تفکر طراحی _ قسمت دوم

​

تفکر طراحی

قسمت دوم

تاریخ انتشار : ژوئن 2008

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

ویژگی‌های شخصیتی یک طراح متفکر

بر خلاف تصور رایج، برای تبدیل شدن به یک طراح متفکر نیازی نیست کفش‌های عجیب بپوشید یا یقه‌اسکی مشکی داشته باشید! همچنین، طراحان متفکر لزوماً فقط در مدارس طراحی پرورش نمی‌یابند—هرچند اغلب آن‌ها آموزش‌هایی در این زمینه دیده‌اند. از دید من، خیلی‌ها خارج از دنیای حرفه‌ای طراحی هم استعداد ذاتی برای تفکر طراحی دارند، که می‌توان با آموزش و تجربه مناسب آن را شکوفا کرد. در ادامه، به عنوان نقطه شروع، به برخی ویژگی‌هایی اشاره می‌شود که باید در افراد دارای ذهنیت طراحی به دنبالشان باشید:

همدلی

این افراد می‌توانند دنیا را از نگاه‌های مختلف ببینند—چه همکاران، مشتریان، کاربران نهایی یا مصرف‌کنندگان فعلی و بالقوه. با انتخاب رویکرد «اول انسان»، طراحان متفکر راه‌حل‌هایی را تصور می‌کنند که ذاتاً مطلوب‌اند و به نیازهای آشکار یا پنهان پاسخ می‌دهند. آن‌ها با دقت زیاد به دنیای اطرافشان نگاه می‌کنند، چیزهایی را می‌بینند که دیگران نمی‌بینند و از همین مشاهدات برای خلق نوآوری الهام می‌گیرند.

تفکر یکپارچه

طراحان متفکر فقط به فرآیندهای تحلیلی متکی نیستند (یعنی تصمیم‌گیری‌های دو گزینه‌ای مثل یا این یا آن)، بلکه می‌توانند تمام ابعاد مهم و گاهی متناقض یک مسئله پیچیده را در کنار هم ببینند و راه‌حل‌های جدیدی ارائه دهند که از گزینه‌های موجود بسیار بهترند.

(نگاه کنید به کتاب ذهن مخالف نوشته راجر مارتین)

خوش‌بینی

آن‌ها باور دارند که در هر مسئله‌ای، هرچند چالش‌برانگیز، دست‌کم یک راه‌حل وجود دارد که از راه‌حل‌های فعلی بهتر است.

روحیه آزمایش‌گری

نوآوری‌های بزرگ از تغییرات جزئی و سطحی به دست نمی‌آیند. طراحان متفکر سؤالاتی مطرح می‌کنند و محدودیت‌ها را با روش‌هایی خلاقانه بررسی می‌کنند که می‌تواند آن‌ها را به مسیرهایی کاملاً نو هدایت کند.

همکاری

با پیچیده‌تر شدن محصولات، خدمات و تجربه‌ها، دیگر نمی‌توان به افسانه نبوغ فردی و خلاق تکیه کرد. واقعیت امروز، همکاری میان‌رشته‌ای مشتاقانه است. بهترین طراحان متفکر فقط کنار دیگر تخصص‌ها کار نمی‌کنند، بلکه خودشان در بیش از یک حوزه مهارت دارند. در شرکت IDEO، ما افرادی را به کار می‌گیریم که مهندس و بازاریاب‌اند، مردم‌شناس و طراح صنعتی‌اند، معمار و روان‌شناس‌اند.

در نظر بگیرید شرکت بزرگ خدمات درمانی Kaiser Permanente (کایزر پرمننته) را، که به دنبال بهبود کلی کیفیت تجربه‌ی بیماران و همچنین کارکنان بخش درمان بود. در حوزه خدمات، کسب‌وکارها می‌توانند با نوآوری‌هایی که در خط مقدم ارائه خدمات انجام می‌دهند، تغییرات بزرگی ایجاد کنند. کایسر با آموزش تکنیک‌های تفکر طراحی به پرستاران، پزشکان و مدیران، امیدوار بود آن‌ها را به مشارکت در خلق ایده‌های نو تشویق کند. در طول چند ماه، تیم‌هایی از کایزر با کمک شرکت ما، IDEO، و تعدادی از مربیان داخلی خودشان، در کارگاه‌هایی آموزشی شرکت کردند. نتیجه این کارگاه‌ها، مجموعه‌ای از نوآوری‌ها بود که بسیاری از آن‌ها اکنون در بخش‌های مختلف این شرکت در حال اجرا هستند.

