سعید سعیدی‌پور

محرک‌های نوین _ قسمت دوم

محرک‌های نوین

قسمت دوم

انتشار شده در تاریخ ژوئن 2011

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

از ارائه تا آزمایش

به طور سنتی، تصمیم‌گیری‌ها در اینتویت براساس ارائه‌های پاورپوینت انجام می‌شد. مدیران باید هم محصول خوبی تولید می‌کردند و هم یک ارائه قانع‌کننده برای فروش ایده به مدیران بالادستی آماده می‌کردند. در این سیستم، ابتدا ایده‌ها توسط مدیران انتخاب می‌شدند و بعد سعی می‌کردند آن‌ها را به مشتریان بفروشند. یکی از مؤلفه‌های کلیدی در D4D، تغییر این رویکرد بود. هانسون و کوک متوجه شدند که یادگیری مستقیم از مشتریان از طریق آزمایش‌ها، بسیار مؤثرتر از جلسات مدیریتی است.

امروزه نوآوری‌های D4D با مرحله‌ای به نام Painstorm آغاز می‌شود—فرایندی که توسط دو مربی نوآوری، «ریچل اوانز» و «کیم مک‌نیلی» توسعه داده شد. هدف آن یافتن مهم‌ترین نقطه درد مشتری است؛ جایی که اینتویت می‌تواند بیشترین کمک را ارائه دهد.

جذب کاتالیزورهای نوآوری

در سال ۲۰۰۸، «کارن هانسون» ایمیلی با این مضمون برای تعدادی از همکارانش در شرکت Intuit فرستاد:

موضوع: مرحله دوم از طراحی برای ایجاد لذت – ما به شما نیاز داریم

شما انتخاب شده‌اید (و مدیرتان هم مشارکتتان را تأیید کرده) تا به ما کمک کنید مرحله دوم از «طراحی برای ایجاد لذت» را در Intuit پیش ببریم. شما یکی از رهبران کلیدی هستید که می‌توانید Intuit را به یکی از شرکت‌های پیشرو در فرهنگ تفکر طراحی تبدیل کنید. ابزارهای زیادی در اختیار داریم، اما به کمک شما نیاز داریم تا ایده‌هایی بهتر برای تعمیق این رویکرد در سازمان خلق کنیم.

تعهداتی که بر عهده خواهید گرفت:

شرکت فعال در یک جلسه طوفان فکری/کارگاه یک‌روزه در اوایل ماه اوت، به‌منظور بررسی این موضوع که ما (به‌عنوان نیرویی در راستای تفکر طراحی و نیز در مقیاس وسیع‌تر، به‌عنوان یک شرکت) چگونه می‌توانیم برنامه‌ی «طراحی برای شگفت‌زده کردن» را به سطح بعدی ارتقا دهیم. در پایان روز، «اسکات» حضور یافته و به ایده‌ها و برنامه‌های ما پاسخ خواهد داد.
تعهد به اجرای ابتکارات حاصل از این کارگاه ماه اوت.
تبدیل‌شدن به رهبر مشهودتر و فعال‌تر در حوزه‌ی طراحی برای شگفت‌زده کردن در سراسر شرکت Intuit (برای مثال: مشارکت در آموزش کارگاه «مبانی طراحی برای شگفت‌زده کردن» به گروه FastPath یا دیگر برنامه‌های رهبری مشابه، مشارکت در بدنه دانشی D4D از طریق سامانه‌های فعلی و آتی، و همچنین ایفای نقش مشاور برای مدیران اجرایی شرکت اینتویت).
ایفای نقش به‌عنوان مربی/تسهیل‌گر طراحی برای شگفت‌زده کردن که کل شرکت بتواند از آن بهره گیرد (برای نمونه: راهنمایی تیم‌های کلیدی در سراسر Intuit در زمینه‌های طوفان فکری، بازبینی طراحی و موارد مشابه).

مجموع زمانی که به این برنامه اختصاص خواهید داد، حدود دو روز در ماه خواهد بود—و این زمان‌بندی با توجه به برنامه‌های شخصی شما قابل تنظیم است.

لطفاً اطلاع دهید که آیا برای سال مالی ۲۰۰۹ موافق حضور در این برنامه هستید یا خیر، تا تاریخ دقیق کارگاه اوت را در تقویم‌ها ثبت کنیم. در حال حاضر، در نظر داریم این کارگاه به‌صورت حضوری در یکی از تاریخ‌های ۴، ۵ یا ۶ اوت در مانتین ویو برگزار شود.

