چرا تفکر طراحی موثر است؟
قسمت دوم
تاریخ انتشار اکتبر 2018
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
معنا بخشی
غوطه‌وری در تجربیات کاربران، مواد خام لازم برای رسیدن به بینش‌های عمیق‌تر را فراهم می‌کند. اما یافتن الگوها و معنا بخشیدن به حجم زیاد داده‌های کیفی گردآوری‌شده، چالشی سخت و پیچیده است. بارها دیده‌ام که اشتیاق اولیه نسبت به نتایج ابزارهای مردم‌نگاری، زمانی که افراد غیرطراح با حجم بالای اطلاعات و آشفتگی فرآیند کشف بینش‌های عمیق مواجه می‌شوند، به سرعت فروکش می‌کند.
در این مرحله است که ساختار طراحی تفکر اهمیت خود را نشان می‌دهد. یکی از مؤثرترین روش‌ها برای معنا بخشیدن به دانشی که از طریق غوطه‌وری به‌دست آمده، تمرینی به نام «گالری‌گردی» است. در این تمرین، تیم اصلی نوآوری مهم‌ترین داده‌هایی را که در فرآیند کشف گردآوری کرده‌اند، بر روی پوسترهای بزرگ ثبت می‌کنند. این پوسترها معمولاً شامل عکس‌ها، نقل‌قول‌ها و دیدگاه‌های افراد مصاحبه‌شونده هستند. این پوسترها در اتاقی نصب می‌شوند و ذی‌نفعان کلیدی به تماشای این گالری دعوت می‌شوند. هر فرد روی یادداشت‌های چسب‌دار، اطلاعاتی را که برای طراحی‌های جدید حیاتی می‌دانند، می‌نویسد. سپس ذی‌نفعان در قالب گروه‌های کوچک با فرآیندی برنامه‌ریزی‌شده، یادداشت‌های خود را به اشتراک گذاشته، ترکیب و دسته‌بندی می‌کنند. این دسته‌ها به‌دنبال کشف بینش‌های مشترک بررسی می‌شوند. این فرآیند مانع از آن می‌شود که نوآوران تنها از دریچه سوگیری‌های خود به اطلاعات نگاه کنند، چراکه تجربه‌ی افراد مصاحبه‌شونده را برای مخاطبان زنده و ملموس می‌سازد. همچنین پایگاه داده‌ای مشترک ایجاد کرده و امکان تبادل نظر، رسیدن به درک مشترک و به چالش کشیدن برداشت‌های فردی را فراهم می‌آورد—که این خود، مانعی حیاتی در برابر تفسیرهای مغرضانه است.
هم‌راستاسازی
مرحله پایانی فرآیند کشف، مجموعه‌ای از کارگاه‌ها و بحث‌های گروهی است که در آن از تیم‌ها پرسیده می‌شود: اگر هیچ محدودیتی وجود نداشت، طراحی باید چه کاری را به بهترین شکل انجام دهد؟ تمرکز بر امکانات، به جای محدودیت‌های وضعیت موجود، کمک می‌کند تا گروه‌های متنوع بتوانند گفت‌وگوهایی خلاقانه و مشارکتی در مورد معیارهای طراحی داشته باشند—یعنی مجموعه‌ای از ویژگی‌های کلیدی که یک نوآوری ایده‌آل باید دارا باشد. ایجاد روحیه جست‌وجوگرانه در میان اعضای تیم باعث می‌شود که نارضایتی از وضعیت موجود عمیق‌تر شود و توافق بر سر مسیر نوآوری آسان‌تر شکل بگیرد. همچنین، در مراحل بعدی زمانی که ایده‌ها مورد بررسی و اولویت‌بندی قرار می‌گیرند، داشتن توافق اولیه بر سر معیارهای طراحی، شانس ایده‌های نو و خلاقانه را در برابر گزینه‌های محافظه‌کارانه افزایش می‌دهد.
