شناخت "وظایف مشتریان"
قسمت یکم
انتشار شده در تاریخ سپتامبر 2016
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
از گذشته تاکنون، نوآوری همواره یکی از اولویت‌های اصلی — و در عین حال یکی از منابع اصلی ناکامی — برای مدیران بوده است. در یک نظرسنجی اخیر از سوی شرکت مشاوره مکنزی، ۸۴٪ از مدیران ارشد جهانی اظهار داشتند که نوآوری برای راهبردهای رشد سازمانشان بسیار حیاتی است، اما در عین حال، ۹۴٪ از آن‌ها از عملکرد نوآورانه سازمان خود ناراضی بودند. اغلب افراد بر این باورند که بیشتر نوآوری‌ها به اهداف بلندپروازانه خود نمی‌رسند.
در ظاهر، این مسئله بی‌معنا به نظر می‌رسد. هیچ‌گاه مانند امروز، سازمان‌ها این‌چنین از مشتریان خود شناخت نداشته‌اند. با ظهور انقلاب داده‌های کلان، شرکت‌ها می‌توانند حجم عظیمی از اطلاعات متنوع مشتریان را با سرعت بی‌سابقه جمع‌آوری کنند و تحلیل‌های پیچیده‌ای روی آن انجام دهند. بسیاری از سازمان‌ها فرآیندهای نوآورانه منظم و ساختاریافته‌ای ایجاد کرده‌اند و افراد متخصص و ماهری را برای اجرای آن‌ها به کار گرفته‌اند. بیشتر شرکت‌ها خطرات نوآوری را با دقت محاسبه و مدیریت می‌کنند. از بیرون، به نظر می‌رسد شرکت‌ها به فرآیند نوآوری علمی و دقیقی دست‌یافته‌اند. اما واقعیت این است که برای بیشتر آن‌ها، نوآوری همچنان امری تصادفی، پرهزینه و نامطمئن باقی‌مانده است.
پس مشکل اساسی چیست؟
مسئله اصلی این است که بیشتر داده‌هایی که درباره مشتریان جمع‌آوری می‌شوند، به گونه‌ای ساختاربندی شده‌اند که تنها همبستگی‌ها را نشان می‌دهند: مثلاً این مشتری شبیه آن یکی است، یا ۶۸٪ از مشتریان ترجیح می‌دهند نسخه «الف» را به جای نسخه «ب» انتخاب کنند. پیدا کردن الگو در داده‌ها ممکن است هیجان‌انگیز باشد، اما این همبستگی‌ها لزوماً به معنای وجود رابطه علّی نیستند. و هرچند همه می‌دانند که «همبستگی» به معنای «علّیت» نیست، به نظر می‌رسد بیشتر مدیران به تصمیم‌گیری بر اساس همین همبستگی‌ها خو گرفته‌اند.
اما چرا این کار نادرست است؟ بیایید به نمونه‌ای از یکی از نویسندگان این مقاله، کلیتون کریستنسن، توجه کنیم. او ۶۴ سال دارد، قدش دو متر و سه سانتی‌متر است، کفش‌هایی با سایز ۴۹ می‌پوشد، همه فرزندانش را به دانشگاه فرستاده است، و با یک خودروی مینی‌ون هوندا به محل کار می‌رود. او ویژگی‌های زیادی دارد، اما هیچ‌یک از آن‌ها علت خرید روزنامه نیویورک تایمز توسط او نیست. دلیل اصلی او برای خرید این روزنامه بسیار خاص‌تر است: مثلاً ممکن است بخواهد در هواپیما چیزی برای خواندن داشته باشد، یا چون طرفدار بسکتبال است و مسابقات نهایی نزدیک است. بازاریابانی که فقط اطلاعات جمعیتی یا روان‌شناختی او را جمع‌آوری می‌کنند و به دنبال شباهت‌هایی با سایر مشتریان هستند، نمی‌توانند این دلایل واقعی را کشف کنند.
ما پس از سال‌ها مشاهده شکست شرکت‌های بزرگ به این نتیجه رسیدیم که تمرکز بر همبستگی — و تلاش برای شناخت هر چه بیشتر مشتریان — شرکت‌ها را به مسیر نادرستی هدایت کرده است. آنچه واقعاً اهمیت دارد، تمرکز بر «پیشرفتی» است که مشتری در موقعیت خاصی قصد دارد به آن دست یابد — هدف یا نتیجه‌ای که مشتری در پی تحقق آن است. ما این مفهوم را «وظیفه‌ای که باید انجام شود» می‌نامیم.