یکی از این پروژه‌ها—بازطراحی روند تحویل شیفت‌های پرستاری در چهار بیمارستان کایزر—به‌خوبی گستردگی مفهوم «محصول» در نوآوری و همچنین ارزش رویکرد طراحی جامع را نشان می‌دهد.

تیم اصلی پروژه متشکل بود از: یک استراتژیست (که پیش‌تر پرستار بود)، یک متخصص توسعه سازمانی، یک کارشناس فناوری، یک طراح فرایند، یک نماینده اتحادیه، و طراحانی از شرکت آیدیو. این گروه با تیم‌هایی از کارکنان خط مقدم در هر یک از چهار بیمارستان همکاری نزدیک داشتند تا نوآوری‌ها از دل تجربه‌های واقعی و عملی بیرون بیاید.

در نخستین مرحله‌ی پروژه، تیم اصلی با پرستاران همکاری کرد تا مجموعه‌ای از مشکلات موجود در روند تحویل شیفت‌ها را شناسایی کند. مهم‌ترین مشکل این بود که پرستاران معمولاً ۴۵ دقیقه‌ی اول هر شیفت را در ایستگاه پرستاری می‌گذراندند تا از شیفت قبلی درباره‌ی وضعیت بیماران اطلاعات بگیرند. روش‌های تبادل اطلاعات در هر بیمارستان متفاوت بود—از ضبط صوتی گزارش‌ها گرفته تا گفت‌وگوی رو در رو. اطلاعات لازم برای رسیدگی به بیماران هم به شکل‌های گوناگونی جمع‌آوری می‌شد؛ مثلاً گاهی روی تکه‌کاغذهایی که دم دست بود یادداشت می‌کردند یا حتی روی لباس فرم خودشان می‌نوشتند.

با وجود صرف وقت زیاد، پرستاران اغلب از اطلاعاتی که برای بیماران اهمیت بیشتری داشت بی‌خبر می‌ماندند؛ مثل اینکه در شیفت قبل حالشان چطور بوده، چه کسانی همراهشان بوده‌اند یا آیا آزمایش یا درمان خاصی انجام شده یا نه. تیم متوجه شد که برای بسیاری از بیماران، هر بار تغییر شیفت مثل یک خلأ در روند مراقبت حس می‌شود. با استفاده از آگاهی‌هایی که از مشاهده‌ی این لحظات حساس به دست آمد، تیم‌های نوآوری شروع به ایده‌پردازی و ساخت نمونه‌های اولیه کردند. (البته نمونه‌های اولیه در نوآوری خدماتی معمولاً فیزیکی نیستند، اما باید ملموس و قابل درک باشند. چون تصاویر به درک بهتر نتایج کمک می‌کنند، ما اغلب اجرای این نمونه‌ها را فیلم‌برداری می‌کنیم—مثل کاری که در Kaiser انجام دادیم.)

تأملی بر تفکر طراحی

برای من، واژه‌ی «تأمل» در عنوان این مقاله دو معنی دارد. اول اینکه باعث افتخارم است که ده سال بعد از انتشار مقاله‌ام در HBR  با عنوان «تفکر طراحی»، اکنون فرصتی دارم تا درباره‌ی تأثیر آن فکر کنم. دوم اینکه خودِ تفکر طراحی ذاتاً شامل تأمل و بازنگری در آن چیزی‌ست که از به‌کارگیری این مجموعه ابزارها، روش‌ها و طرز فکرها آموخته‌ایم، و همچنین اقدام بر اساس آن آموخته‌هاست.

اگرچه بررسی کامل درس‌هایی که در طی این سال‌ها گرفته‌ایم امکان‌پذیر نیست، اما الگوها و نکاتی مشخص از دل آن‌ها بیرون آمده که می‌توانند برای کسانی که امروز سراغ این موضوع می‌آیند، مفید باشند.

من مبدع واژه‌ی «تفکر طراحی» نیستم؛ در واقع این اصطلاح چندین دهه پیش از آنکه مقاله‌ام را بنویسم، مطرح شده بود. اما به‌وضوح تقاضای پنهان و گسترده‌ای برای رویکردی به نوآوری وجود داشت که برای افراد بیشتری در دنیای کسب‌وکار و جامعه قابل دسترس باشد. چیزی که برایم شگفت‌انگیز بود، گستردگی این تقاضا بود. در دهه‌ی گذشته، تیم‌های طراحی شرکتی به‌شکل چشمگیری افزایش پیدا کرده‌اند. شرکت‌های فناوری مانند IBM، SAP، فیسبوک، گوگل و Airbnb نمونه‌های بارز آن‌اند، اما در حوزه‌هایی مانند خدمات مالی و مراقبت‌های بهداشتی هم شاهد رشد تیم‌های نوآوری مبتنی بر تفکر طراحی هستیم—تیم‌هایی که بر پایه‌ی شناخت نیازها و خواسته‌های واقعی مردم شکل گرفته‌اند.