برای مثال، در مرکز خدمات سلامت موناش در ملبورن استرالیا، درمانگران سلامت روان مدت‌ها بود که نگران بازگشت‌های مکرر بیماران بودند—بازگشت‌هایی که اغلب به شکل مصرف بیش از حد مواد مخدر یا تلاش برای خودکشی بروز می‌کرد. اما درباره‌ی نحوه برخورد با این مشکل، اجماع وجود نداشت. برای یافتن پاسخ، تیم درمان مسیر درمانی چند بیمار را با دقت دنبال کرد. یکی از این بیماران، تام، به نمونه‌ای نمادین تبدیل شد. تجربه او شامل سه ویزیت حضوری با درمانگران مختلف، ۷۰ نقطه تماس، ۱۳ مدیر پرونده و ۱۸ انتقال اطلاعات بین بخش‌ها بود، که همگی در فاصله‌ی بین مراجعه اولیه و بازگشت مجدد او رخ داده بودند.
در مجموعه‌ای از کارگاه‌ها، از درمانگران پرسیده شد که آیا مراقبت‌هایی که تام دریافت کرده، بازتابی از انگیزه‌ای است که آن‌ها را به سمت حرفه درمانگری کشانده است؟ بحث در مورد انگیزه‌های شخصی باعث شد آن‌ها دریابند که بهبود وضعیت تام، به همان اندازه که به فعالیت‌های درمانی وابسته است، به حس مسئولیت انسانی نسبت به او نیز بستگی دارد. این اتفاق باعث شد که همه اعضا با رویکردی جدید موافقت کنند، که طراحی فرآیند درمان را بر اساس نیازهای واقعی بیمار، نه صرفاً دستورالعمل‌های رایج، انجام دهد. نتیجه‌ی این تغییر، کاهش ۶۰ درصدی نرخ بازگشت بیماران بود.
تولید ایده
زمانی که نوآوران به درک روشنی از نیازهای مشتریان دست پیدا می‌کنند، گام بعدی آن‌ها شناسایی و پالایش راه‌حل‌های مشخصی است که با معیارهای طراحی تعیین‌شده هم‌خوانی دارند.
ظهور
نخستین گام در این مرحله، ایجاد یک گفت‌وگوی ساختارمند درباره راه‌حل‌های بالقوه است؛ گفت‌وگویی که در آن باید با دقت مشخص شود چه کسانی در آن شرکت می‌کنند، چه چالشی پیش روی آن‌ها قرار می‌گیرد، و این گفتوگو چگونه هدایت خواهد شد. پس از آنکه شرکت‌کنندگان به‌صورت فردی و با استفاده از معیارهای طراحی به طوفان فکری می‌پردازند، گرد هم می‌آیند تا ایده‌ها را با یکدیگر به اشتراک بگذارند و آن‌ها را به شکلی خلاقانه توسعه دهند—نه صرفاً از طریق مصالحه‌های معمول در مواجهه با تفاوت دیدگاه‌ها.
زمانی که مرکز سلامت کودکان تگزاس (Children’s Health System of Texas)، ششمین مرکز بزرگ پزشکی کودکان در ایالات‌متحده، نیاز به یک راهبرد جدید را شناسایی کرد، این سازمان با هدایت معاون سلامت جمعیت، پیتر رابرتس، از تفکر طراحی برای بازاندیشی در مدل کسبوکار خود بهره گرفت. در طول فرآیند کشف، پزشکان این فرض دیرینه را که مهم‌ترین عامل، مداخله پزشکی است، کنار گذاشتند. آن‌ها به این درک رسیدند که مداخله به‌تنهایی مؤثر نخواهد بود اگر مردم منطقه دالاس فرصت یا توان دسترسی به دانش پزشکی نداشته باشند و از شبکه‌های حمایتی قوی برخوردار نباشند—چیزی که در بسیاری از خانواده‌های این ناحیه وجود نداشت. پزشکان همچنین دریافتند که مرکز درمانی به‌تنهایی قادر به حل مشکلات نیست و جامعه باید در مرکز هر راه‌حلی قرار گیرد. بنابراین، Children’s Health از شرکای اجتماعی خود دعوت کرد تا در طراحی مشترک یک اکوسیستم جدید سلامت نقش داشته باشند؛ اکوسیستمی که مرزها و منابع آن بسیار فراتر از مرکز درمانی گسترش می‌یافت.