هر یک از ما در زندگی خود وظایف متعددی داریم. برخی کوچک‌اند (مثل گذراندن وقت در صف)، برخی بزرگ (مانند یافتن شغلی رضایت‌بخش‌تر). برخی به‌طور ناگهانی ظاهر می‌شوند (مثلاً پوشیدن لباسی مناسب برای جلسه‌ای خارج از شهر در حالی که چمدانمان گم شده است)، و برخی هم به‌طور منظم تکرار می‌شوند (مثل تهیه ناهاری سالم برای دخترمان برای بردن به مدرسه). زمانی که محصولی را خریداری می‌کنیم، در واقع آن را «استخدام» می‌کنیم تا به ما کمک کند وظیفه‌ای را انجام دهیم. اگر آن محصول عملکرد خوبی داشته باشد، در مواجهه بعدی با همان وظیفه، دوباره همان را انتخاب می‌کنیم. و اگر ضعیف عمل کند، آن را «اخراج» کرده و به دنبال جایگزین می‌رویم. (در اینجا منظور ما از واژه «محصول»، هر نوع راه‌حل یا خدماتی است که شرکت‌ها عرضه می‌کنند؛ البته گزینه‌هایی که برای «استخدام» در نظر می‌گیریم، می‌توانند فراتر از محصولات شرکت‌ها باشند.)
این بینش طی دو دهه اخیر، در قالب درسی که کلی کریستنسن در دانشکده کسبوکار دانشگاه هاروارد ارائه می‌داد، به‌تدریج شکل گرفت. (رجوع شود به مقاله «سوء عملکرد بازاریابی» در نشریه کسبوکار هاروارد، دسامبر ۲۰۰۵.)
نظریه «وظایف قابل انجام توسط مشتری» (Jobs to Be Done) تا حدی به‌عنوان مکملی برای نظریه «نوآوری مُخل» (Disruptive Innovation) توسعه یافت—که در اصل، به واکنش‌های رقابتی نسبت به نوآوری می‌پردازد: این نظریه رفتار شرکت‌هایی را که در معرض تهدید نوآوری‌های مخل هستند، توضیح می‌دهد و پیش‌بینی می‌کند و به آن‌ها کمک می‌کند تا دریابند کدام رقبای نوظهور تهدید جدی‌تری برای آن‌ها محسوب می‌شوند.
خلاصه ایده
مسئله چیست؟
نرخ موفقیت در نوآوری به‌طرز نگران‌کننده‌ای در سراسر جهان پایین است—و این وضعیت دهه‌هاست که ادامه دارد.
چه چیزی نیاز است؟
بازاریابان و توسعه‌دهندگان محصول بیش از حد روی ویژگی‌های ظاهری مشتریان و همبستگی‌های کشف‌شده در داده‌ها تمرکز می‌کنند، در حالی که آن‌طور که باید و شاید به این توجه نمی‌کنند که مشتریان واقعاً در یک موقعیت خاص در تلاش برای رسیدن به چه هدفی هستند.
راهکار مؤثر چیست؟
نوآوران موفق ابتدا «وظایف» یا نیازهایی را در زندگی مشتریان شناسایی می‌کنند که به‌خوبی برآورده نمی‌شوند—و سپس محصولات، تجربیات و فرآیندهایی را طراحی می‌کنند که دقیقاً حول آن وظایف شکل گرفته باشند.
اما نظریه‌ی نوآوری مخرّب (Disruption Theory) به شما نمی‌گوید که چگونه محصول یا خدمتی خلق کنید که مشتری واقعاً بخواهد آن را بخرد. اینجاست که نظریه‌ی «وظیفه‌ای که باید انجام شود» (Jobs to Be Done) وارد عمل می‌شود. این نظریه، درک ما از انتخاب‌های مشتری را به‌گونه‌ای متحول می‌کند که حتی پیشرفته‌ترین داده‌ها نیز قادر به انجام آن نیستند، زیرا به ریشه‌های علّی و انگیزه‌ی واقعی خرید می‌پردازد.
کسبوکار «جابجایی زندگی‌ها»
حدود یک دهه پیش، باب موئستا (Bob Moesta)، مشاور نوآوری و یکی از دوستان نویسندگان مقاله، مأمور شد تا به افزایش فروش واحدهای مسکونی جدید برای یک شرکت ساختمانی در حومه دیترویت کمک کند. این شرکت، مشتریان هدف خود را افراد بازنشسته یا والدین مجردی در نظر گرفته بود که قصد کوچ از خانه‌های بزرگ خانوادگی به واحدهای کوچک‌تر را داشتند. قیمت واحدها بین ۱۲۰ هزار تا ۲۰۰ هزار دلار تعیین شده بود، با امکاناتی لوکس همچون کف‌پوش‌های بدون صدا، زیرزمین‌های کاملاً ضدآب، کانترهای گرانیتی و لوازم آشپزخانه استیل. تیم فروش حرفه‌ای در شش روز هفته آماده‌ی پاسخ‌گویی به خریداران بالقوه بود و تبلیغات گسترده‌ای در صفحات املاک روزنامه‌های یکشنبه به چشم می‌خورد.
