تفکر طراحی
قسمت چهارم
تاریخ انتشار : ژوئن 2008
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
آراویند
برنامه‌های آراویند برای رسیدگی به بیماران روستایی، اغلب ابزارهای تشخیصی پایه (در بالا و مرکز) و یک کامیون تله‌مدیسین پیشرفته با اتصال ماهواره‌ای (در پایین) را به مناطق دورافتاده هند می‌رساند.
سال ۲۰۰۶ و اوایل ۲۰۰۷، کمپ‌های بینایی آراویند بیش از ۵۰۰٬۰۰۰ بیمار را غربال‌گری کردند که از این میان، نزدیک به ۱۱۳٬۰۰۰ نفر به جراحی نیاز داشتند. مشکل دسترسی به حمل‌ونقل در مناطق روستایی رایج است، بنابراین آراویند اتوبوس‌هایی را فراهم می‌کند تا بیماران را برای درمان تکمیلی به یکی از مراکز شهری خود منتقل کرده و سپس به خانه بازگرداند. در گذر زمان، این سازمان توانایی‌های تشخیصی خود را در حوزه‌ی میدانی تقویت کرده است؛ از جمله با استفاده از کامیون‌های مجهز به پزشکی از راه دور، که به پزشکان مستقر در بیمارستان‌های آراویند امکان می‌دهد در تصمیم‌گیری‌های درمانی مشارکت داشته باشند. در سال‌های اخیر، تحلیل داده‌های غربال‌گری آراویند منجر به برگزاری کمپ‌های تخصصی برای گروه‌های خاص جمعیتی شده است، از جمله کودکان در سنین مدرسه و کارگران صنعتی و دولتی. این سازمان همچنین کمپ‌هایی را برای شناسایی بیماری‌های چشمی مرتبط با دیابت برگزار می‌کند. تمام این خدمات برای حدود ۶۰٪ از بیمارانی که توانایی پرداخت ندارند، رایگان است.
در روند توسعه‌ی سیستم مراقبتی خود، آراویند همواره بسیاری از ویژگی‌های تفکر طراحی را به نمایش گذاشته است. این سازمان از دو محدودیت اصلی—فقر و دورافتادگی بیمارانش، و همچنین فقدان دسترسی به راه‌حل‌های پرهزینه—به‌عنوان نقطه‌ی آغاز خلاقیت بهره برده است. برای نمونه، یک جفت لنز داخل‌چشمی که در کشورهای غربی تولید می‌شود، ۲۰۰ دلار هزینه دارد، که این قیمت بالا توانایی آراویند را برای خدمت‌رسانی به بسیاری از بیماران محدود می‌کرد. به‌جای تلاش برای متقاعد کردن تأمین‌کنندگان جهت تغییر روش‌هایشان، آراویند راه‌حل خود را ایجاد کرد: یک کارخانه‌ی تولیدی در زیرزمین یکی از بیمارستان‌هایش راه‌اندازی نمود. این سازمان در نهایت دریافت که با بهره‌گیری از فناوری‌های نسبتاً ارزان، می‌تواند لنزهایی با قیمت تنها ۴ دلار برای هر جفت تولید کند.
در سراسر تاریخ خود—که با محدودیت‌های فقر، ناآگاهی و نیاز برآورده‌نشده‌ی عظیمی تعریف شده است—آراویند موفق شده راه‌حلی سیستمی برای مسئله‌ای پیچیده در حوزه‌ی اجتماعی و پزشکی ارائه دهد.
بازگشت به سطح
پیش‌تر بیان شد که تفکر طراحی می‌تواند به نوآوری‌هایی منجر شود که فراتر از زیبایی‌شناسی هستند؛ اما این به معنای بی‌اهمیت بودن فرم و ظاهر نیست.
مجلات دوست دارند تصاویر جدیدترین و جذاب‌ترین محصولات را منتشر کنند، و این موضوع دلیل دارد: آن‌ها جذاب‌اند و احساسات ما را برمی‌انگیزند. طراحی عالی، هم نیازهای ما را برآورده می‌کند و هم خواسته‌هایمان را. اغلب، این ارتباط احساسی با یک محصول یا تصویر است که در وهله‌ی نخست توجه ما را جلب می‌کند.
بارها شاهد آن بوده‌ایم که محصولاتی موفق شده‌اند که لزوماً اولین در بازار نبودند، اما اولین‌هایی بودند که توانستند هم از نظر احساسی و هم از نظر کارکردی برای ما جذاب باشند. به‌عبارت دیگر، آن‌ها کار خود را انجام می‌دهند و ما عاشقشان می‌شویم. آی‌پاد اولین پخش‌کننده‌ی MP3 نبود، اما اولین دستگاهی بود که تجربه‌ای دلپذیر ارائه می‌داد. محصولات تارگت به‌طور هم‌زمان از طریق طراحی از نظر احساسی و از طریق قیمت از نظر کارکردی برای مخاطب جذاب هستند.