از طرفی دیگر، نشانه‌های روشنی وجود دارد که نشان می‌دهد دانشجویان هم به تقاضای بازار کار برای این مهارت‌ها پی برده‌اند؛ چراکه تعداد مدرسه‌های کسب‌وکار، دپارتمان‌های دانشگاهی و حتی پلتفرم‌های آنلاین که دوره‌هایی درباره‌ی تفکر طراحی ارائه می‌دهند، به‌شدت رو به افزایش است.

هرچند اصول اصلی تفکر طراحی از سال ۲۰۰۸ تغییر چندانی نکرده، اما تحول دیجیتال و ابزارهای نرم‌افزاری پیشرفته—چه هوش مصنوعی و چه غیر از آن—باعث شده‌اند سرعت استفاده از این روش‌ها بسیار بالاتر برود. ابزارهای الهام‌بخش ما با کمک شبکه‌های اجتماعی و روش‌های جمع‌آوری داده درباره‌ی رفتار انسان‌ها به‌طور چشمگیری توسعه پیدا کرده‌اند. همچنین اکنون می‌توانیم ایده‌ها را سریع‌تر و در مقیاسی بزرگ‌تر با استفاده از فناوری دیجیتال بیان کنیم و نمونه‌سازی کنیم.

در حوزه‌ی اجرا نیز، رویکردهای توسعه‌ی نرم‌افزار چابک (Agile) انتظارات ما را از آنچه می‌توانیم بسازیم و سرعت ساخت آن کاملاً تغییر داده‌اند. البته بحث‌های زیادی درباره‌ی همپوشانی بین روش چابک و تفکر طراحی وجود دارد. گرچه من معتقدم این دو از هم الهام می‌گیرند و مکمل هم هستند، اما تفاوت میانشان هنوز برای خیلی‌ها گیج‌کننده است و باید آن را روشن کرد: روش چابک تمرکزش بر اجرای سریع و مؤثر است، در حالی که تفکر طراحی هم اکتشاف و هم اجرا را تسهیل می‌کند.

در حالی که فناوری بدون شک به جنبش تفکر طراحی شتاب داده، در عین حال برخی از بزرگ‌ترین چالش‌هایش را هم ایجاد کرده است. با ظهور هوش مصنوعی، ظرفیت غیرانسانی و سرد فناوری بیش از پیش آشکار شده. شبکه‌های اجتماعی که همه‌جا حاضرند، به همان اندازه که انسان‌ها را به هم وصل کرده‌اند، باعث فاصله گرفتن آن‌ها از هم نیز شده‌اند. تبلیغات آنلاین و بازاریابی هدفمند مصرف را بالا برده‌اند، درست در زمانی که آسیب‌های زیست‌محیطی ناشی از مصرف‌گرایی افراطی دیگر انکارشدنی نیست.

امروز نوآورانی که با تکیه بر تفکر طراحی می‌خواهند دست به خلق بزنند، با پرسش‌های جدی اخلاقی مواجه‌اند. آیا درست است از طراحی برای جذاب‌تر کردن محصول یا خدماتی استفاده کرد که آثار اجتماعی منفی دارد؟ طراحی خوب، قابلیت اعتیادآور خوراک بی‌پایان شبکه‌های اجتماعی را افزایش داده، چه برسد به تأثیر اخبار جعلی. طراحی زیبا باعث شده برندهایی ساخته شوند که مصرف سیگار الکترونیکی را برای نوجوانان جذاب می‌کنند. مثل هر ابزار قدرتمند دیگری، تفکر طراحی هم نیاز به مسئولیت‌پذیری در استفاده دارد.