واحدها بازدیدکنندگان زیادی داشتند، اما تعداد کمی از این بازدیدها به خرید منجر می‌شد. شاید پنجره‌های بیرون‌زده (Bay Windows) جذاب‌تر بودند؟ در گروه‌های کانونی این ایده مورد استقبال قرار گرفت. بنابراین معمار تغییراتی مطابق با این پیشنهادات ایجاد کرد. با این حال، میزان فروش همچنان تغییر چندانی نکرد.
شرکت اگرچه تحلیل هزینه–فایده‌ی دقیقی برای هر ویژگی انجام داده بود، اما واقعاً نمی‌دانست چه عواملی باعث می‌شود که یک بازدیدکننده به خریدار واقعی تبدیل شود. دلایل زیادی برای فروش پایین می‌توانست مطرح شود: آب‌و‌هوا، عملکرد ضعیف فروشندگان، رکود اقتصادی، فصل تعطیلات، یا حتی مکان پروژه. اما موئستا رویکردی متفاوت در پیش گرفت: او تصمیم گرفت از خریدارانی که واقعاً واحدی خریده بودند، بپرسد که «این واحد را برای انجام چه وظیفه‌ای استخدام کرده‌اند؟» او از مشتریان خواست تا «جدولی زمانی» از فرایند تصمیم‌گیری خود تا خرید ترسیم کنند. آنچه در مصاحبه‌ها روشن شد این بود که هیچ الگوی جمعیت‌شناختی یا روان‌شناختی خاصی که قابل تعمیم باشد وجود نداشت—حتی در میان کسانی که همگی اصطلاحاً «کوچ‌کننده» (Downsizer) بودند. همچنین، هیچ ویژگی خاصی در واحدها وجود نداشت که بتواند به‌تنهایی عامل اصلی تصمیم‌گیری باشد.
اما یک سرنخ غیرمنتظره بارها تکرار شد: میز ناهارخوری.
بسیاری از مشتریان بالقوه به شرکت گفته بودند که به نشیمن بزرگ، اتاق دوم برای مهمان و پیشخوان صبحانه علاقه‌مندند؛ اما نیازی به اتاق ناهارخوری رسمی ندارند. با این حال، در گفت‌و‌گو با خریداران واقعی، «میز ناهارخوری» بارها مطرح می‌شد. موئستا می‌گوید: «مردم می‌گفتند: وقتی فهمیدم با میز ناهارخوری‌ام چه کنم، آن‌وقت توانستم نقل‌مکان کنم.» در ابتدا، برای تیم مشخص نبود چرا این میز قدیمی و گاه از مد افتاده چنین اهمیتی دارد.
اما زمانی که موئستا در ایام کریسمس با خانواده‌اش پشت میز ناهارخوری نشسته بود، موضوع برایش روشن شد: این میز محل جشن تولدها، تعطیلات و حتی انجام تکالیف بچه‌ها بود. آن میز نماد خانواده بود.
او نتیجه گرفت که آنچه مانع خرید می‌شد، نه نبودِ یک ویژگی خاص در واحدها، بلکه اضطراب ناشی از دل کندن از یک شیء با بار عاطفی بود. تصمیم برای خرید یک کاندوی چندصدهزار دلاری، گاهی منوط به این بود که یکی از اعضای خانواده حاضر شود سرپرستی میزی قدیمی را بر عهده گیرد!
این بینش باعث شد تیم او واقعاً با دشواری‌های روانی مشتریان مواجه شود. موئستا می‌گوید: «من فکر می‌کردم در صنعت ساخت‌و‌ساز خانه فعالیت می‌کنم، اما متوجه شدم که در واقع در صنعت جابجایی زندگی‌ها هستیم.»
با درک بهتر وظیفه‌ای که مشتری می‌خواهد انجام دهد، ده‌ها تغییر کوچک اما مهم در خدمات ایجاد شد. برای مثال، معمار فضای کوچکی برای میز ناهارخوری در نظر گرفت، حتی اگر به قیمت کوچک شدن اتاق دوم تمام می‌شد. شرکت همچنین خدماتی برای کاهش اضطراب جابه‌جایی ارائه کرد: خدمات اسباب‌کشی، دو سال انبار رایگان، و حتی اتاقی مخصوص در مجموعه مسکونی برای مرتب‌سازی وسایل و تصمیم‌گیری تدریجی در مورد نگه‌داشتن یا دور انداختن آن‌ها.
