چرا تفکر طراحی موثر است؟
قسمت یکم
تاریخ انتشار اکتبر 2018
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
گاهی اوقات، یک روش جدید برای سازماندهی کار می‌تواند به بهبودهای خارق‌العاده‌ای منجر شود. مدیریت کیفیت جامع در دهه ۱۹۸۰ با ترکیب مجموعه‌ای از ابزارها—کارت‌های کانبان، دایره‌های کیفیت، و غیره—به همراه این بینش که کارکنان کارخانه می‌توانند کارهایی در سطح بسیار بالاتر از چیزی که معمولاً از آن‌ها خواسته می‌شد انجام دهند، این کار را در حوزه تولید انجام داد. این ترکیب ابزارها و بینش، وقتی در فرآیند کاری به کار گرفته می‌شود، می‌تواند نوعی فناوری اجتماعی تلقی شود.
در یک مطالعه‌ی هفت‌ساله که به‌طور عمیق به ۵۰ پروژه از بخش‌های مختلف—از جمله کسبوکار، مراقبت‌های بهداشتی و خدمات اجتماعی—پرداختم، متوجه شدم که فناوری اجتماعی دیگری به نام تفکر طراحی، پتانسیل آن را دارد که در حوزه نوآوری همان کاری را انجام دهد که مدیریت کیفیت جامع برای تولید انجام داد: آزادسازی کامل انرژی‌های خلاقانه‌ی افراد، جلب تعهد آن‌ها، و بهبود ریشه‌ای فرآیندها. امروزه بیشتر مدیران ارشد دست‌کم درباره ابزارهای تفکر طراحی شنیده‌اند—تحقیقات مردم‌نگارانه، تأکید بر بازتعریف مسئله و آزمایشگری، استفاده از تیم‌های متنوع، و مانند آن—اگرچه ممکن است آن‌ها را امتحان نکرده باشند. اما چیزی که بسیاری متوجه آن نمی‌شوند، ظرافتی است که تفکر طراحی در غلبه بر سوگیری‌های انسانی دارد (برای مثال، پایبندی به وضعیت موجود) یا دلبستگی به هنجارهای رفتاری خاص ("ما همیشه این کار را این‌گونه انجام می‌دهیم") که بارها و بارها مانع از به‌کارگیری تخیل می‌شوند.
در این مقاله، به بررسی مجموعه‌ای از تمایلات انسانی می‌پردازم که مانع نوآوری می‌شوند و توضیح می‌دهم چگونه ابزارهای تفکر طراحی و گام‌های شفاف آن می‌توانند به تیم‌ها کمک کنند تا از این موانع عبور کنند. بیایید با بررسی اینکه سازمان‌ها چه چیزی از نوآوری می‌خواهند—و چرا تلاش‌های آن‌ها برای رسیدن به آن اغلب بینتیجه می‌ماند—شروع کنیم.
چالش‌های نوآوری
برای موفقیت، یک فرایند نوآوری باید سه نتیجه را به همراه داشته باشد: راه‌حل‌هایی برتر، کاهش ریسک‌ها و هزینه‌های تغییر، و جلب حمایت کارکنان. طی سال‌ها، فعالان حوزه کسبوکار تاکتیک‌های مؤثری برای دستیابی به این اهداف توسعه داده‌اند. با این حال، هنگام اجرای این تاکتیک‌ها، سازمان‌ها اغلب با موانع و مصالحه‌های جدیدی روبه‌رو می‌شوند.
راه‌حل‌هایی برتر
تعریف مسائل به‌صورت کلیشه‌ای و متعارف، به‌طور طبیعی منجر به راه‌حل‌هایی کلیشه‌ای و متعارف می‌شود. مطرح کردن یک پرسش جذاب‌تر می‌تواند به تیم‌ها کمک کند تا به ایده‌هایی اصیل‌تر دست پیدا کنند. اما در این میان، این خطر نیز وجود دارد که برخی تیم‌ها در مرحله تحلیل مسئله گیر کنند و در مقابل، مدیران عمل‌گرا آن‌قدر صبر نداشته باشند که زمانی برای یافتن پرسش درست اختصاص دهند.
همچنین، این دیدگاه به‌طور گسترده پذیرفته شده است که راه‌حل‌ها زمانی کیفیت بالاتری دارند که بر اساس معیارهای کاربران طراحی شوند. تحقیقات بازار می‌تواند به شرکت‌ها کمک کند تا این معیارها را بشناسند، اما چالش اینجاست که مشتریان معمولاً نمی‌توانند چیزی را بخواهند که هنوز وجود ندارد.