در مقاله‌ی اول گفتم که توماس ادیسون — یکی از پیشگامان تفکر طراحی — به‌صورت شهودی درک کرده بود که نوآوری باید در سطح سیستم‌ها اتفاق بیفتد. نوآوران امروز هم باید از همین نگاه استفاده کنند. مسائلی که آن زمان امیدوار بودم طراحان جرئت روبه‌رو شدن با آن‌ها را پیدا کنند، هنوز هم پابرجا هستند: از بهبود دسترسی به خدمات درمانی و آموزشی گرفته تا کاهش نابرابری درآمدی و مقابله با تغییرات اقلیمی. حتی بعضی از این بحران‌ها بدتر هم شده‌اند. با این حال، کورسویی از امید هم دیده می‌شود. در حوزه سلامت، شرکت‌هایی مثل Omada Health تلاش کرده‌اند بیماران را توانمند کنند تا کنترل بیشتری بر سلامت خود داشته باشند، آن هم با رویکردی جامع‌تر به مراقبت. در آموزش هم، مدرسه‌هایی مثل Innova Schools مدل‌های آموزشی جدیدی ارائه داده‌اند که تجربه‌ی باکیفیت یادگیری را با هزینه‌ی کمتر فراهم می‌کنند—با ترکیبی خلاقانه از فناوری و ارتباط انسانی. این دو نمونه که هر دو توسط IDEO طراحی شده‌اند، نشان می‌دهند تفکر طراحی می‌تواند راه‌حل‌هایی واقعی بسازد. اما کار زیادی باقی‌مانده. برای من، این نه دلسردکننده، بلکه انگیزه‌بخش است. این وضعیت نشان می‌دهد که الان وقت دست کشیدن از تفکر طراحی نیست، بلکه زمان آن است که تلاش کنیم آن را کارآمدتر و در دسترس‌تر برای همه کنیم.

در نهایت باید بگویم: تفکر طراحی آسان نیست.

اگرچه ممکن است این جمله بدیهی به نظر برسد، اما برای بسیاری از کسانی که تلاش کرده‌اند این رویکرد را در کار و سازمان خود جا بیندازند، مانعی بزرگ بوده است. مهارت‌ها و ابزارهای تفکر طراحی پیچیده‌اند و معمولاً در اولین تلاش نتیجه نمی‌دهند. همان‌طور که برای یادگیری ساز موسیقی یا ساختن رابطه‌ای عمیق نیاز به زمان و تمرین است، تسلط پیدا کردن بر تفکر طراحی هم تلاش و زمان می‌طلبد. اما متأسفانه در دنیای امروز، سازمان‌ها به این نوع مهارت‌آموزی توجه چندانی ندارند. ما انتظار داریم با یک کلیک یا اجرای یک الگوریتم فوراً نتیجه ببینیم. اما خیلی‌ها، درست زمانی که می‌توانند بیشترین بهره را از یادگیری تفکر طراحی ببرند، قبل از رسیدن به نقطه‌ی اثرگذاری، دست از ادامه می‌کشند.

با این حال، من شاهد بی‌شمار داستان موفقیت بوده‌ام — از جمله دکتر بون کو، پزشک اورژانس در فیلادلفیا، که به طور مداوم از تفکر طراحی برای رسیدگی به چالش‌های ارائه خدمات درمانی به جوامع محروم استفاده کرده است. مهندسانی را دیده‌ام که توانسته‌اند درک عمیق‌تری از رفتار انسان‌ها را وارد فرآیند نوآوری خود کنند. رهبران کسب‌وکاری که توانسته‌اند بدون اتکا به پاورپوینت، داستان‌های تأثیرگذار و قانع‌کننده‌ای از تغییر روایت کنند. تیم‌هایی که با خلق نوآوری‌های مشتری‌محور، هنجارهای سازمانی را به چالش کشیده و به دستاوردهای مهمی در بازار رسیده‌اند.

این‌ها تنها چند نمونه از کسانی‌اند که با پشتکار مسیر را ادامه داده‌اند و پاداش تفکر طراحی را گرفته‌اند. تلاش متمرکز و مستمری که آن‌ها برای دستیابی به مهارت صرف کرده‌اند، بار دیگر ما را به ادیسون بازمی‌گرداند: «نوآوری ۱٪ الهام است و ۹۹٪ عرق ریختن.» این جمله دربارهٔ یادگیری تفکر طراحی نیز کاملاً صدق می‌کند. حتی اگر تخصص به‌خودی‌خود پاداشی ارزشمند باشد، من از شما دعوت می‌کنم که چه به‌معنای واقعی و چه به‌صورت استعاری، برای به‌کارگیری تفکر طراحی در مهم‌ترین چالش‌های زمانه‌مان تلاش کنید. در این مسیر، به دو پاداش دست خواهید یافت: هم در تفکر طراحی مهارت پیدا خواهید کرد و هم به ساختن جهانی بهتر برای نسل‌های آینده کمک خواهید رساند.

