روش درست برای رهبری تفکر طراحی
قسمت دوم
انتشار شده در تاریخ آوریل 2019
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
تشویق به تفکر واگرا و هدایت در ابهام
رهبران نمونه‌ای که ما مشاهده کردیم، اطمینان حاصل می‌کردند که تیم‌های پروژه‌ی تفکر طراحی‌شان فضایی برای بروز ایده‌های متنوع جدید ایجاد کرده و در عین حال حس کلی از جهت‌گیری و هدف را حفظ می‌کردند. این رهبران به افراد خود کمک می‌کردند تا در برابر وسوسه‌ی رسیدن سریع به یک راه‌حل مقاومت کنند، بدون اینکه احساس کنند در بی‌جهتی به سر می‌برند.
معاون آموزشی دبیرستان Stenhus در Holbaek دانمارک، از یک تیم متشکل از ۹ معلم خواست که پیشنهادهایی برای تحول در یک برنامه ارائه دهند. پس از شروع کار، او عمداً از رویکرد معمول خود که شامل بررسی دقیق پیشرفت، درخواست مکرر گزارش و تحت‌فشار گذاشتن تیم برای اتمام سریع پروژه بود، فاصله گرفت. اعضای تیم گزارش دادند که از نبود دخالت‌های مدیریتی مورد انتظار گیج شده بودند و بارها برای ارائه ایده‌های بیشتر به عقب بازگردانده شدند. پس از یک دوره‌ی پربار از تولید ایده، آن‌ها گفتند: «شما واقعاً سعی نکردید ما را کنترل کنید.» معاون پاسخ داد: «نه، واقعاً نکردم. این یک از دست دادن کنترل بود، اما از نوع مثبتش.»
پیتر گادسون، رئیس بخش بینش مشتری و طراحی خدمات در منطقه Lewisham لندن، ترتیب ضبط ویدیویی تعاملات کارکنان خط مقدم با شهروندان در بخش خدمات بی‌خانمانی را داد. این کار عادی نبود — و باید از حریم خصوصی شهروندان محافظت می‌شد. اما پس از تأیید و هماهنگی‌های لازم توسط گادسون، این ویدیوها می‌توانستند طبق روش‌های رایج تفکر طراحی، جرقه‌ی ایده‌پردازی باشند. گادسون گفت: «کارکنان در طول حدود سه هفته با افراد زیادی مصاحبه کردند و ویدیوهای زیادی گرفتند.» یکی از کلیپ‌ها کودکانی را نشان می‌داد که برای والدین غیر انگلیسی‌زبانشان در گفتگو با مددکاران ترجمه می‌کردند. این برخلاف روش ترجیحی استفاده از مترجم حرفه‌ای بود تا از وارد شدن کودکان به بحث‌های بزرگسالان، مانند بی‌خانمانی احتمالی، که ممکن بود برایشان آسیب‌زا باشد، جلوگیری شود.
پس از دیدن این کلیپ، گادسون از کارکنان خط مقدم پرسید: «برای حل چنین مشکلی چه می‌توان کرد؟» او گفت طراحان از این فیلم‌ها برای گشودن ذهن افراد استفاده کردند و افزود: «آن‌ها ایده‌های زیادی داشتند.»
در شرکت بوئینگ، ما شاهد بودیم که لری لافتیس، یکی از مدیران اجرایی تولید در آن زمان، اصرار داشت که تیم‌های بهبود فرآیند از روشی به نام "هفت راه‌حل" استفاده کنند — یعنی هنگام بارش فکری حداقل هفت گزینه برای حل مشکل مطرح کنند. لافتیس گفت: «دو یا سه گزینه‌ی اول خیلی راحت می‌آیند، اما بعد از آن پیدا کردن راه‌حل‌های دیگر سخت می‌شود. باید از افکارت آزاد شوی و ذهنت را باز کنی.»
هدف از تفکر واگرا، فراتر رفتن از پاسخ‌های ساده و رسیدن به گزینه‌هایی است که ممکن است واقعاً نوآورانه باشند. گزینه‌های افراطی به‌ندرت انتخاب می‌شوند، اما می‌توانند به‌عنوان پل به سوی راه‌حل‌های عملی‌تر عمل کنند. لافتیس گفت: «بعضی از آن‌ها ممکن است خیلی دیوانه‌وار به نظر برسند، طوری که می‌دانید هیچ‌وقت عملی نمی‌شوند. اما سپس گفت‌وگویی شکل می‌گیرد که مثلاً اگر این ایده را کمی تغییر دهیم، ممکن است به ایده‌ی جدیدی برسیم که عملی باشد.»
برای برخی افراد، «حرکت به پهلو» برای تولید ایده‌های بیش از حدی که قرار است استفاده شود و رسیدن به ایده‌هایی که هیچ‌وقت عملی نمی‌شوند، ناراحت‌کننده است. برای افراد هدف‌محور، تفکر واگرا ممکن است ابهام غیرضروری در مورد مسیر پروژه ایجاد کند. رهبران باید به این افراد کمک کنند با ناامنی‌ها و نگرانی‌هایشان کنار بیایند.