در مرحله‌ای به نام «دردشناسی» (painstorm)، اعضای تیم به جای حدس زدن نیازهای مشتری، به سراغشان می‌رفتند و در خانه یا محل کارشان آن‌ها را مشاهده می‌کردند. این مشاهدات بسیاری از پیش‌فرض‌ها را به چالش می‌کشید. برای مثال، تیمی که روی یک محصول فروش‌محور کار می‌کرد، ابتدا فکر می‌کرد پیام «کسب‌وکار خود را گسترش دهید» مناسب است، اما از طریق دردشناسی متوجه شدند که این پیام برای مشتریان مبهم است. آن‌ها فهمیدند که مشکل اصلی مشتریان، جذب مشتریان جدید از طریق تلاش‌های فروش شخصی است، نه رشد از طریق مشتریان فعلی یا خرید کسب‌وکارهای دیگر. در نتیجه، پیام «مشتری پیدا کن» تمرکز واقعی‌تری داشت.

دو هفته بعد، تیم وارد مرحله «حل‌سازی» (sol-jam) می‌شد، جایی که ایده‌های متعدد برای حل مسئله تولید و بعد غربال می‌شدند. در ابتدا این ایده‌ها وارد فرآیند توسعه نرم‌افزار شرکت می‌شدند، اما کاتالیزورهای نوآوری به این نتیجه رسیدند که بهتر است به‌جای منتظر ماندن برای توسعه کامل، سریعاً نمونه‌هایی از محصول را تولید کرده و در اختیار کاربران قرار دهند تا بتوانند بازخورد واقعی دریافت کنند. این مرحله با عنوان «کدسازی» (code-jam) شناخته شد و هدف آن تولید کدی بود که اگرچه کامل نبود، اما در عرض دو هفته آماده ارائه به مشتری می‌شد.

کل این چرخه – از مشاهده تا بازخورد کاربر – تنها چهار هفته زمان می‌برد.

زمانی که تیم مالیاتی Intuit به ایده اپلیکیشن موبایل فکر می‌کرد، «کارول هاو» و تیم پنج‌نفره‌اش به سراغ کاربران رفتند و به‌ویژه روی نسل جوان تمرکز کردند. آن‌ها به‌صورت هفتگی با مشتریان تعامل داشتند: جمعه‌ها تست محصول، دوشنبه تحلیل بازخورد، سه‌شنبه ایده‌پردازی، چهارشنبه طراحی، و پنج‌شنبه کدنویسی، و دوباره جمعه تست. این چرخه باعث کشف ویژگی‌هایی شد که واقعاً باعث لذت کاربران می‌شد. نتیجه کار اپلیکیشنی شد به نام SnapTax که در سال ۲۰۱۰ در کالیفرنیا و در سال ۲۰۱۱ در سراسر آمریکا عرضه شد و توانست امتیاز ۴.۵ از ۵ را در اپ‌استورها بگیرد و نمره «توصیه خالص» آن هم بسیار بالا بود.

نمونه‌ای الهام‌بخش‌تر در هند اتفاق افتاد. تیم هند Intuit در سال ۲۰۰۸ متوجه شدند که محصولات مرسوم شرکت در بازار هند جواب نمی‌دهد. «دیپا باچو»، مدیر توسعه باسابقه، و یکی از مهندسان، هفته‌ها با کشاورزان خرد زندگی کردند تا نیازها و مشکلاتشان را بفهمند. بزرگ‌ترین مشکل آن‌ها این بود که محصولاتشان فاسد می‌شد یا با قیمت پایین فروخته می‌شد.

بعد از مرحله دردشناسی و ایده‌پردازی، تیم خیلی سریع به سراغ نمونه‌سازی رفت. تنها در عرض ۷ هفته، نسخه آزمایشی Mobile Bazaar را راه‌اندازی کردند، که یک بازار پیامکی ساده بین فروشنده و خریدار بود. برای سرعت بیشتر، آن‌ها بسیاری از اجزای فنی را جعل کردند – چیزی که به شوخی از آن با عنوان «زیرساخت جعلی» یا fako backend یاد می‌کردند؛ جایی که پشت‌صحنه نرم‌افزار واقعی نبود و انسان‌ها کار سیستم را انجام می‌دادند.

نتایج اولیه شگفت‌انگیز بود. نیمی از کشاورزان توانستند قیمت فروششان را بیش از ۱۰٪ افزایش دهند و برخی تا ۵۰٪ سود بیشتر کسب کردند. تنها در عرض یک سال، ۱۸۰ هزار کشاورز از این سرویس استفاده کردند که اغلب از طریق تبلیغ دهان‌به‌دهان جذب شده بودند. آن‌ها گزارش دادند که این سیستم به‌طور میانگین قیمت محصولاتشان را ۱۶٪ بالا برده است.