تیم تصمیم گرفت با تمرکز بر یک بیماری خاص، کار را در مقیاسی کوچک آغاز کند. بنابراین، جلسه‌ای برای طراحی یک مدل جدید مدیریت آسم برگزار شد. در این جلسه، مدیران بیمارستان، پزشکان، پرستاران، مددکاران اجتماعی، والدین بیماران و نمایندگان مدارس، سازمان‌های مسکن، YMCA، و نهادهای مذهبی منطقه گرد هم آمدند. ابتدا، تیم نوآوری اصلی، یافته‌های حاصل از مرحله کشف را ارائه داد. سپس هر شرکت‌کننده به‌صورت مستقل به این اندیشید که نهاد متبوعش چه ظرفیت‌هایی برای حل مشکلات کودکان می‌تواند ارائه دهد و ایده‌های خود را روی یادداشت‌های چسبان نوشت. پس از آن، هر فرد به یکی از پنج گروه کوچک پیوست تا ایده‌های فردی را با سایر اعضا به اشتراک بگذارد، آن‌ها را در قالب موضوعات مشترک دسته‌بندی کند، و تجربه‌ای ایده‌آل برای کودکان و خانواده‌هایشان طراحی کند.
در چنین گفت‌وگوهایی معمولاً افرادی با انگیزه و تعهد شخصی برای تغییر، یعنی «پیش‌برندگان تحول» پدیدار می‌شوند که این خود به‌طور چشمگیری احتمال موفقیت در پیاده‌سازی راه‌حل‌ها را افزایش می‌دهد. (در غیر این صورت، بسیاری از ایده‌های خوب در نبود افرادی که عمیقاً خواهان تحقق آن‌ها باشند، از بین می‌روند.) در پروژه Children’s Health، مشارکت‌کنندگان نقش مهمی در بسیج جامعه ایفا کردند و روابط میان سازمانی موردنیاز برای تحقق این چشم‌انداز جدید را پایه‌گذاری و حفظ کردند. نمایندگان اداره مسکن، اصلاحاتی را در کدهای ساختمانی اعمال کردند و از بازرسان خواستند در ارزیابی‌های خود، به مواردی چون سلامت کودکان (مثلاً وجود کپک) توجه داشته باشند. پزشکان منطقه نیز مجموعه‌ای از پروتکل‌های استاندارد برای درمان آسم را پذیرفتند و والدین کودکان مبتلا به آسم به‌عنوان مشاوران هم‌تراز، آموزش‌های فشرده‌ای را از طریق بازدیدهای خانگی در اختیار سایر خانواده‌ها قرار دادند.
تبیین
معمولاً فعالیت‌های مرحله «ظهور» به تولید مجموعه‌ای از ایده‌های رقیب منجر می‌شود که برخی از آن‌ها جذاب‌تر و عملی‌تر از بقیه‌اند. در مرحله بعدی، یعنی تبیین، نوآوران فرضیات ضمنی خود را شناسایی و به چالش می‌کشند. مدیران معمولاً در این کار چندان موفق نیستند، چون تحت تأثیر انواع سوگیری‌های رفتاری مانند خوش‌بینی بیش‌ازحد، سوگیری تأیید، و چسبندگی به اولین راه‌حل قرار دارند. وقتی فرضیات زیر سؤال نروند، بحث‌ها درباره اینکه چه چیزی کار می‌کند یا نمی‌کند به بن‌بست می‌رسد، چرا که هر فرد از منظر درک خودش از واقعیت دفاع می‌کند.
در مقابل، تفکر طراحی گفتوگو را به شکل نوعی کاوش در این موضوع که «چه باید درست باشد تا یک ایده عملی شود» چارچوب‌بندی می‌کند. (برای مثال، نگاه کنید به مقاله‌ی «مدیریت بسیار فراتر از یک علم است»، از راجر مارتین و تونی گولزبی‌اسمیت، در HBR، سپتامبر–اکتبر ۲۰۱۷) مثالی از این رویکرد را می‌توان در برنامه‌ی Ignite Accelerator وزارت بهداشت و خدمات انسانی ایالات‌متحده دید. در بیمارستان منطقه سرخ‌پوستی Whiteriver در آریزونا، تیمی به رهبری مارلیزا ریورا، یکی از افسران جوان کنترل کیفیت، تلاش داشت زمان انتظار بیماران در اورژانس را که گاه تا ۶ ساعت می‌رسید کاهش دهد.