این کار همیشه آسان نیست، چون مدیران ممکن است خودشان هم همین احساسات را تجربه کنند. یکی از مدیرانی که خدمات پشتیبانی کسبوکار را برای شهر هلسینکی اداره می‌کرد، از ما پرسید: «چطور به کارکنان خود توضیح می‌دهید که دارید از روشی استفاده می‌کنید که خودتان هم هنوز کامل درکش نکرده‌اید؟» او پروژه‌ای را برای کاهش بوروکراسی برای کسب‌وکارها راه‌اندازی کرده بود. تمرکز اصلی پروژه، ساده‌سازی فرآیند مجوزدهی برای رستوران‌ها و مکان‌های سرگرمی در فضای باز بود که در آن زمان شامل همکاری با ۱۴ نهاد شهری می‌شد. او به این سؤال خودش با الگو شدن پاسخ داد: احساس عدم قطعیت خود را با کارکنان به اشتراک گذاشت، در حالی که با شجاعت وارد فرآیند شد، و به‌وضوح اعلام کرد که نگرش باز نسبت به روش جدید را به‌عنوان فرصتی برای رسیدن به راه‌حل‌های نو، نه بی‌جهتی، می‌بیند.
تمرین آینده‌های جدید
یکی از عناصر اساسی تفکر طراحی، آزمودن راه‌حل‌های احتمالی با کاربران نهایی، کارکنان و سایر ذی‌نفعان، به روش‌های ساده و سریع است. شرکت بوئینگ این کار را "طوفان آزمایشی" می‌نامد — شبیه به طوفان فکری است، اما فراتر از ایده‌پردازی صرف رفته و به اجرای عملی آن‌ها به نوعی می‌پردازد.
این کار ممکن است شامل ساخت ماکت یا تهیه ویدیویی از چیدمان‌های آینده باشد. این مصنوعات ملموس گفتگوهایی بسیار دقیق‌تر، واقعی‌تر و مفیدتر از بحث‌های فرضی ایجاد می‌کنند. رهبران باید با فراهم کردن زمان و منابع، این تمرین را تسهیل کنند و با بیان اینکه نمونه‌های اولیه‌ی «ناموفق» نیز پیشرفت محسوب می‌شوند، با شک‌گرایی مقابله نمایند. آن‌ها باید به‌طور شفاف توضیح دهند که به دنبال چه هستند و برای چه کسانی.
ست شوئنفلد، مدیر مؤسس دبیرستان عمومی Olympus در بروکلین نیویورک، می‌خواست سازمانش روش‌های دستیابی به نتایج یادگیری را بازنگری کند. روش معمول او جمع‌آوری گروهی از معلمان و دانش‌آموزان برای ایده‌پردازی بر اساس تجربیاتشان بود. در این مورد، از او دعوت شد که به‌عنوان بخشی از ابتکار وزارت آموزش نیویورک، تفکر طراحی را امتحان کند، که مشاوران و ابزارهایی از جمله دوربین فیلمبرداری در اختیارش گذاشت. شوئنفلد پیشنهاد کرد تیم پروژه ویدیویی کوتاه از یک روز زندگی دانش‌آموزی خیالی در محیط یادگیری کاملاً دیجیتال و دانش‌آموز محور بسازد. افراد درگیر پروژه از ویدیو برای نشان دادن سناریوهای جدید استفاده کردند: مطالب درسی آنلاین، درس‌هایی متناسب با توانایی‌ها و سرعت یادگیری هر دانش‌آموز، دسترسی فوری به دروس بعدی و غیره. ویدیو، که نقش اصلی آن را یکی از دانش‌آموزان بازی می‌کرد، بحث‌های غنی‌ای درباره آینده‌های ممکن برای مدرسه برانگیخت. در حین بحث درباره ویدیو، مدیر و معلمان به درک عمیق‌تری از چگونگی تحقق اهداف بلندپروازانه دست یافتند که بیشترشان بعداً محقق شدند. چون این روش بسیار متفاوت از روش‌های کاری معمولشان بود، حمایت و راهنمایی از سوی مدیریت بالادست بسیار کمک‌کننده بود.
در جریان پروژه‌ی بازطراحی خدمات غذایی شهرداری Holstebro، پولا سانگیل از تیم تفکر طراحی خواست تا نوعی خدمات رستورانی طراحی کند که آن را با مشتریان واقعی آزمایش کرده و به صورت تکراری توسعه دهند. او همچنین از اعضای تیم خواست که سناریوهایی را نقش‌آفرینی کنند. در ابتدا کارکنان این تمرین را احمقانه می‌دانستند. اما در نهایت متوجه شدند که بازخورد مشتریان منجر به ایده‌هایی شد که خودشان هرگز به آن نمی‌رسیدند. برخی از این ایده‌ها، مثل وعده‌های غذایی کوچک‌تر برای اشتهای کمتر، موجب کاهش هزینه‌ها شد که با هدف کلی تحول هماهنگ بود.
