شناخت "وظایف مشتریان" قسمت دوم

​

شناخت "وظایف مشتریان"

قسمت دوم

انتشار شده در تاریخ سپتامبر 2016

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

شناسایی «کارهایی که باید انجام شوند»

تحلیل مشاغل یا نیازهای پنهان مشتریان (Jobs Analysis) الزاماً به این معنا نیست که باید همه داده‌ها و مطالعات پیشینتان را کنار بگذارید. پرسونای مشتری، تحقیقات قوم‌نگارانه، گروه‌های متمرکز (Focus Groups)، پنل‌های مشتریان، تحلیل رقبا و سایر روش‌های رایج می‌توانند نقطه شروع‌های معتبری برای کشف بینش‌های ارزشمند باشند. در ادامه، پنج پرسش کلیدی برای شناسایی کارهایی که مشتریان واقعاً نیاز به کمک در انجام آن‌ها دارند، آورده شده است:

آیا خود شما «کاری» دارید که نیاز به انجام آن دارید؟

در دنیای امروزی که تحت سلطه‌ی داده و تحلیل است، شاید عجیب به نظر برسد که برخی از نوآورترین افراد تنها با اتکا به شهود توانسته‌اند موفق شوند. پلیزنت رولند (Pleasant Rowland) فرصت ساخت عروسک‌های American Girl را زمانی کشف کرد که به دنبال هدیه‌ای معنادار برای برقراری ارتباط عاطفی با خواهرزاده‌هایش می‌گشت. شیلا مارچلو (Sheila Marcelo) نیز وب‌سایت Care.com را—که بستری آنلاین برای یافتن مراقبت از کودکان، سالمندان و حیوانات خانگی است—پس از تجربه‌ی دشوار در برآورده کردن نیازهای مراقبتی خانواده‌اش راه‌اندازی کرد. کمتر از ده سال بعد، این پلتفرم به بیش از ۱۹ میلیون عضو در ۱۶ کشور رسید و درآمدی نزدیک به ۱۴۰ میلیون دلار به دست آورد.

چه راه‌حل‌های موقتی یا ابداعی توسط مردم ساخته شده‌اند؟

اگر مشاهده کردید که مشتریان برای انجام کاری با روش‌های پیچیده یا سرِهم‌بندی‌شده دست و پنجه نرم می‌کنند، به آن دقت کنید. چنین رفتارهایی نشانه‌ی نارضایتی عمیق از راه‌حل‌های موجود است—و می‌تواند نقطه‌ی شروعی برای یک کسب‌وکار نوآورانه و سودآور باشد. به‌عنوان مثال، شرکت Intuit زمانی متوجه شد که صاحبان کسب‌وکارهای کوچک از نرم‌افزار Quicken— که در اصل برای کاربران شخصی طراحی شده بود—برای انجام حسابداری شرکتشان استفاده می‌کردند. همین مشاهدات باعث شد Intuit دریابد که کسب‌وکارهای کوچک در واقع یک بازار جدید و بسیار ارزشمند برایش هستند.

چه کارهایی را مردم ترجیح می‌دهند انجام ندهند؟

در زندگی روزمره، کارهایی وجود دارد که اغلب افراد ترجیح می‌دهند از انجام آن‌ها اجتناب کنند. ما این‌ها را «وظایف منفی» (Negative Jobs)  می‌نامیم. فارغ‌التحصیل مدرسه‌ی کسب‌وکار هاروارد، ریک کریگر (Rick Krieger)، همراه با چند شریک، تصمیم گرفت شرکت QuickMedx—پیش‌درآمدی بر کلینیک‌های زنجیره‌ای MinuteClinic وابسته به CVS—را راه‌اندازی کند. این تصمیم پس از آن گرفته شد که کریگر ساعاتی خسته‌کننده را در بخش اورژانس صرف کرد تا پسرش بتواند تست گلودرد استرپ انجام دهد. MinuteClinic امروزه بیمارانی را بدون نوبت‌قبلی ویزیت می‌کند و پرستاران خبره‌اش برای بیماری‌های شایع مانند عفونت چشم، عفونت گوش، و گلودرد استرپ دارو تجویز می‌کنند—و این «شغل» را برای بسیاری از افراد حذف کرده‌اند.

مشتریان چه استفاده‌های عجیبی از محصولات موجود داشته‌اند؟

خلق تجربه برای مشتریان

شناسایی و درک دقیق «شغلِ در حال انجام» (Job to Be Done)، تنها قدم‌های اولیه برای ساخت محصولاتی هستند که مشتریان واقعاً می‌خواهند—به‌ویژه محصولاتی که حاضرند برایشان مبلغ بیشتری بپردازند. قدم بعدی، طراحی مجموعه‌ای درست و هماهنگ از تجربه‌ها برای خرید و استفاده از محصول است. سپس باید این تجربه‌ها را در فرآیندهای سازمانی شرکت به‌درستی ادغام کرد.