از نوآوری‌های موردی تا نهادینه‌سازی فرهنگ

هانسون از عملکرد اولیه‌ی ۱۰ کاتالیزور نوآوری و استقبال سازمان رضایت داشت، اما می‌دانست که برای تغییر پایدار، باید مقیاس کار را افزایش دهد. مدیرعامل جدید، «برد اسمیت»، نوآوری را به اولویت اصلی شرکت تبدیل کرده بود، به‌ویژه در حوزه‌هایی مانند موبایل، شبکه‌های اجتماعی و بازارهای جهانی. هانسون هدف‌گذاری کرد تا در سال مالی ۲۰۱۰، تعداد کاتالیزورها را به ۶۵ نفر برساند. این یعنی نیاز به جذب افرادی از حوزه‌های مختلف، از جمله مدیریت محصول و مهندسی، و ایجاد یک تیم پشتیبانی برای کمک به آن‌ها.

او «سوزان پلیکَن»، یکی از اعضای اصلی، را مسئول گسترش این شبکه کرد. هانسون فهمیده بود که صرفاً داشتن تفکر طراحی کافی نیست. کاتالیزورها باید شور و اشتیاق آموزش این تفکر به دیگران را هم داشته باشند. او می‌گفت:

«ما فقط کسانی را نمی‌خواستیم که ایده‌های عالی دارند، بلکه دنبال کسانی بودیم که می‌خواستند دیگران هم عالی عمل کنند.»

کاتالیزورها همچنین نیاز به حمایت جمعی داشتند. کار تیمی باعث تبادل تجربه و حمایت عاطفی در شرایط سخت می‌شد. بنابراین، پلیکَن گروه‌هایی به نام «دسته» (posse) تشکیل داد تا اعضا از واحدهای مختلف با هم در ارتباط باشند و روش‌های جدید در سراسر سازمان پخش شود.

برای افزایش تأثیرگذاری، هانسون یک تیم دوم هم ایجاد کرد تا به مدیران میانی کمک کند با تفکر طراحی آشنا شوند و کاتالیزورها را به رسمیت بشناسند. در یک نمونه، یک مدیر فناوری اطلاعات با چالش کاهش ۵۰۰ هزار دلاری هزینه‌های موبایل شرکت روبه‌رو بود. با کمک یک جلسه یک‌روزه دردشناسی و ایده‌پردازی، تیمش به راه‌حل‌هایی رسید که هم هدف مالی را محقق کرد و هم باعث قدردانی اعضای تیم شد. همین تجربه‌ها باعث شد که این مدیر و دیگر شرکت‌کنندگان، به طرفداران پرشور D4D تبدیل شوند.

تشویق به آزمایشگری به جای ارائه در پاورپوینت، باعث شده است که کارکنان شرکت اینتویت بتوانند از صرفاً راضی نگه‌داشتن مشتریان فراتر رفته و آن‌ها را شگفت‌زده کنند.

رویکرد «طراحی برای شگفتی» (Design for Delight) در این سازمان ماندگار شده است، چرا که کارکنان دریافته‌اند این شیوه، روشی آشکاراً بهتر و لذت‌بخش‌تر برای نوآوری است.

فعالیت‌های نوآورانه در اینتویت به‌طور چشم‌گیری افزایش یافته است. به‌عنوان مثال، در سال مالیاتی ۲۰۰۶، واحد تروبتکس (TurboTax)،که بزرگ‌ترین محصول اینتویت به‌شمار می‌رود، تنها یک آزمایش با مشتری انجام داد؛ اما در سال ۲۰۱۰، این رقم به ۶۰۰ آزمایش رسید. در واحد کوئیک‌بوکس (QuickBooks) تعداد آزمایش‌ها از چند مورد در سال به ۴۰ مورد در سال گذشته افزایش یافت. اینتویت اکنون می‌تواند سریع‌تر فرصت‌های جدید را شناسایی و از آن‌ها بهره‌برداری کند. «برد اسمیت» نوآوری مبتنی بر «طراحی برای شگفتی» را در حوزه در حال رشد اپلیکیشن‌های تلفن همراه پیگیری کرد و ظرف مدت ۲۴ ماه، شرکت از هیچ محصولی در این حوزه به ۱۸ اپلیکیشن رسید؛ شماری از این اپلیکیشن‌ها، از جمله «اسنپ‌تکس» (SnapTax) آغاز بسیار موفقی داشتند. همچنین امتیاز شاخص خالص ترویج‌کنندگان (Net Promoter Score) در سراسر شرکت افزایش یافته و رشد درآمد و سود نیز طی سه سال گذشته روندی صعودی داشته است.