طراحی برای اقدام
قسمت دوم
انتشار شده در تاریخ سپتامبر 2015
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
راه‌کار چیست؟
تعامل تکرارشونده با تصمیم‌گیرنده.
بهتر است طراحان از همان مراحل اولیه، گفت‌وگو با مدیر مربوطه را آغاز کنند. برای مثال:
«بر این باوریم که این مسئله نیاز به حل دارد؛ آیا با تعریف مسئله موافق هستید؟»
پس از مدتی: «با توجه به تعریف مورد توافق، این‌ها گزینه‌هایی هستند که پیشنهاد می‌شود مورد بررسی قرار گیرند؛ آیا با این فهرست موافقید؟ گزینه‌ی نامناسبی وجود دارد؟ موردی از قلم افتاده است؟»
و در مرحله‌ی بعد: «قصد داریم تحلیل‌هایی را روی این گزینه‌ها اجرا کنیم؛ آیا این نوع تحلیل‌ها با نیازهای شما هم‌راستا هستند؟ آیا بخش مهمی از تحلیل نادیده گرفته شده است؟»
این‌گونه مشارکت فعال و مستمر، احتمال پذیرش و اجرای نهایی راه‌حل را به شکل چشم‌گیری افزایش می‌دهد.
راه‌اندازی، تنها یک گام از فرایند است
بیل باکستون، پیشگام طراحی رابط کاربری، در کتاب خود با عنوان Sketching User Experiences، آیپاد شرکت اپل را یک «موفقیت یک‌شبه» توصیف می‌کند که تحقق آن سه سال به طول انجامید. او مستند می‌سازد که چه تعداد تغییر طراحی پس از عرضه اولیه این محصول انجام شد—تغییراتی که برای موفقیت نهایی آن حیاتی بودند.
همان‌طور که این روایت نشان می‌دهد، یک طراح آگاه و باتجربه به خوبی می‌داند که در گام نخست، هدف باید جلب پذیرش کاربران نسبت به یک پلتفرم جدید باشد، و افزودن ویژگی‌های بیشتر در مراحل بعدی صورت گیرد. برای مثال، زمانی که جف هاوکینز دستگاه PalmPilot را طراحی کرد—که نخستین دستیار دیجیتال شخصی موفق در جهان بود—بر انجام تنها سه عملکرد تمرکز کرد: تقویم، فهرست مخاطبان، و یادداشت‌ها. او معتقد بود که کاربران در ابتدا توانایی پذیرش پیچیدگی‌های بیشتر را نخواهند داشت. در گذر زمان، این محصول قابلیت‌های بیشتری را به خود اختصاص داد، اما تا آن زمان، بازار هدف تجربه کاربری اولیه را به‌خوبی درک کرده بود. عرضه اولیه آیپاد نیز با شعاری ساده صورت گرفت: «۱۰۰۰ آهنگ در جیب شما». فروشگاه آیتونز، قابلیت نمایش عکس، بازی‌ها و اپلیکیشن‌ها، همگی در مراحل بعدی معرفی شدند، زمانی که کاربران پلتفرم را پذیرفته و آماده پیچیدگی بیشتر بودند.
با توجه به تمرکز روزافزون تفکر طراحی بر استراتژی‌ها و نظام‌های بزرگ، درک این نکته که راه‌اندازی صرفاً یکی از گام‌های معرفی یک مفهوم جدید است، اهمیتی دوچندان خواهد یافت. پیش از راه‌اندازی، طراحان با پیچیدگی‌های فزاینده‌ای در تعاملات اولیه با هر دو گروه—کاربران نهایی مصنوعات طراحی‌شده و تصمیم‌گیرنده‌ای که مسئولیت پیشبرد این تلاش طراحی را بر عهده دارد—مواجه خواهند شد.
راه‌حلی با پیچیدگیِ عمداً کمتر معرفی خواهد شد، اما این راه‌حل به‌گونه‌ای طراحی می‌شود که بتواند در واکنش به بازخورد کاربران، به‌تدریج تکامل یابد. تکرارپذیری و نقش صریح و فعال کاربران، عناصر کلیدی در هر طراحی مداخله‌ای خواهند بود.