به برند American Girl نگاه کنید. اگر در زندگی‌تان با دختران نوجوان یا پیش نوجوان سر و کار نداشته باشید، شاید نتوانید درک کنید چرا کسی باید بیش از صد دلار برای یک عروسک پرداخت کند—و چند صد دلار دیگر هم خرج لباس‌ها، کتاب‌ها، و لوازم جانبی آن کند. اما واقعیت این است که تا به امروز بیش از ۲۹ میلیون عروسک American Girl فروخته شده و این کسب‌وکار سالانه بیش از ۵۰۰ میلیون دلار فروش دارد.

چه چیزی باعث می‌شود عروسک‌های American Girl تا این حد خاص باشند؟ خب، واقعیت این است که خودِ عروسک‌ها به‌تنهایی خارق‌العاده نیستند. آن‌ها در انواع سبک‌ها و نژادها عرضه می‌شوند، زیبا و محکم‌اند. کیفیت خوبی دارند، اما معجزه نیستند. با این حال، در طول تقریباً سه دهه، این برند بازار را در قبضه‌ی خود نگه داشته. وقتی با محصول یا خدمتی مواجه می‌شوید که هیچ‌کس نتوانسته به‌درستی از آن کپی‌برداری کند، خودِ محصول معمولاً منبع مزیت رقابتی بلندمدت نیست.

راز موفقیت برند American Girl این است که آن‌ها در واقع عروسک نمی‌فروشند؛ آن‌ها تجربه می‌فروشند. هر عروسک نماینده‌ی دوره‌ای خاص از تاریخ ایالات‌متحده است و همراه با کتاب‌هایی عرضه می‌شود که داستان زندگی شخصیت را روایت می‌کنند. برای دختران، این عروسک‌ها فرصتی غنی برای خیال‌پردازی، ارتباط با دوستانِ هم‌عروسکی، و خلق خاطراتی ماندگار با مادرها و مادربزرگ‌ها فراهم می‌کنند. اما برای والدین—خریداران واقعی—این عروسک‌ها ابزاری‌اند برای گفتگو با دخترانشان درباره‌ی نسل‌های پیشین زنان خانواده: درباره‌ی چالش‌ها، قدرت، ارزش‌ها و سنت‌هایی که آنان در طول تاریخ با خود حمل کرده‌اند.

ایده‌ی اولیه‌ی این برند از دل تجربه‌ی شخصی بنیان‌گذار آن، پلیزنت رولند (Pleasant Rowland)، بیرون آمد. او هنگام خرید هدیه‌ی کریسمس برای برادرزاده‌هایش، نمی‌خواست آن‌ها را با باربی‌های جنسی‌سازی‌شده یا عروسک‌های بچه‌گانه‌ی Cabbage Patch مواجه کند. عروسک‌ها و دنیایی که پیرامونشان ساخته شده، بازتابی از درک عمیق رولند نسبت به شغلی است که دختران نوجوان برای آن عروسک را «استخدام» می‌کنند: ابزاری برای بیان احساسات، تأیید هویت فردی، فرهنگی و نژادی، و القای این حس که آن‌ها قادر به غلبه بر چالش‌های زندگی‌شان هستند.

عروسک‌های American Girl طیف گسترده‌ای از شخصیت‌ها را شامل می‌شوند. برای مثال، کایا دختری از قبیله‌ای بومی در شمال‌غربی آمریکاست که در قرن ۱۸ زندگی می‌کرد. داستان او درباره‌ی رهبری، دلسوزی، شجاعت و وفاداری است. یا کیرستن لارسون، مهاجری سوئدی که در مینه‌سوتا ساکن می‌شود و با سختی‌هایی روبه‌روست، اما در نهایت بر آن‌ها پیروز می‌شود. بخش بزرگی از جذابیت برند به کتاب‌هایی دقیق، خوش‌نویس، و تاریخی برمی‌گردد که زندگی این شخصیت‌ها را روایت می‌کنند.

رولند و تیمش به تک‌تک جزئیات تجربه‌ی مورد نیاز برای انجام شغلِ عروسک‌ها فکر کرده بودند. این عروسک‌ها هرگز در فروشگاه‌های اسباب‌بازی معمولی عرضه نمی‌شدند.

فقط از طریق سفارش پستی یا فروشگاه‌های اختصاصی American Girl در چند شهر بزرگ قابل تهیه بودند. فروشگاه‌ها امکاناتی از جمله «بیمارستان عروسک‌ها» داشتند که در آن موهای خراب یا قطعات شکسته را تعمیر می‌کردند. بعضی فروشگاه‌ها رستوران‌هایی داشتند که والدین و فرزندان می‌توانستند همراه با عروسک‌هایشان غذا بخورند—یا جشن تولد برگزار کنند. سفر به فروشگاه American Girl خودش به تجربه‌ای خانوادگی تبدیل شده بود؛ تجربه‌ای که تا سال‌ها در یادها می‌ماند.