در نهایت، حضور صداهای متنوع در فرایند نوآوری نیز می‌تواند کیفیت راه‌حل‌ها را بهبود بخشد. بااین‌حال، این موضوع زمانی دشوار می‌شود که گفت‌وگو میان افراد با دیدگاه‌های متفاوت به مشاجرات تفرقه‌برانگیز تبدیل شود.
کاهش ریسک‌ها و هزینه‌ها
ابهام در نوآوری اجتناب‌ناپذیر است. به همین دلیل، نوآوران اغلب مجموعه‌ای از گزینه‌ها را در قالب یک سبد بررسی می‌کنند. اما در این میان، خطر این وجود دارد که تعدد ایده‌ها تمرکز و منابع را پراکنده کند. برای مدیریت این تنش، نوآوران باید بتوانند از ایده‌های ناکارآمد صرف‌نظر کنند — همان‌طور که یکی از مدیران در مطالعاتم گفته بود: «باید بتوان بچه زشت را هم کنار گذاشت.»
چکیده‌ی ایده
مسئله
با وجود آنکه دانش زیادی درباره روش‌هایی که منجر به شکل‌گیری ایده‌های نو و راه‌حل‌های خلاقانه می‌شوند داریم، بیشتر تیم‌های نوآوری در بهره‌برداری از این مزیت‌ها با مشکل مواجه‌اند.
دلیل
گرایش‌های درونی و عادت‌های رفتاری افراد، مانعی برای به‌کارگیری قوه تخیل هستند و از پیش‌فرض‌های نانوشته درباره اینکه چه چیزی مؤثر است و چه چیزی نیست، محافظت می‌کنند.
راه‌حل
تفکر طراحی، یک فرایند ساختاریافته ارائه می‌دهد که به نوآوران کمک می‌کند از الگوهای ناکارآمدی که مانع نوآوری هستند رها شوند. این رویکرد، همچون مدیریت کیفیت جامع (TQM)، یک فناوری اجتماعی است که ابزارهای عملی را با بینش‌هایی درباره طبیعت انسان ترکیب می‌کند.
جلب حمایت کارکنان
هیچ نوآوری‌ای موفق نخواهد شد مگر آنکه کارکنان یک شرکت از آن حمایت کنند. مطمئن‌ترین راه برای جلب این حمایت، مشارکت دادن کارکنان در فرایند شکل‌گیری ایده‌هاست. با این حال، خطر این رویکرد آن است که حضور افراد زیاد با دیدگاه‌های متفاوت می‌تواند باعث آشفتگی و ناهماهنگی شود.
در پسِ تمام این ملاحظات و تبادل‌ها، یک تنش بنیادین‌تر نهفته است. در محیطی باثبات، کارایی از طریق حذف تنوع در سازمان به دست می‌آید. اما در جهانی ناپایدار، تنوع به یکی از منابع موفقیت سازمان تبدیل می‌شود، چرا که مسیرهای تازه‌ای برای پیشرفت می‌گشاید. با این حال، چه کسی را می‌توان سرزنش کرد وقتی رهبران تحت‌فشارند که اهداف فصلی خود را محقق کنند و در نتیجه بر کارایی، عقلانیت و کنترل متمرکز پافشاری می‌کنند؟
برای مدیریت این تبادل‌ها، سازمان‌ها به نوعی «فناوری اجتماعی» نیاز دارند که نه‌تنها با این موانع رفتاری مقابله کند، بلکه سوگیری‌های ناکارآمد انسانی را نیز برطرف سازد. و همان‌طور که در ادامه شرح خواهم داد، تفکر طراحی دقیقاً چنین قابلیتی دارد.
زیبایی ساختار
طراحان باتجربه اغلب از این موضوع شکایت دارند که تفکر طراحی بیش از حد ساختارمند و خطی است. و برای آن‌ها، این انتقاد کاملاً وارد است. اما مدیرانی که در تیم‌های نوآوری فعالیت می‌کنند، معمولاً طراح نیستند و به انجام تحقیقات حضوری با مشتریان، غرق شدن در دیدگاه‌های آن‌ها، هم‌آفرینی با ذی‌نفعان و طراحی و اجرای آزمایش‌ها عادت ندارند. در چنین شرایطی، وجود ساختار و ترتیب خطی به مدیران کمک می‌کند تا بتوانند خود را با این رفتارهای جدید تطبیق دهند.
شکل‌دهی به مسیر نوآور
آنچه تفکر طراحی را به یک فناوری اجتماعی تبدیل می‌کند، توانایی آن در مقابله با سوگیری‌های نوآوران و تغییر نحوه‌ی مشارکت آن‌ها در فرایند نوآوری است.