ایده اولیه‌ی تیم، که از بیمارستان جانز هاپکینز در بالتیمور الهام گرفته شده بود، نصب یک کیوسک الکترونیکی برای پذیرش بیماران بود. اما وقتی اعضای تیم شروع به اعمال تفکر طراحی کردند، از آن‌ها خواسته شد فرضیات خود درباره کارکرد این ایده را آشکار کنند. تازه آن زمان بود که متوجه شدند بسیاری از بیمارانشان افراد مسن و از گویشوران زبان آپاچی هستند و احتمالاً با فناوری رایانه‌ای راحت نیستند. بنابراین راه‌حلی که در بالتیمور شهری مؤثر بود، در Whiteriver کاربرد نداشت و کنار گذاشته شد.
در پایان فرآیند تولید ایده، تیم‌های نوآوری به مجموعه‌ای از ایده‌های دقیق و سنجیده (اگرچه متفاوت از یکدیگر) دست می‌یابند. فرضیات زیربنایی این ایده‌ها بررسی و راستی‌آزمایی شده‌اند و شرایط لازم برای موفقیت آن‌ها قابل تحقق است. علاوه بر این، ایده‌ها از حمایت تیم‌هایی متعهد برخوردارند که آمادگی دارند مسئولیت تحقق آن‌ها را به عهده بگیرند.
تجربه‌ی آزمون
شرکت‌ها معمولاً از نمونه‌سازی (prototyping) به‌عنوان فرآیندی برای بهینه‌سازی یک محصول یا خدمت تقریباً تکمیل‌شده استفاده می‌کنند. اما در تفکر طراحی، نمونه‌سازی بر روی محصولات کاملاً ناتمام انجام می‌شود. هدف این مرحله، تجربه‌های تکرارشونده‌ی کاربران با یک کار در حال پیشرفت است. این یعنی تغییرات بسیار چشم‌گیر — از جمله بازطراحی کامل — در طول مسیر کاملاً ممکن است.
پیش‌تجربه
پژوهش‌های علوم اعصاب نشان می‌دهند که کمک به افراد برای «پیش‌تجربه»ی چیزی نو — یا به‌بیان دیگر، تصور زنده و دقیق آن — موجب ارزیابی دقیق‌تری از ارزش نوآوری می‌شود. به همین دلیل، در تفکر طراحی بر تولید مصنوعات ابتدایی و کم‌هزینه‌ای تأکید می‌شود که ویژگی‌های اصلی تجربه‌ی پیشنهادی کاربران را بازنمایی کنند. این مصنوعات، نمونه‌های واقعی یا کامل نیستند — و اغلب از «حداقل محصول قابل ارائه» (Minimum Viable Product) که در استارتاپ‌های ناب رایج است، ساده‌ترند. اما این سادگی، انعطاف‌پذیری بیشتری به آن‌ها می‌دهد، چون به‌راحتی می‌توان آن‌ها را در واکنش به بازخورد کاربران تغییر داد. ناتمام بودن آن‌ها نیز کاربران را به مشارکت و تعامل بیشتر دعوت می‌کند.
این مصنوعات می‌توانند اشکال گوناگونی داشته باشند. برای مثال، در بیمارستان‌های زنجیره‌ای Kaiser Permanente، برای آزمایش طرح یک ساختمان پزشکی جدید، ملحفه‌هایی را از سقف آویزان کردند تا مکان دیوارهای آینده را مشخص کنند. سپس پرستاران و پزشکان دعوت شدند تا با کارکنانی که نقش بیماران را بازی می‌کردند تعامل داشته باشند و پیشنهادهایی برای بهبود فضا ارائه دهند. در Monash Health، برنامه‌ای به نام Monash Watch (موناش واچ) که هدفش استفاده از تله‌مدیسین برای کمک به بیماران آسیب‌پذیر و کاهش بستری‌های مکرر آن‌ها بود، از استوری‌بوردهای دقیق استفاده کرد تا مدیران بیمارستان و تصمیم‌گیران دولتی بتوانند اجرای این رویکرد را بدون ساخت نمونه دیجیتال تجسم کنند.