اهمیت این ایده در آینده بیشتر نیز خواهد شد. همان‌طور که دنیل پینک در کتاب خود A Whole New Mind می‌نویسد: «وفور، نیازهای مادی میلیون‌ها نفر را برآورده—و حتی اشباع—کرده است، و همین موضوع اهمیت زیبایی، احساس، و جستجوی معنا را افزایش داده است.» با رفع شدن نیازهای اولیه‌ی ما، به‌طور فزاینده‌ای از تجربیات انتظار داریم که هم از نظر احساسی رضایت‌بخش باشند و هم معنادار. این تجربیات دیگر صرفاً به محصولات ساده محدود نمی‌شوند؛ بلکه ترکیب‌هایی پیچیده از محصولات، خدمات، فضاها و اطلاعات خواهند بود—شیوه‌هایی که ما آموزش می‌بینیم، سرگرم می‌شویم، سالم می‌مانیم، و با دیگران ارتباط برقرار می‌کنیم.
تفکر طراحی ابزاری برای تصور چنین تجربیاتی است و نیز برای بخشیدن شکلی مطلوب به آن‌ها.
یکی از نمونه‌های نوآوری تجربی از یک شرکت خدمات مالی می‌آید. در اواخر سال ۲۰۰۵، بانک آمریکا سرویس جدیدی برای حساب پس‌انداز راه‌اندازی کرد به‌نام «Keep the Change»(خُردت رو نگه‌دار). شرکت IDEO با تیمی از بانک همکاری کرد تا یک رفتار مصرف‌کننده‌ی آشنا را شناسایی کند: پس از پرداخت نقدی برای خرید، سکه‌های باقی‌مانده را در یک ظرف در خانه جمع می‌کنیم.
وقتی ظرف پر شد، سکه‌ها را به بانک می‌بریم و در یک حساب پس‌انداز واریز می‌کنیم. برای بسیاری، این روشی ساده برای پس‌انداز است. نوآوری بانک آمریکا در این بود که این رفتار را به یک کارت بدهی متصل کرد. مشتریانی که با کارت بدهی خرید می‌کردند، این امکان را داشتند که مجموع خریدشان به عددی رُند تا نزدیک‌ترین دلار گرد شود و مابه‌التفاوت آن به حساب پس‌اندازشان واریز شود.
موفقیت این نوآوری در آن است که به یکی از تمایلات غریزی ما متوسل می‌شود: کنار گذاشتن پول به شکلی آسان و نامحسوس. سرویس «خُردت رو نگه‌دار» تجربه‌ای خلق می‌کند که طبیعی به نظر می‌رسد، چرا که رفتاری را بازنمایی می‌کند که بسیاری از ما از پیش آن را انجام می‌دهیم. برای جذاب‌تر کردن این طرح، بانک آمریکا مزیت دیگری را هم اضافه کرد: در سه ماه نخست، صد درصد مبلغی را که به این شیوه پس‌انداز می‌شد با مبلغی برابر مطابقت می‌داد و پس از آن نیز تا سقف ۲۵۰ دلار، پنج درصد مجموع سالانه را پرداخت می‌کرد. این مزیت باعث تشویق مشتریان به استفاده از این سرویس می‌شد. اما بازدهی واقعی این نوآوری، احساسی بود: رضایتی که مشتریان با دریافت صورت‌حساب‌های ماهانه تجربه می‌کردند، وقتی می‌دیدند بدون تلاش خاصی توانسته‌اند پولی را پس‌انداز کنند.
چگونه تفکر طراحی را بخشی از تمرین نوآوری کنیم
- از ابتدا شروع کنید. تفکر طراحی را از همان آغاز فرایند نوآوری وارد کار کنید، پیش از آنکه هیچ مسیری مشخص شده باشد. تفکر طراحی به شما کمک می‌کند تا ایده‌ها را سریع‌تر از روش‌های معمول کشف کنید.
- رویکردی انسان‌محور اتخاذ کنید. در کنار در نظر گرفتن عوامل تجاری و فناوری، نوآوری باید بر اساس رفتار، نیازها و ترجیحات انسانی پایه‌ریزی شود. تفکر طراحی انسان‌محور—به‌ویژه زمانی که بر پژوهش‌هایی متکی باشد که بر مشاهده مستقیم استوارند—بینش‌های غیرمنتظره‌ای را آشکار می‌کند و نوآوری‌هایی خلق می‌کند که به شکلی دقیق‌تر، بازتاب‌دهنده خواسته‌های مصرف‌کنندگان است.
- زود و مکرر امتحان کنید. انتظار آزمودن‌های سریع و نمونه‌سازی اولیه را در تیم ایجاد کنید. تیم‌ها را تشویق کنید که در همان هفته اول پروژه، یک نمونه اولیه بسازند. پیشرفت را با شاخص‌هایی مانند متوسط زمان رسیدن به نخستین نمونه یا تعداد مصرف‌کنندگانی که طی دوره پروژه نمونه را تجربه کرده‌اند، اندازه‌گیری کنید.
