سعید سعیدی‌پور

محرک‌های نوین _ قسمت یکم

محرک‌های نوین

قسمت یکم

انتشار شده در تاریخ ژوئن 2011

منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد

روزی در سال ۲۰۰۷، در میانه یک ارائه پنج‌ساعته پاورپوینت، اسکات کوک به درکی ناگهانی رسید: او استیو جابز دیگری نیست. این واقعیت در ابتدا برای او تلخ و ناامیدکننده بود. مانند بسیاری از کارآفرینان، کوک نیز آرزو داشت شرکتی که بنیان‌گذاری کرده بود، مانند اپل باشد—شرکتی مبتنی بر طراحی، غرق در نوآوری، و شگفت‌انگیز در ارائه مداوم محصولات جدید برای مصرف‌کنندگان. اما به نظر می‌رسید که چنین موفقیتی همواره نیازمند یک چهره الهام‌بخش و بینا در رأس سازمان است.

این مقاله درباره چگونگی یافتن یک جایگزین برای مدل استیو جابز است—رویکردی که به شرکت نرم‌افزاری Intuit (که کوک هم‌بنیان‌گذارش بود) اجازه داد تا به یک ماشین نوآوری مبتنی بر طراحی تبدیل شود. واقعیت این است که هر شرکتی—فارغ از اندازه یا صنعت آن—می‌تواند چنین تحول عمیق و ریشه‌داری را تجربه کند، اگر واقعاً بخواهد.

تولد یک ایده

شاید بتوان آغاز تحول Intuit را به سال ۲۰۰۴ نسبت داد، زمانی که این شرکت «امتیاز خالص ترویج‌کنندگان» (NPS یا Net Promoter Score) را به کار گرفت. این شاخص توسط فرد رایک‌هولد از شرکت Bain & Company توسعه یافته و بر اساس یک سؤال ساده از مشتریان طراحی شده است: "چقدر احتمال دارد که این محصول یا خدمت را به یکی از دوستان یا همکارانتان توصیه کنید؟" (در مقیاسی از ۰، به معنی «اصلاً احتمال ندارد»، تا ۱۰، به معنی «کاملاً محتمل»). افرادی که بین ۰ تا ۶ امتیاز می‌دهند، «منتقد» (Detractor) محسوب می‌شوند، امتیاز ۷ یا ۸ به عنوان «بی‌تفاوت» (Passive) در نظر گرفته می‌شود، و نمره‌های ۹ یا ۱۰ نشان‌دهنده «ترویج‌کننده» (Promoter) هستند. امتیاز خالص ترویج‌کنندگان برابر است با درصد ترویج‌کنندگان منهای درصد منتقدان.

در دو سال اول، Intuit توانست با بهره‌گیری از چند ابتکار بازاریابی، این شاخص را به شکل قابل‌توجهی افزایش دهد. اما در سال ۲۰۰۷، رشد NPS متوقف شد. دلیلش هم چندان دور از ذهن نبود: اگرچه درصد منتقدان کاهش یافته بود، پیشرفت چشمگیری در افزایش ترویج‌کنندگان دیده نمی‌شد.

به‌ویژه در مورد محصولات جدید، مشتریان تمایل چندانی به معرفی آن‌ها به دیگران نداشتند. این موضوع نشان می‌داد که شرکت باید راهی برای برانگیختن هیجان مشتریان پیدا می‌کرد. کوک که عضو هیئت‌مدیره شرکت Procter & Gamble بود، به سراغ کلودیا کوچکا، معاون نوآوری طراحی و استراتژی آن شرکت رفت و از او مشورت خواست. پس از گفتگوهایی که میان آن‌ها انجام شد، کوک به همراه استیو بنت، مدیرعامل وقت Intuit، تصمیم گرفتند نقش طراحی در نوآوری را در یک گردهمایی دو روزه با حضور ۳۰۰ مدیر ارشد شرکت مورد بررسی قرار دهند. کوک برنامه‌ای یک‌روزه تحت عنوان «طراحی برای لذت» (Design for Delight یا D4D) ترتیب داد—رویدادی که هدفش آغاز بازآفرینی Intuit به عنوان شرکتی مبتنی بر طراحی بود.

مرکز ثقل آن روز، ارائه پاورپوینتی از سوی بنیان‌گذار شرکت، اسکات کوک بود. او در میانه ارائه دریافت که قرار نیست استیو جابز بعدی باشد؛ چرا که مدیران فقط با ادب گوش می‌دادند و خبری از شور و هیجان نبود. در مقابل، تمرینی که بعداً انجام شد و طی آن شرکت‌کنندگان یک چالش طراحی را از طریق ساخت نمونه اولیه، دریافت بازخورد، اصلاح و تکرار طی کردند، آن‌ها را کاملاً درگیر و هیجان‌زده کرد.

در نهایت، نتیجه این تجربه، ایجاد تیمی متشکل از ۹ مربی تفکر طراحی به نام "کاتالیست‌های نوآوری" بود. این افراد در بخش‌های مختلف Intuit مستقر شدند تا به هر گروه کاری برای ساخت نمونه اولیه، اجرای آزمایش‌ها و یادگیری از مشتریان کمک کنند.

این فرایند شامل سه مرحله کلیدی است:

"Painstorm": شناسایی بزرگ‌ترین مشکل یا درد مشتری
"Sol-jam": تولید و سپس انتخاب بهترین راه‌حل‌ها

"Code-jam": نوشتن کدی که به اندازه کافی خوب باشد تا ظرف دو هفته به مشتری ارائه شود

برنامه Design for Delight باعث شده کارکنان Intuit از صرفاً راضی کردن مشتریان فراتر رفته و آن‌ها را واقعاً شاد و شگفت‌زده کنند.