حتی کوچک‌ترین جزئیات هم فراموش نشده بود. مثلاً جعبه‌های محکم و قرمز-صورتی‌رنگ بسته‌بندی عروسک‌ها. رولند به یاد می‌آورد که زمانی در شرکت درباره‌ی حذف نوارهای کاغذی دور این جعبه‌ها (موسوم به belly bands) بحث شد. این نوارها هر کدام ۲ سنت هزینه و ۲۷ ثانیه زمان به فرآیند بسته‌بندی اضافه می‌کردند. طراحان پیشنهاد دادند که حذفشان کنیم. اما رولند بلافاصله مخالفت کرد: «گفتم: شما اصل موضوع رو نمی‌فهمید.

چی باعث می شه این تجربه برای یه دختر خاص باشه؟ نمی‌خوام وقتی جعبه رو باز می‌کنه، با یه بسته‌بندی پلاستیکی روبه‌رو شه. این‌که فقط چند لحظه صبر کنه تا اون نوار رو باز کنه و بعد کاغذ لطیف داخل جعبه رو کنار بزنه، باعث می شه تجربه‌ی باز کردن جعبه هیجان‌انگیز بشه. این خیلی فرق داره با وقتی که از راهروی فروشگاه رد می‌شی و یه باربی از قفسه برمی‌داری.»

در سال‌های اخیر، برندهایی مثل Toys “R” Us، والمارت، و حتی دیزنی تلاش کرده‌اند با قیمت‌های بسیار پایین‌تر، نسخه‌های مشابهی از این عروسک‌ها عرضه کنند. درست است که برند American Girl (که حالا متعلق به Mattel است) در سال‌های اخیر کمی افت فروش داشته،اما هیچ‌کدام از رقبا نتوانسته‌اند جایگاه آن را تهدید کنند.دلیلش چیست؟ رولند معتقد است رقبا خود را در «کسب‌وکار عروسک» می‌دیدند، درحالی‌که او هرگز از یاد نبرد که دلیل محبوبیت این عروسک‌ها، تجربه‌ها، داستان‌ها و ارتباط‌هایی است که آن‌ها خلق می‌کنند.

هماهنگ‌سازی فرایندها

آخرین قطعه‌ی پازل، فرایندها هستند—یعنی اینکه شرکت چگونه عملکردهای مختلف خود را برای پشتیبانی از «شغل مورد نظر» یکپارچه می‌کند. فرایندها اغلب نامرئی‌اند، اما تأثیرشان بسیار عمیق است. همان‌طور که ادگار شاین از MIT اشاره کرده، فرایندها بخش مهمی از فرهنگ نانوشته‌ی یک سازمان را تشکیل می‌دهند. آن‌ها به افراد درون شرکت می‌گویند: «چه چیزی برای ما از همه مهم‌تر است.» اگر فرایندها حول انجام شغلی خاص طراحی و متمرکز شوند، به کل تیم جهت و مسیر روشنی می‌دهند. این کار ساده، اما بسیار قدرتمند است. چنین تمرکزی باعث می‌شود یک شرکت ناخواسته بینش‌هایی را که عامل موفقیت اولیه‌اش بوده‌اند، کنار نگذارد.

یکی از نمونه‌های عالی در این زمینه، دانشگاه Southern New Hampshire (SNHU) است؛ مؤسسه‌ای که توسط نشریاتی مثل U.S. News & World Report به عنوان یکی از نوآورترین دانشگاه‌های آمریکا معرفی شده. این دانشگاه در پایان سال مالی ۲۰۱۶، پس از ۶ سال رشد ترکیبی سالانه‌ی ۳۴٪، به درآمد سالانه‌ی ۵۳۵ میلیون دلار نزدیک شد.

مانند بسیاری از مؤسسات آموزشی مشابه، SNHU  در گذشته برای بقا و متمایز شدن در بازار آموزش عالی، دچار چالش بود. استراتژی سنتی دانشگاه مبتنی بر جذب یک جامعه‌ی دانشجویی کلاسیک بود: دانش‌آموزان ۱۸ ساله‌ای که به‌تازگی از دبیرستان فارغ‌التحصیل شده‌اند و قصد دارند مسیر آموزش خود را ادامه دهند. بازاریابی و فعالیت‌های تبلیغاتی دانشگاه کلی و عمومی بود و برای همه‌ی افراد طراحی شده بود—نه برای یک مخاطب خاص. سیاست‌ها و مدل‌های آموزشی و ارائه‌ی خدمات هم به همین صورت، بدون تمرکز و با رویکردی یکسان برای همگان پیاده‌سازی می‌شدند.

"Understanding "Customer Duties

Part 2

Published in September 2016

Published in Harvard Bussiness Journal

ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور

انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است

​