یادگیری در عمل
آزمایش‌های دنیای واقعی نه‌تنها ابزاری مهم برای ارزیابی ایده‌ها و شناسایی نیاز به اصلاحات هستند، بلکه ارزش پنهان دیگری نیز دارند: کاهش ترس طبیعی کارکنان و مشتریان از تغییر.
برای نمونه، دان کمپبل (Don Campbell)، استاد پزشکی، و کیت استاکمن (Keith Stockman)، مدیر پژوهش عملیات در موناش، پیشنهاد دادند که در قالب برنامه‌ی Monash Watch، افراد عادی (غیرپزشک) به‌عنوان «راهنمای تله‌مراقبت» (telecare guides) استخدام شوند. این افراد نقش «همسایگان حرفه‌ای» را ایفا می‌کردند و از طریق تماس‌های تلفنی مستمر، با بیمارانی که در معرض بستری‌های مکرر بودند در ارتباط می‌ماندند. کمپبل و استاکمن فرض کرده بودند که اگر این راهنماها با دقت انتخاب شوند، مهارت‌های سواد سلامت و همدلی را فرا بگیرند، و به سامانه‌های پشتیبانی تصمیم‌گیری و مربیان حرفه‌ای دسترسی داشته باشند، می‌توانند به کاهش بستری‌های غیرضروری بیماران کمک کنند.
پیشنهاد «کمپبل» و «استاکمن» با تردید مواجه شد. بسیاری از همکاران آن‌ها نسبت به اینکه افرادی غیر از متخصصان سلامت وظیفه مراقبت از بیماران پیچیده را بر عهده بگیرند، مقاومت داشتند. استفاده از نیروهای حرفه‌ای نیز از نظر مالی ممکن نبود. به‌جای ورود به بحث و جدل، تیم نوآوری نگرانی‌ها را پذیرفت و با همکاری همکاران منتقد، آزمایشی طراحی کرد تا این فرضیه را در عمل بیازماید. پس از بررسی نتایج ۳۰۰ بیمار، بازخوردهای مثبت بیماران و کاهش قابل توجه در استفاده از تخت‌های بیمارستانی و مراجعات اورژانسی، که توسط مشاوران مستقل نیز تأیید شد، نگرانی‌ها برطرف گردید.
همان‌طور که دیدیم، ساختار تفکر طراحی یک جریان طبیعی از تحقیق تا پیاده‌سازی ایجاد می‌کند. غوطه‌وری در تجربه مشتری داده‌هایی تولید می‌کند که به بینش تبدیل شده و به تیم‌ها در تعیین معیارهای طراحی کمک می‌کند؛ معیارهایی که مبنای خلق ایده‌ها قرار می‌گیرند. فرضیه‌های کلیدی درباره موفقیت راه‌حل‌ها مورد بررسی قرار می‌گیرند و سپس با نمونه‌های اولیه آزمایش می‌شوند تا نوآوری‌ها توسعه یافته و برای آزمون‌های واقعی آماده شوند.
در این مسیر، فرآیندهای تفکر طراحی با مقابله با سوگیری‌های انسانی، چالش‌های خلاقیت را کاهش داده، هزینه‌ها و ریسک‌ها را پایین می‌آورد و تعهد کارکنان را افزایش می‌دهد. با درک اینکه سازمان‌ها مجموعه‌ای از انسان‌ها با دیدگاه‌ها و احساسات گوناگون هستند، تفکر طراحی بر مشارکت، گفتوگو و یادگیری تأکید دارد. با دخیل کردن مشتریان و ذی‌نفعان در تعریف مسئله و طراحی راه‌حل، تعهد گسترده‌تری برای تغییر ایجاد می‌کند. همچنین، با ایجاد ساختار برای فرآیند نوآوری، به تیم‌ها کمک می‌کند در هر مرحله از مسیر، بر سر آنچه برای موفقیت حیاتی است، به توافق برسند. این همان فناوری اجتماعی در عمل است.
Why is Design Thinking Effective
Part 2
Published October 2018
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