نتیجه بهبود یافته | تفکر طراحی | مشکل |
درک بهتری از کسانی که برایشان طراحی می‌شود. | نوآور را در تجربه‌ی کاربر غوطه‌ور می‌سازد و دیدگاه او را به سمت نیازهای واقعی تغییر می‌دهد. | نوآوران در تخصص و تجربه خود گرفتار می‌شوند. |
ایجاد بینش‌ها و فرصت‌های جدید. | با سازماندهی داده‌ها در قالب الگوها و مضامین، داده‌ها را معنادار کرده و مسیر حرکت نوآور را مشخص می‌کند. | از حجم زیاد و بی‌نظم داده‌های کیفی سردرگم می‌شوند. |
توافق جمعی درباره آنچه واقعاً برای کاربران مهم است. | هم‌راستایی تیمی را با تبدیل بینش‌ها به معیارهای طراحی ایجاد می‌کند و تیم را به‌سوی نوآوری سوق می‌دهد. | دیدگاه‌های متفاوت اعضای تیم باعث اختلاف نظر می‌شود. |
مجموعه‌ای محدود اما متنوع از راه‌حل‌های نوآورانه. | از طریق تحقیق متمرکز، ایده‌های تازه‌ای را کشف می‌کند و ذهن تیم را به سمت ایده‌های نو هدایت می‌کند. | با تعداد زیادی از ایده‌های آشنا اما ناکارآمد مواجه‌اند. |
وضوح در مورد فرضیات حیاتی که طراحی آزمایش‌های مؤثر را ممکن می‌سازد. | شرایط لازم برای تحقق هر ایده را روشن می‌کند و تیم را به سمت اجرای آن انتقال می‌دهد. | با پیش‌فرض‌هایی محدودکننده درباره اینکه «چه چیزی جواب می‌دهد» محدود می‌شوند. |
دریافت بازخورد دقیق با هزینه پایین و درک بهتر از ارزش واقعی راه‌حل‌ها. | تجربه‌های اولیه ساده (پروتوتایپ) ارائه می‌دهد تا تیم بازخورد سریع و دقیق‌تری دریافت کند. | درک مشترکی از ایده‌های جدید ندارند و گرفتن بازخورد از کاربران دشوار است. |
ایجاد تعهد و اطمینان جمعی نسبت به محصول یا استراتژی جدید. | با اجرای آزمایش‌ها، یادگیری را در جریان عمل ایجاد می‌کند و کارکنان و کاربران را در فرآیند مشارکت می‌دهد. | از تغییر و ابهام پیرامون آینده‌ی جدید می‌ترسند. |
همان‌طور که «کارن هانسون»، رئیس پیشین نوآوری طراحی در شرکت Intuit و مدیر محصول طراحی در فیسبوک، توضیح داده است: «هر زمان که بخواهید رفتار مردم را تغییر دهید، باید کار را با ساختاری مشخص شروع کنید تا مجبور نباشند زیاد فکر کنند. بسیاری از کارهایی که انجام می‌دهیم بر پایه عادت است و تغییر این عادت‌ها دشوار است، اما داشتن چارچوب‌های روشن می‌تواند به ما کمک کند.»
فرایندهای سازمان‌یافته به افراد کمک می‌کنند که در مسیر درست باقی بمانند و از تمایل به ماندن طولانی‌مدت در مرحله بررسی مشکل یا پریدن شتاب‌زده به جلو جلوگیری کنند. این فرایندها همچنین اعتماد به نفس ایجاد می‌کنند. اغلب انسان‌ها تحت تأثیر ترس از اشتباه عمل می‌کنند و بیشتر روی جلوگیری از خطا تمرکز دارند تا استفاده از فرصت‌ها. آن‌ها زمانی که با احتمال شکست روبه‌رو هستند، بیشتر تمایل به اقدام نکردن دارند تا اقدام کردن. اما بدون عمل، نوآوری‌ای در کار نخواهد بود—بنابراین، «ایمنی روانی» برای نوآوری ضروری است. ابزارهای ملموس و چارچوب‌های کاملاً ساخت‌یافته در طراحی تفکر این حس امنیت را به افراد می‌دهند و کمک می‌کنند تا نوآوران بالقوه با اطمینان بیشتری مراحل کشف نیازهای مشتری، تولید ایده و آزمون ایده را طی کنند.
در بیشتر سازمان‌ها، به‌کارگیری طراحی تفکر شامل هفت فعالیت مشخص است. هر یک از این فعالیت‌ها خروجی شفافی تولید می‌کنند که به ورودی برای مرحله بعدی تبدیل می‌شود و این روند تا رسیدن به یک نوآوری قابل اجرا ادامه دارد. اما در لایه‌ای عمیق‌تر، اتفاق دیگری نیز در حال رخ دادن است—چیزی که مدیران ارشد معمولاً از آن آگاه نیستند. هرچند این فعالیت‌ها ظاهراً برای درک و شکل‌دهی به تجربه‌های مشتری طراحی شده‌اند، اما در واقع هر مرحله از طراحی تفکر تجربه نوآوران را نیز به شیوه‌ای عمیق دگرگون می‌کند.