این بینش به شرکت کمک کرد تا پیشنهاد خود را به‌گونه‌ای متمایز کند که رقبا حتی قادر به درک آن نبودند، چه رسد به تقلید. این دیدگاه جدید همه چیز را تغییر داد: شرکت قیمت واحدها را ۳۵۰۰ دلار افزایش داد که در واقع هزینه‌ی خدمات جابه‌جایی و انبار را نیز پوشش می‌داد—و این تغییر سودآور هم بود. در سال ۲۰۰۷، زمانی که فروش صنعت ساختمان ۴۹٪ کاهش یافت و بازار در حال سقوط بود، این شرکت توانست کسبوکار خود را ۲۵٪ رشد دهد.
درک درست از «کاری که باید انجام شود»
نوآوری‌های موفق به مصرف‌کنندگان کمک می‌کنند تا مشکلاتشان را حل کنند؛ یعنی بتوانند در مسیر پیشرفت مورد نظر خود گام بردارند، در حالی که اضطراب‌ها یا اینرسی (مقاومت در برابر تغییر) را نیز کاهش می‌دهند. اما باید به روشنی تأکید کنیم: «کاری که باید انجام شود» یک شعار کلی و همه‌منظوره نیست. این «کارها» مفاهیمی پیچیده و چندوجهی هستند و نیازمند تعریف دقیق‌اند. در ادامه، چند اصل کلیدی برای درک بهتر این مفهوم آمده است:
«کار» در واقع خلاصه‌ای از آن چیزی است که فرد در یک موقعیت خاص واقعاً می‌خواهد به آن دست یابد.
اما این هدف معمولاً تنها به یک وظیفه‌ی ساده محدود نمی‌شود؛ بلکه تجربه‌ای را در برمی‌گیرد که فرد در تلاش برای خلق آن است. خریداران واحدهای مسکونی، در واقع به دنبال «ورود به مرحله‌ای تازه از زندگی» بودند، آن هم در شرایط خاصِ کوچک‌تر کردن محل زندگی؛ که کاملاً متفاوت از شرایط خرید خانه‌ی اول است.
موقعیت (و شرایط) اهمیت بیشتری دارد نسبت به ویژگی‌های مشتری، خصوصیات محصول، فناوری‌های نو یا روندهای بازار
پیش از آنکه توسعه‌دهندگان ساختمان مفهوم «کار مورد نظر» را درک کنند، تمرکزشان بر ساخت «واحدهای ایدئال» بود. اما زمانی که با دیدگاهِ شرایط مشتری به نوآوری نگاه کردند، صحنه‌ی رقابت کاملاً متفاوت جلوه کرد. به عنوان نمونه، رقبای اصلی این واحدهای جدید، سایر پروژه‌های ساختمانی نبودند، بلکه ایده‌ی «اصلاً جابه‌جا نشدن» بود.
نوآوری‌های خوب، مشکلاتی را حل می‌کنند که پیش‌تر راه‌حلی ناقص یا هیچ راه‌حلی نداشتند
مشتریان بالقوه‌ی واحدهای مسکونی، به دنبال زندگی ساده‌تر و بی‌دغدغه‌تری بودند، اما برای رسیدن به آن باید با دشواری‌هایی چون فروش خانه‌ی فعلی و تصمیم‌گیری‌های طاقت‌فرسا درباره‌ی وسایل روبه‌رو می‌شدند. یا اینکه در همان خانه‌ی فعلی می‌ماندند، حتی اگر به مرور دیگر پاسخ‌گوی نیازهایشان نمی‌بود. تنها زمانی که گزینه‌ی سومی مطرح شد که تمامی این چالش‌ها را در نظر گرفته بود، افراد از حالت «بازدیدکننده» به «خریدار» تبدیل شدند.
«کارها» صرفاً عملکردی نیستند—بلکه ابعاد احساسی و اجتماعی قدرتمندی هم دارند
ایجاد فضایی برای قرار دادن میز ناهارخوری در واحدهای جدید، یکی از اضطراب‌های واقعی مشتریان بالقوه را کاهش داد؛ آن‌ها می‌توانستند میز خاطره‌انگیزشان را با خود بیاورند، حتی اگر هنوز نمی‌دانستند که دقیقاً کجا باید آن را قرار دهند. دو سال فضای ذخیره‌سازی و اتاقی برای مرتب‌سازی وسایل نیز به آن‌ها اجازه می‌داد با آرامش بیشتری درباره‌ی حفظ یا حذف اشیای قدیمی تصمیم بگیرند. این کاهش اضطراب، اثری کلیدی در فرآیند تصمیم‌گیری داشت.