- از کمک‌های بیرونی بهره بگیرید. دامنه نوآوری را با یافتن فرصت‌هایی برای هم‌آفرینی با مشتریان و مصرف‌کنندگان گسترش دهید. از شبکه‌های وب 2.0 استفاده کنید تا مقیاس مؤثر تیم نوآوری خود را افزایش دهید.
- ترکیبی از پروژه‌های بزرگ و کوچک را مدیریت کنید. پرتفویی از نوآوری داشته باشید که از ایده‌های افزایشی کوتاه‌مدت تا نوآوری‌های انقلابی بلندمدت را در بر گیرد. از واحدهای تجاری انتظار داشته باشید نوآوری‌های افزایشی را هدایت و تأمین مالی کنند، اما در عین حال، برای شروع نوآوری‌های انقلابی از بالا نیز آمادگی داشته باشید.
- بودجه را با سرعت نوآوری هماهنگ کنید. تفکر طراحی به سرعت پیش می‌رود، اما مسیر رسیدن به بازار ممکن است غیرقابل‌پیش‌بینی باشد. نگذارید چرخه‌های بودجه‌ریزی سنگین مانعی برای سرعت نوآوری شما باشند. آماده باشید تا در طول مسیر، با آموخته‌های جدید تیم‌ها درباره فرصت‌ها، شیوه تأمین مالی خود را بازنگری کنید.
- استعداد را از هر راهی که ممکن است بیابید. در پی استخدام افراد از برنامه‌های بین‌رشته‌ای نظیر مؤسسه طراحی دانشگاه استنفورد یا دانشکده‌های کسبوکار پیشرو مانند راتمن در تورنتو باشید. افرادی با زمینه‌های طراحی مرسوم نیز می‌توانند راه‌حل‌هایی فراتر از انتظارات ارائه دهند. حتی ممکن است بتوان افراد غیرطراح را با ویژگی‌های مناسب آموزش داد تا در نقش‌های تفکر طراحی موفق شوند.
- برای چرخه طراحی برنامه‌ریزی کنید. در بسیاری از شرکت‌ها، افراد هر ۱۲ تا ۱۸ ماه جابجا می‌شوند. اما پروژه‌های طراحی ممکن است بیشتر از این زمان نیاز داشته باشند تا از ایده‌پردازی تا اجرا پیش روند. مسئولیت‌ها را به‌گونه‌ای اختصاص دهید که طراحان از الهام‌گیری تا اجرای ایده در کنار پروژه باقی بمانند.
تجربه کردن چرخه‌ی کامل، منجر به قضاوت دقیق‌تر و خلق مزایای بلندمدت چشمگیر برای سازمان می‌شود.
در کمتر از یک سال، این برنامه توانست ۲٫۵ میلیون مشتری جذب کند. این موفقیت با افتتاح ۷۰۰٬۰۰۰ حساب جاری جدید و یک میلیون حساب پس‌انداز جدید همراه بود. تا به امروز، بیش از ۵ میلیون نفر در این برنامه ثبت‌نام کرده‌اند و در مجموع بیش از ۵۰۰ میلیون دلار پس‌انداز کرده‌اند. برنامه «Keep the Change» نشان می‌دهد که تفکر طراحی می‌تواند جنبه‌ای از رفتار انسانی را شناسایی کرده و آن را به سودی دوگانه—هم برای مشتری و هم برای کسبوکار—تبدیل کند.
توماس ادیسون نماینده آن چیزی است که بسیاری از ما آن را دوران طلایی نوآوری آمریکایی می‌دانیم—دورانی که در آن ایده‌های نوین، تمام جنبه‌های زندگی را دگرگون ساختند. اما امروزه نیاز به تحول، اگر بیشتر نباشد، دست‌کم کمتر از گذشته نیست. هر کجا که بنگریم، با مسائلی مواجه می‌شویم که تنها از راه نوآوری قابل حل هستند: خدمات درمانی گران یا غیرقابل‌دسترس، میلیاردها انسان که با کمتر از چند دلار در روز زندگی می‌کنند، مصرف انرژی‌ای که فراتر از ظرفیت کره زمین برای تأمین آن است، نظام‌های آموزشی که بسیاری از دانش‌آموزان را ناکام می‌گذارند، و شرکت‌هایی که بازار سنتی‌شان با فناوری‌های نو یا تحولات جمعیتی مختل می‌شود.
تمام این مسائل، در نهایت به انسان بازمی‌گردند. حل آن‌ها مستلزم رویکردی انسان‌محور، خلاقانه، تکرارشونده و عملی است برای یافتن بهترین ایده‌ها و رسیدن به راه‌حل‌های نهایی. تفکر طراحی دقیقاً چنین رویکردی نسبت به نوآوری است.
Design thinking
Part 4
Published in June 2008
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