ساخت نمونه اولیه (prototype) لازم نیست پیچیده و پرهزینه باشد. در یکی دیگر از پروژه‌های حوزه سلامت، شرکت IDEO به گروهی از جراحان کمک کرد تا ابزاری جدید برای جراحی سینوس طراحی کنند. هنگامی که جراحان ویژگی‌های فیزیکی مطلوب این ابزار را شرح می‌دادند، یکی از طراحان ماژیک وایت‌برد، یک قوطی فیلم و یک گیره لباس را برداشت و آن‌ها را به یکدیگر چسباند. سپس پرسید: «منظورتان چیزی شبیه به این است؟» همین نمونه ابتدایی باعث شد که جراحان بتوانند با دقت بیشتری مشخص کنند طراحی نهایی باید چه اهدافی را محقق کند.

نمونه‌های اولیه باید فقط به اندازه‌ای زمان، تلاش و هزینه بطلبند که بازخورد مفیدی تولید کنند و ایده را توسعه دهند. هرچه نمونه اولیه نهایی‌تر و کامل‌تر به نظر برسد، سازندگان آن کمتر به بازخوردها توجه می‌کنند یا از آن بهره‌ می‌برند. هدف از ساخت نمونه اولیه، رسیدن به پایان نیست — بلکه یادگیری در مورد قوت‌ها و ضعف‌های ایده و شناسایی مسیرهای جدیدی است که می‌توان با ساخت نمونه‌های بعدی دنبال کرد.

طراحی نهایی برای تغییر شیفت‌ها در بیمارستان، شامل انتقال اطلاعات در حضور بیمار بود، نه در ایستگاه پرستاری. تنها در عرض یک هفته، تیم توانست یک نمونه اولیه کاربردی بسازد که هم روش‌های جدید را شامل می‌شد و هم یک نرم‌افزار ساده را. این نرم‌افزار به پرستاران اجازه می‌داد یادداشت‌های مربوط به شیفت قبلی را مشاهده و موارد جدیدی را ثبت کنند. آن‌ها می‌توانستند اطلاعات بیمار را در طول شیفت وارد کنند، به‌جای اینکه در لحظات پایانی، عجولانه به دنبال جمع‌آوری آن باشند. نرم‌افزار، داده‌ها را در قالبی ساده و متناسب با نیاز هر پرستار، در ابتدای شیفت نمایش می‌داد. نتیجه، انتقال دانش با کیفیت بالاتر و زمان آماده‌سازی کمتر بود — که به ارتباط زودتر و آگاهانه‌تر با بیمار منجر شد.

با اندازه‌گیری تأثیر این تغییر در طول زمان، کایزر دریافت که فاصله‌ی زمانی میان رسیدن پرستار و اولین تعامل او با بیمار بیش از نصف کاهش یافته است؛ که این موضوع مقدار زیادی زمان مراقبتی را در چهار بیمارستان آزاد کرده بود. به همان اندازه مهم، تأثیری بود که این تغییر بر کیفیت تجربه‌ی کاری پرستاران داشت. یکی از پرستاران گفت: «من یک ساعت جلو هستم، و فقط ۴۵ دقیقه است که آمده‌ام.» پرستار دیگری گفت: «[این اولین باری است که] در پایان شیفتم توانستم سر وقت از اینجا بروم.»

بدین ترتیب، گروهی از پرستاران توانستند تجربه‌ی بیماران خود را به طور قابل‌توجهی بهبود دهند، درحالی‌که رضایت شغلی و بهره‌وری خود را نیز افزایش دادند. با به‌کارگیری یک رویکرد طراحی انسان‌محور، آن‌ها موفق شدند نوآوری نسبتاً کوچکی در فرایند ایجاد کنند که تأثیری چشمگیر داشت. تغییرات مربوط به شیفت‌ها در سراسر سیستم کایزر در حال اجراست و ظرفیت ثبت دقیق اطلاعات حیاتی بیماران در حال ادغام با یک ابتکار ثبت الکترونیکی سوابق پزشکی در این شرکت است.

اگر هر پرستار، پزشک و مدیر در هر بیمارستانی در کایزر احساس می‌کرد که قدرت حل مشکلات را همانند این گروه دارد، چه اتفاقی می‌افتاد؟ در پاسخ به این پرسش، کایزر مرکز نوآوری گارفیلد را راه‌اندازی کرد؛ مرکزی که توسط تیم اصلی طراحی کایزر اداره می‌شود و به عنوان یک واحد مشاوره برای کل سازمان عمل می‌کند. مأموریت این مرکز، پیگیری نوآوری‌هایی است که تجربه‌ی بیماران را بهبود می‌بخشد و به‌صورت گسترده‌تر، تصور «بیمارستان آینده» را در کایزر شکل می‌دهد. این مرکز ابزارهای تفکر طراحی را در سراسر سیستم کایزر معرفی می‌کند.

Design thinking

Part 2

Published in June 2008

Published in Harvard Bussiness Journal

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است