گرچه این اصول در زمینه‌ی کسبوکار با مشتری (B2C) مطرح شده‌اند، در فضای بین‌کسب‌وکاری (B2B) نیز به همان اندازه کاربرد دارند. برای مثال، به کادر کناری با عنوان «انجام کار برای مشتریان B2B» مراجعه کنید.
طراحی محصولات بر اساس «کار مورد نظر»
درک عمیق از «کاری که باید انجام شود» به شما این امکان را می‌دهد که بدون حدس‌و‌گمان درباره‌ی مصالحه‌های مدنظر مشتری، دست به نوآوری بزنید. این در واقع نوعی مشخصات شغلی (Job Spec) برای محصول یا خدمت است.
از میان بیش از ۲۰ هزار محصول جدید که در گزارش «نوآوری‌های تحول‌آفرین نیلسن» (۲۰۱۲–۲۰۱۶) بررسی شدند، تنها ۹۲ محصول در سال نخست بیش از ۵۰ میلیون دلار فروش داشتند و در سال دوم نیز رشد پایداری را تجربه کردند (بدون در نظر گرفتن توسعه‌ی خط محصول موجود). (نویسنده‌ی همکار تَدی هال، نویسنده‌ی اصلی گزارش نیلسن است.)
در نگاه اول، فهرست این محصولات موفق ممکن است تصادفی به نظر برسد—مانند قهوه‌ی سرد برند International Delight، شکلات Reese’s Minis از شرکت Hershey’s، یا خاک سبک برند Tidy Cats. اما همه‌ی این محصولات یک ویژگی مشترک دارند: طبق گزارش نیلسن، همگی آن‌ها یک «کار خاص و ضعیف انجام‌شده» را به خوبی هدف گرفته‌اند. قهوه‌ی سرد International Delight این امکان را به مصرف‌کنندگان داد که در خانه از طعم نوشیدنی‌هایی لذت ببرند که پیش‌تر فقط در کافی‌شاپ‌ها تجربه می‌کردند. و خاک گربه‌ی سبک Tidy Cats هم مشکل واقعی میلیون‌ها صاحب گربه را حل کرد—یعنی حمل سخت و طاقت‌فرسای بسته‌های سنگین خاک از فروشگاه تا خانه.
شرکت هِرشی (Hershey’s) چگونه توانست با محصولی که شاید فقط نسخه‌ای دیگر از کره بادام‌زمینی مشهورش به نظر برسد، به موفقیتی جهشی دست یابد؟ پژوهشگران این شرکت ابتدا به بررسی موقعیت‌هایی پرداختند که در آن‌ها طرفداران محصولات «ریسیز» (Reese’s) از خرید نسخه‌های موجود منصرف می‌شدند (یعنی آن‌ها را «اخراج می‌کردند»). آن‌ها مجموعه‌ای از موقعیت‌ها را شناسایی کردند—مثل رانندگی، ایستادن در متروهای شلوغ یا انجام بازی‌های ویدیویی—که در آن‌ها قالب بزرگِ سنتی بسیار بزرگ و ریخت‌و‌پاش‌دار بود، و در عین حال نسخه‌های کوچک‌تر با بسته‌بندی جداگانه نیز مشکل‌ساز بودند، چرا که باز کردن آن‌ها نیاز به استفاده از دو دست داشت.
به‌علاوه، جمع‌شدن فویل‌های بسته‌بندیِ این محصولات به‌طور ناخودآگاه احساس گناه ناشی از زیاده‌روی در مصرف را تقویت می‌کرد: «واقعاً این‌همه خوردم؟» وقتی شرکت تمرکز خود را بر «کاری» که نسخه‌های کوچک‌تر ریسیز قرار بود انجام دهند گذاشت، محصول جدید «ریسیز مینیز» (Reese’s Minis) متولد شد.
این محصول فاقد بسته‌بندی فویلی است—در نتیجه ردی از مصرف به‌جا نمی‌گذارد—و در کیسه‌ای صاف و ایستاده عرضه می‌شود که مصرف‌کننده به‌راحتی می‌تواند تنها با یک دست، از آن استفاده کند. نتیجه این نوآوری چشمگیر بود: فروش ۲۳۵ میلیون دلاری در دو سال اول و خلق یک دسته‌بندی جدید و موفق از محصول.
"Understanding "Customer Duties
Part 1
Published in September 2016
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