کشف مشتری
بسیاری از شناخته‌شده‌ترین روش‌های طراحی تفکر در مرحله‌ی کشف، بر شناسایی «کاری که باید انجام شود» تمرکز دارند. این روش‌ها که از حوزه‌های انسان‌شناسی و جامعه‌شناسی اقتباس شده‌اند، بیشتر بر بررسی آنچه یک تجربه‌ی مشتری را معنادار می‌سازد متمرکز هستند تا صرفاً جمع‌آوری و تحلیل داده‌ها. این مرحله شامل سه دسته فعالیت می‌شود:
غوطه‌وری
در رویکرد سنتی، تحقیقات درباره‌ی مشتریان معمولاً یک فرآیند غیرشخصی است. یک کارشناس که ممکن است نظریه‌های قبلی درباره‌ی ترجیحات مشتریان داشته باشد، بازخوردهای گروه‌های کانونی، نظرسنجی‌ها، و اگر وجود داشته باشد، داده‌های رفتاری فعلی را بررسی کرده و از آن‌ها برای نتیجه‌گیری درباره‌ی نیازهای مشتریان استفاده می‌کند. هرچه داده‌ها بهتر باشند، نتیجه‌گیری‌ها هم قوی‌تر خواهد بود. اما مشکل اینجاست که چنین رویکردی افراد را محدود به نیازهایی می‌کند که قبلاً بیان شده‌اند. آن‌ها داده‌ها را از دیدگاه و سوگیری‌های شخصی خود تفسیر می‌کنند و نیازهایی را که مشتری بیان نکرده، نمی‌بینند.
تفکر طراحی رویکرد متفاوتی دارد: نیازهای پنهان را از طریق تجربه‌ی مستقیم و زندگی در دنیای مشتری شناسایی می‌کند. برای مثال، در مؤسسه‌ی خیریه Kingwood Trust در بریتانیا که به بزرگسالان مبتلا به اوتیسم و سندروم آسپرگر کمک می‌کند، یکی از اعضای تیم طراحی به نام «کتی گادیون» با فردی به نام «پیت» که یک فرد غیرکلامی مبتلا به اوتیسم بود، آشنا شد. در نخستین بازدیدش از خانه‌ی پیت، مشاهده کرد که او مشغول انجام کارهایی به ظاهر مخرب است – مثلاً کندن مبل چرمی یا مالیدن دست به فرورفتگی‌های دیوار. کتی ابتدا رفتار پیت را مستندسازی کرد و مسئله را این‌طور تعریف کرد: چگونه می‌توان جلوی این رفتارهای مخرب را گرفت؟
اما در دومین بازدید، او از خود پرسید: اگر این رفتارها ناشی از انگیزه‌ای به‌جز تمایل به تخریب باشند چه؟ با کنار گذاشتن دیدگاه شخصی‌اش، رفتار پیت را تقلید کرد و متوجه شد که این فعالیت‌ها در واقع برای او حس خوبی دارند. او توضیح داد: «به‌جای یک مبل خراب، حالا مبل پیت برایم شیئی پیچیده‌شده در پارچه بود که کندنش سرگرم‌کننده است. وقتی گوشم را به دیوار چسباندم و لرزش موسیقی طبقه بالا را حس کردم، یک قلقلک خفیف در گوشم حس کردم، در حالی که دستم را روی فرورفتگی صاف و زیبا می‌کشیدم... پس به‌جای یک دیوار خراب، حالا آن را تجربه‌ای صوتی-لامسه‌ای دلپذیر و آرامش‌بخش می‌دیدم.»
غوطه‌وری کتی در دنیای پیت نه‌تنها باعث شد درک عمیق‌تری از چالش‌های او پیدا کند، بلکه یک سوگیری پذیرفته‌شده نسبت به ساکنان مرکز را هم زیر سؤال برد – اینکه آن‌ها صرفاً افرادی هستند که باید از آسیب حفظ شوند. این تجربه باعث شد از خود بپرسد: به‌جای طراحی فقط برای ناتوانی‌ها و ایمنی ساکنان، چگونه می‌توان برای توانایی‌ها و لذت‌های آن‌ها طراحی کرد؟ این دیدگاه منجر به خلق فضاهای زندگی، باغ‌ها و فعالیت‌های جدیدی شد که به افراد مبتلا به اوتیسم امکان می‌دهد زندگی پربارتر و لذت‌بخش‌تری داشته باشند.
Why is Design Thinking Effective
Part 1
Published October 2018
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