فناوری‌های نوین اطلاعاتی و محاسباتی، فرآیند طراحی نمونه‌های اولیه—even در مورد نظام‌های پیچیده—را بسیار ساده‌تر خواهند کرد. همچنین این فناوری‌ها امکان اشتراک‌گذاری این نمونه‌ها و دریافت بازخورد از طیف متنوع‌تری از کاربران را فراهم می‌آورند. در چنین جهانی، عرضه اولیه یک طراحی جدید دیگر نقطه تمرکز نخواهد بود؛ بلکه صرفاً یکی از مراحل میانی در دل یک مداخله‌ی با دقت طراحی‌شده محسوب می‌شود.
در این رویکرد، مرحله نهاییِ معرفی یک استراتژی جدید، تقریباً به یک تشریفات تبدیل می‌شود. مدیر اجراییِ مسئول تأیید نهایی، در طول فرآیند، در تعریف مسئله، تأیید گزینه‌ها و اعتبارسنجی تحلیل‌ها مشارکت داشته است. در نتیجه، جهت‌گیری پیشنهادی دیگر ضربه‌ای ناگهانی و غیرمنتظره نیست، بلکه به‌تدریج در طول فرآیند طراحی، حمایت و تعهد لازم را جلب کرده است.
زمانی که چالش، ایجاد تغییر در یک نظام (برای مثال تأسیس نوعی کسبوکار یا مدرسه جدید) باشد، این تعاملات باید بسیار گسترده‌تر شوند و تمام ذی‌نفعان اصلی را نیز دربرگیرند. در ادامه، به نمونه‌ای از چنین طراحیِ مداخله‌ای خواهیم پرداخت که شامل یک آزمایش عمده در حوزه مهندسی اجتماعی است که در کشور پرو در حال اجراست.
طراحی یک پروی نوین
گروه اینترکورپ یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های فعال در کشور پرو است و تقریباً کنترل ۳۰ شرکت را در طیف گسترده‌ای از صنایع در اختیار دارد. مدیرعامل این مجموعه، کارلوس رودریگز-پاستور جونیور، این شرکت را از پدرش به ارث برد؛ فردی که پس از بازگشت از تبعید سیاسی در سال ۱۹۹۴، رهبری یک کنسرسیوم را بر عهده گرفت که یکی از بزرگ‌ترین بانک‌های پرو، یعنی بانکو اینترناسیونال دل پرو را از دولت خریداری کرد. رودریگز-پاستور در سال ۱۹۹۵، پس از درگذشت پدرش، اداره بانک را بر عهده گرفت.
رودریگز-پاستور تنها به دنبال ایفای نقش یک بانکدار نبود. او آرزوی تغییر دادن اقتصاد پرو را در سر داشت، با هدف تقویت طبقه متوسط. در بانک تازه نام‌گذاری شده «اینتر‌بنک»، او فرصت ایجاد شغل برای طبقه متوسط و پاسخگویی به نیازهای این قشر را دید. با این حال، از همان ابتدا درک کرده بود که نمی‌تواند این هدف را با رویکرد سنتی «رهبری فردی و مقتدر» که اغلب در شرکت‌های خانوادگی بزرگ در اقتصادهای نوظهور رایج است، محقق کند. تحقق این چشم‌انداز، نیازمند مشارکت مهندسی‌شده و سنجیده‌ی گروه بزرگی از ذی‌نفعان بود.
کاشت بذر فرهنگ نوآوری
نخستین گام، رقابتی کردن بانک بود. برای یافتن ایده‌های نو، رودریگز-پاستور تصمیم گرفت به پیشرفته‌ترین بازار مالی در نیم‌کره خود، یعنی ایالات‌متحده، نگاه کند. او یک تحلیل‌گر از یک شرکت کارگزاری آمریکایی را متقاعد کرد تا اجازه دهد در تور بازدید سرمایه‌گذاران از بانک‌های آمریکایی شرکت کند؛ با وجود اینکه اینتر‌بنک جزو مشتریان آن شرکت نبود.
