دوچرخه طراحی نشده‌اند، و از دشواری نگهداری یک دوچرخه‌ی پیچیده که به ندرت از آن استفاده می‌شود.
این اکتشاف انسان‌محور – که بینش‌های خود را از افرادی خارج از پایگاه مشتریان اصلی شرکت شیمانو به‌دست آورده بود – منجر به این درک شد که یک دسته‌ی کاملاً جدید در دوچرخه‌سواری می‌تواند مصرف‌کنندگان آمریکایی را دوباره به تجربه‌های دوران کودکی‌شان متصل کند، در حالی که هم‌زمان به دلایل اصلی احساس ترس و تردید آن‌ها نیز رسیدگی کند. در نتیجه، بازار بزرگی که تا پیش از آن دست‌نخورده باقی‌مانده بود، آشکار شد.
تیم طراحی که مسئولیت هر بخش از آنچه به عنوان یک تجربه‌ی کلی و جامع در نظر گرفته شده بود را بر عهده داشت، به مفهوم «Coasting» رسید. هدف از Coasting این بود که افرادی را که از دوچرخه‌سواری فاصله گرفته بودند، دوباره به فعالیتی ساده، بی‌دردسر و لذت‌بخش جذب کند. این دوچرخه‌ها که بیشتر برای تفریح تا ورزش طراحی شده بودند، فاقد کنترل‌های دسته‌فرمان یا کابل‌های پیچیده روی بدنه بودند. همان‌طور که در دوچرخه‌های قدیمی دوران کودکی‌مان، ترمزها با رکاب‌زدن معکوس فعال می‌شدند. با کمک یک رایانه‌ی کوچک داخلی، سه دنده‌ی ساده به‌صورت خودکار با افزایش یا کاهش سرعت تعویض می‌شدند. این دوچرخه‌ها دارای زین‌های راحت، کاربرد آسان و نیاز به نگهداری کم بودند.
سه تولیدکننده‌ی بزرگ – Trek، Raleigh و Gian – دوچرخه‌های جدیدی را با قطعات نوآورانه از شیمانو تولید کردند. اما تیم طراحی به خود دوچرخه بسنده نکرد. استراتژی‌های فروشگاهی جدیدی برای فروشگاه‌های مستقل دوچرخه طراحی شدند تا نگرانی تازه‌واردان به فروشگاه‌هایی که معمولاً مختص علاقه‌مندان حرفه‌ای بودند را کاهش دهند. تیم طراحی برند جدیدی توسعه داد که Coasting را به‌عنوان روشی برای لذت‌بردن از زندگی معرفی می‌کرد (با شعارهایی مانند: «ریلکس. اکتشاف کن. پرسه بزن. وقت تلف کن. تا یکی بیاد که تخم‌مرغ گندیده است!»). همچنین کارزار روابط عمومی‌ای طراحی شد که با همکاری دولت‌های محلی و نهادهای دوچرخه‌سواری، مکان‌های امن برای دوچرخه‌سواری را معرفی می‌کرد.
گرچه افراد زیادی در مراحل اجرایی پروژه درگیر شدند، ولی به‌کارگیری تفکر طراحی در مراحل اولیه نوآوری بود که این راه‌حل جامع را پدید آورد. در واقع، تنها موضوعی که عمداً تصمیم گرفته شد تیم طراحی در مرحله‌ای دیرتر به آن بپردازد – یعنی ظاهر دوچرخه‌ها – در مراحل پایانی توسعه و زمانی شکل گرفت که تیم، یک طرح مرجع برای الهام‌دادن به تیم‌های طراحی شرکت‌های سازنده تهیه کرد. پس از عرضه‌ی موفق در سال ۲۰۰۷، چندین شرکت تولیدکننده‌ی دیگر نیز به پروژه پیوستند تا تولید دوچرخه‌های Coasting را در سال ۲۰۰۸ آغاز کنند.
نگاهی نظام‌مند
بسیاری از موفق‌ترین برندهای جهان، ایده‌های نوآورانه‌ای را خلق می‌کنند که ریشه در درک عمیق از زندگی مصرف‌کنندگان دارند و از اصول طراحی برای نوآوری و خلق ارزش بهره می‌گیرند. گاهی اوقات، نوآوری باید تفاوت‌های گسترده فرهنگی و اجتماعی-اقتصادی را نیز در نظر بگیرد. در چنین مواردی، تفکر طراحی می‌تواند جایگزین‌های خلاقانه‌ای برای فرضیات پذیرفته‌شده در جوامع توسعه‌یافته پیشنهاد دهد.
احتمالاً بزرگ‌ترین ارائه‌دهنده خدمات چشم‌پزشکی در جهان، سامانه مراقبت چشم آراویند در هند است. از آوریل ۲۰۰۶ تا مارس ۲۰۰۷، آراویند به بیش از ۲.۳ میلیون بیمار خدمات ارائه داد و بیش از ۲۷۰٬۰۰۰ عمل جراحی انجام داد. این مرکز در سال ۱۹۷۶ توسط دکتر جی. وِنکاتاسوامی بنیان‌گذاری شد. آراویند، رسالت خود را از میان برداشتن نابینایی قابل‌پیشگیری در میان جمعیت هند، از جمله فقرا و روستاییان، از طریق ارائه مؤثر مراقبت‌های برتر چشم‌پزشکی قرار داده است. (یکی از شعارهای این مجموعه این است: «کیفیت برای همه است.») آراویند از تنها ۱۱ تخت در خانه دکتر وِنکاتاسوامی آغاز شد و اکنون شامل پنج بیمارستان (سه مورد از آن‌ها تحت مدیریت آراویند هستند)، یک کارخانه تولید محصولات چشم‌پزشکی، یک بنیاد پژوهشی، و یک مرکز آموزشی شده است.
اجرای رسالت و الگوی آراویند، از برخی جهات یادآور مفهوم جامع ادیسون درباره توزیع نیروی برق است. چالش اصلی اینجا لجستیک است: چگونه باید خدمات چشم‌پزشکی را به جمعیت‌هایی در مناطق دور از مراکز شهری که بیمارستان‌های آراویند در آن‌ها قرار دارند رساند؟ آراویند خود را «سامانه مراقبت چشم» می‌نامد و این نام‌گذاری بی‌دلیل نیست؛ چرا که خدمات آن فراتر از چشم‌پزشکی صرف است و به انتقال تخصص به جمعیت‌هایی می‌پردازد که دسترسی تاریخی به آن نداشته‌اند. این شرکت شبکه بیمارستان‌هایش را نه پایان، بلکه آغاز مسیر می‌بیند.
بخش زیادی از انرژی نوآورانه آراویند بر رساندن مراقبت‌های پیشگیرانه و غربالگری تشخیصی به مناطق روستایی متمرکز بوده است. از سال ۱۹۹۰، آراویند در مناطق روستایی هند «اردوهای چشمی» برگزار کرده است، با هدف ثبت اطلاعات بیماران، انجام معاینه‌های چشم، آموزش مراقبت از چشم، و شناسایی افرادی که ممکن است به جراحی، خدمات تشخیصی پیشرفته یا پایش پزشکی نیاز داشته باشند.
Design thinking
Part 3
Published in June 2008
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