تمرین آینده مستلزم این است که رهبران به‌طور مشخص توضیح دهند که چه نتایج کلی باید حاصل شود. در پروژه‌ای برای تحول تجربه مشتری، شرکت بیمه‌ی Gjensidige نروژ مجموعه‌ای از ایده‌ها را نمونه‌سازی کرد تا به سه اصل کلیدی خدمات مشتری برسد: دوستانه و همدل بودن؛ حل مشکل مشتری در همان لحظه؛ و همیشه ارائه یک پیشنهاد غیرمنتظره به مشتری. اگرچه این اصول ساده به نظر می‌رسند، اما برای سازمانی مالی که سنتاً بر مدیریت ریسک تمرکز داشت، تقریباً انقلابی بودند. این اصول مستلزم تغییری در نگرش نسبت به مطالبات مشتری، از شک‌گرایی به سوی خلق منظم تجربه‌های مثبت برای مشتری بود. رهبران باید به کارکنان اعلام می‌کردند که این تغییر مجاز است. برای معتبر بودن، آن‌ها باید در مواجهه با ریسک‌های تحقق‌یافته — مثلاً فریب خوردن یک کارمند توسط ادعای دروغین — با دقت واکنش نشان می‌دادند و به‌روشنی نشان می‌دادند که خدمات مشتری حتی در زمان وقوع مشکل هم در اولویت باقی می‌ماند. این تحول باعث شد Gjensidige در رتبه‌بندی‌های خدمات مشتری و وفاداری در میان حدود ۱۰۰ شرکت فعال در بازارهایش (نروژ، دانمارک، سوئد و کشورهای بالتیک) به صدر برسد.
در حین آزمودن راه‌حل‌ها، رهبرانی که ما مطالعه کردیم، تمرکز را بر ایجاد ارزش نه فقط برای مشتریان خارجی، بلکه برای کارکنان (و گاهی سایر ذی‌نفعان) نیز تشویق می‌کردند. این رویکرد، مزایای بالقوه‌ی تغییر را گسترش داده و مشارکت گروه‌های متعدد را تضمین می‌کرد که منجر به تغییرات ماندگارتر می‌شد.
زمانی که شرکت صنعتی Grundfos، پیشرو جهانی در فناوری پمپ آب، روی نسل بعدی پمپ‌ها کار می‌کرد، تیم طراحی می‌دانست که رابط کاربری باید بسیار دیجیتال باشد. اما این در عمل به چه معناست؟ گرایش طبیعی تیم بررسی فناوری‌های دیجیتال و نیازهای مشتریان بود — که البته ضروری بودند. اما مدیران اجرایی اصرار داشتند که اعضای تیم افق دید خود را گسترش دهند و درباره ذی‌نفعان دیگری که ممکن است از این نوآوری سود ببرند نیز فکر کنند — از جمله تکنسین‌هایی که ممکن است برای شرکت‌های دیگر کار کنند و مسئول نصب پمپ‌ها باشند. آن‌ها در چه شرایطی کار می‌کنند؟ نیازهای آن‌ها چیست؟
رهبران نمی‌توانند صرفاً پروژه‌های طراحی‌محور (Design Thinking) را سفارش داده و سپس کنار بایستند. آن‌ها باید با دقت این پروژه‌ها را زیر نظر داشته و در لحظاتی که نیاز به مداخله و همراهی است، هوشیارانه وارد عمل شوند. همچنین باید به اعضای تیم در مدیریت احساسات و ناراحتی‌هایی که به‌طور اجتناب‌ناپذیر در چنین تلاش‌هایی به وجود می‌آیند، کمک کنند. رهبران باید تیم را تشویق به رفتن به سراغ مسیرهای اکتشافی و آزمایشی کنند، و در عین حال اطمینان ببخشند که پروژه همچنان در مسیر پیشرفت قرار دارد. هم‌زمان، نباید بیش از حد کنترل‌گر باشند؛ چرا که تیم‌ها نیاز دارند خودشان به کشف دست یابند و درک کنند که در حال طی کردن یک فرایند خلاقانه هستند، نه صرفاً اجرای دستورات مدیریت.
رهبرانی که پروژه‌های طراحی‌محور را آغاز می‌کنند باید نقش مربی را ایفا کنند—الهام‌بخش تیم‌هایشان برای رسیدن به موفقیت باشند، در مواقع لازم همراهی کنند و زمانی که تیم به بلوغ لازم رسید، اجازه دهند مستقل عمل کند. این نقش آسان نیست. طراحی‌محور بودن چالش‌برانگیز است، زیرا صرفاً مدیریت تغییر نیست، بلکه کشف این است که چه نوع تغییری لازم است. مدیرانی که ما مطالعه کردیم نشان دادند که بسیاری از رهبران می‌توانند از عهده این کار برآیند. اما این نیازمند درک عمیق از وظیفه رهبری و شناخت تفاوت‌های بین طراحی‌محور بودن و دیگر رویکردهای تحول سازمانی است.
The right way to lead design thinking
Part 2
Published in April 2019
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