اما رودریگز-پاستور به‌خوبی می‌دانست که اگر واقعاً می‌خواهد کسب‌وکاری بسازد که بتواند محرک تحول اجتماعی شود، صرفاً انتقال مشاهدات و ایده‌های شخصی‌اش به کشور کافی نیست. اگر قرار بود تنها دیدگاه‌های خود را تحمیل کند، پذیرش آن‌ها بیشتر به اقتدار شخصی‌اش وابسته می‌شد—و این فضایی مناسب برای تحول اجتماعی نبود. به همین دلیل، تصمیم گرفت که مدیرانش نیز باید بیاموزند چگونه بینش‌های جدید خلق کنند، تا بتوانند فرصت‌هایی برای پیشبرد هدف کلان او شناسایی و از آن‌ها بهره‌برداری کنند. بنابراین، او تحلیل‌گر را راضی کرد تا اجازه دهد چهار تن از همکارانش نیز در این تور شرکت کنند.
این ماجرا نمادی از رویکرد مشارکتی او در طراحی استراتژی بود—رویکردی که به رودریگز-پاستور امکان داد تیمی مدیریتی قدرتمند و نوآور بسازد، بانکی رقابتی شکل دهد، و شرکت را به مجموعه‌ای از کسبوکارهای متنوع در خدمت طبقه متوسط گسترش دهد: از سوپرمارکت‌ها و فروشگاه‌های زنجیره‌ای گرفته تا داروخانه‌ها و سینماها. تا سال ۲۰۱۵، اینترکورپ—گروهی که حول محور اینتر‌بنک شکل گرفته بود—در حدود ۵۵ هزار نفر را در استخدام داشت و درآمد سالانه‌اش ۵ میلیارد دلار برآورد می‌شد.
در طول سال‌ها، رودریگز-پاستور سرمایه‌گذاری در آموزش تیم مدیریتی را گسترش داد. او هر سال مدیران را به دوره‌هایی در برترین مدارس کسبوکار و شرکت‌های نوآور—مانند دانشکده کسبوکار هاروارد و شرکت IDEO—می‌فرستاد و با این نهادها برای طراحی برنامه‌های آموزشی ویژه برای اینترکورپ همکاری می‌کرد. او ایده‌هایی را که کارآمد نبودند کنار می‌گذاشت و آن‌هایی را که اثربخش بودند، بهبود می‌داد. جدیدترین اقدام او، راه‌اندازی مرکز طراحی La Victoria Lab در همکاری با IDEO بود—مرکزی که در یکی از مناطق نوظهور شهر لیما واقع شده و اکنون هسته‌ای از یک قطب در حال رشد نوآوری شهری به‌شمار می‌رود.
اما رودریگز-پاستور به ساخت یک گروه کسبوکار نوآور و خدمت‌رسان به طبقه متوسط بسنده نکرد. گام بعدی در برنامه او برای تحول اجتماعی، ورود اینترکورپ به حوزه‌هایی فراتر از مرزهای سنتی کسبوکار بود.
از کیف‌پول‌ها تا قلب‌ها و ذهن‌ها
آموزش باکیفیت، عنصر حیاتی در شکل‌گیری یک طبقه متوسط پویا و شکوفاست، اما نظام آموزشی پرو در این زمینه به‌شدت عقب‌مانده بود. مدارس دولتی این کشور در وضعیتی تأسف‌بار قرار داشتند و بخش خصوصی نیز در آماده‌سازی کودکان برای آینده‌ای در طبقه متوسط چندان موفق نبود. بدون تغییر این وضعیت، دور باطل ضعف بهره‌وری و فقر اقتصادی همچنان ادامه می‌یافت. رودریگز-پاستور به این نتیجه رسید که اینترکورپ باید وارد حوزه آموزش شود و پیشنهادی ارزشی برای والدین طبقه متوسط ارائه دهد.