از ایده تا ابتکار

مثل بیشتر شرکت‌های فناوری در سیلیکون‌ولی، شرکت Intuit هم طراحان رابط کاربری، طراحان گرافیک و دیگر متخصصان طراحی را در لایه‌های پایین‌تر سازمان داشت. «اسکات کوک» برای ارتقای نقش طراحی در شرکت، به سراغ یکی از طراحان جوان و بااستعداد به نام کارن هانسون رفت و از او پرسید که برای ترویج طراحی در اینتویت چه کاری می‌تواند انجام دهد.

هانسون متوجه شد که شرکت نیاز به یک برنامه سازمان‌یافته دارد تا از حرف زدن درباره‌ی Design for Delight (D4D) به سمت عملی کردن آن حرکت کند. او کوک را قانع کرد تا اجازه دهد تیمی از مربیان تفکر طراحی، با عنوان "کاتالیست‌های نوآوری" ایجاد کند که بتوانند به مدیران اینتویت در پروژه‌های مختلف کمک کنند. هانسون ۹ همکار را برای این نقش انتخاب کرد و آموزش و به‌کارگیری آن‌ها، به محور اصلی برنامه‌اش در سال مالی ۲۰۰۹ تبدیل شد.

برای انتخاب این افراد، هانسون به‌دنبال کسانی بود که نگاه وسیع‌تری به طراحی داشتند—کسانی که فقط به ایجاد رابط کاربری زیبا و کاربردی اکتفا نمی‌کردند، بلکه می‌خواستند مطمئن شوند که محصول واقعاً مشکل کاربر را به شکلی لذت‌بخش حل می‌کند. او به دنبال افرادی بود که به تعامل با کاربران و حل مسئله در کنار همکاران علاقه داشتند، نه اینکه تنها به نبوغ فردی خود متکی باشند. همچنین باید شخصیت اجتماعی و مهارت‌های ارتباطی خوبی می‌داشتند تا بتوانند مربی خوبی برای دیگران باشند.

او دو نفر از زیردستان مستقیم خودش و هفت نفر از سایر بخش‌های شرکت را انتخاب کرد. این گروه شامل شش زن و چهار مرد از حوزه‌های مختلف مانند طراحی، تحقیق، مدیریت محصول و... بود. هانسون افرادی را انتخاب کرد که در سازمان تأثیرگذار بودند، حتی اگر از نظر جایگاه، یک یا دو سطح پایین‌تر از مدیران ارشد بودند. همه‌ی آن ۹ نفر با اشتیاق کامل این مسئولیت را پذیرفتند.

برای تزریق تفکر طراحی به DNA شرکت، کوک و هانسون مجموعه‌ای از همایش‌های Design for Delight برگزار کردند. در این همایش‌ها، که معمولاً بیش از ۱۰۰۰ نفر از کارکنان شرکت در آن شرکت می‌کردند، سخنرانانی حضور داشتند که در ایجاد تجربه‌ی عالی برای مشتری‌ها موفق بودند. نیمی از این سخنرانان از داخل خود شرکت بودند و نیمی دیگر شامل افراد برجسته‌ای مانند مدیرعامل بنیان‌گذار Flip Video، دانشمند ارشد داده‌ی فیسبوک، و مدیر فروشگاه‌های اپل بودند. در این برنامه‌ها همچنین موفقیت‌های D4D و تجربیات برتر به اشتراک گذاشته می‌شد. از تیم‌های کاری خواسته می‌شد در این همایش‌ها با هم شرکت کنند و به عنوان یک تیم، یک اقدام مشخص برای بهبود کار خود پس از همایش انتخاب کنند.

برای اینکه مدیرانی که به طراحی فکر می‌کردند، احساس ترس یا ناتوانی نکنند و گرفتار این نشوند که برای شروع به تجربه نیاز به مشاور خارجی دارند، مربیان نوآوری (کاتالیست‌ها) آماده بودند تا به هر تیمی در طراحی نمونه اولیه، انجام آزمایش، و یادگیری از مشتری کمک کنند. البته این خطر وجود داشت که این تیم بیش از حد درگیر شود، بنابراین هانسون محدودیت‌هایی برای حضور آن‌ها تعیین کرد. آن‌ها باید ۲۵٪ از وقت خود را به پروژه‌هایی با بازده بالا برای کل شرکت اختصاص می‌دادند. هانسون با مدیران کل شرکت در تماس مداوم بود تا مطمئن شود که مربیان نوآوری روی مسائل مهم تمرکز دارند. او می‌دانست که برای حفظ شتاب حرکت طراحی، باید این مربیان دست‌کم ۳ یا ۴ موفقیت بزرگ و قابل‌مشاهده در سال داشته باشند.

بخشی از پیشرفت‌ها نیز از سطوح پایین سازمان آغاز شد. در سال ۲۰۰۸، دو کارمند تازه‌وارد که تنها چهار ماه در اینتویت (Intuit) کار کرده بودند، یک شبکه اجتماعی داخلی برای ابتکار D4D طراحی کردند که سال بعد با اجازه مدیریت (اما بدون حمایت مستقیم آن) راه‌اندازی شد. در همان سال اول، این پلتفرم که نام آن Brainstorm بود، باعث خلق ۳۲ ایده شد که به بازار راه یافتند.