با این حال، کسب پذیرش اجتماعی برای این اقدام، چالش اصلی به شمار می‌رفت—چالشی که به‌واسطه ماهیت حساس و سیاست‌زده آموزش، پیچیده‌تر نیز می‌شد. بنابراین، طراحی مداخله‌ای هدفمند، برای موفقیت این مدارس حیاتی بود. رودریگز-پاستور با همکاری نزدیک شرکت IDEO، نقشه‌ای برای این مداخله طراحی کرد. نقطه آغاز، آماده‌سازی ذهنی ذی‌نفعانی بود که احتمال داشت نسبت به راه‌اندازی مدارس توسط یک گروه بزرگ اقتصادی جبهه بگیرند—رویکردی که حتی در کشورهایی با فضای کسبوکار مساعد، همچون ایالات‌متحده، نیز بحث‌برانگیز است.
نخستین گام اینترکورپ، راه‌اندازی جایزه‌ای با عنوان «معلمی که اثر می‌گذارد» در سال ۲۰۰۷ بود—جایزه‌ای که به برترین معلم در هر یک از ۲۵ منطقه کشور اهدا می‌شد. این جایزه به‌سرعت شهرت یافت؛ بخشی از این محبوبیت، به دلیل اهدای خودرو به برندگان بود. این اقدام، نیت صادقانه اینترکورپ برای ارتقای نظام آموزشی پرو را به جامعه نشان داد و راه را برای پذیرش ایده تأسیس زنجیره‌ای از مدارس تحت مالکیت این شرکت، توسط معلمان، مقامات دولتی و والدین، هموار ساخت.
در گام بعدی، اینترکورپ در سال ۲۰۱۰ کسبوکار کوچکی در حوزه مدارس با نام سان فلیپه نری را خریداری کرد. این مجموعه که تحت مدیریت کارآفرینی به نام خورخه ایسوسکی چسمَن اداره می‌شد، تنها یک مدرسه فعال داشت و دو مدرسه دیگر در حال توسعه بودند. هرچند ایسوسکی برنامه‌هایی برای رشد در سر داشت، اما تجربه اینترکورپ در توسعه کسبوکارهای بزرگ‌مقیاس، امکان گسترشی فراتر از تصور او را فراهم می‌کرد. با این حال، برای موفقیت، باید مدل فعلی مدرسه بازطراحی می‌شد—مدلی که وابسته به معلمان بسیار ماهر بود، اما در کشور با کمبود شدید چنین نیروهایی مواجه بود. رودریگز-پاستور تیمی از مدیران کسبوکارهای دیگر خود—از جمله کارشناس بازاریابی بانک و متخصص امور ساختمانی از زنجیره سوپرمارکت‌هایش—را با طراحان IDEO گرد هم آورد تا مدلی جدید خلق کنند: مدارس Innova. هدف این بود که آموزشی با کیفیت بالا، در سطحی مقرون‌به‌صرفه برای خانواده‌های طبقه متوسط ارائه شود.
تیم پروژه، فرآیندی شش‌ماهه مبتنی بر طراحی انسان‌محور را آغاز کرد. در این فرآیند، صدها دانش‌آموز، معلم، والدین و سایر ذی‌نفعان مشارکت داده شدند تا نیازها و انگیزه‌های آن‌ها شناسایی شود. این گروه‌ها در آزمون روش‌های آموزشی مختلف نقش داشتند و بازخوردهایی درباره چیدمان کلاس‌ها و تعاملات ارائه دادند. نتیجه نهایی، یک مدل آموزش فناورانه و نوآورانه بود که از بسترهایی چون آکادمی خان—پیشگام آموزش آنلاین در ایالات‌متحده—بهره می‌گرفت. در این مدل، نقش معلم نه به‌عنوان انتقال‌دهنده صرف مطالب، بلکه به‌مثابه تسهیل‌گر فرایند یادگیری تعریف شد.
Design for action
Part 2
Published in September 2015
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
