روش درست برای رهبری تفکر طراحی
قسمت یکم
انتشار شده در تاریخ آوریل 2019
منتشر شده در مجله کسب‌و‌کار هاروارد
آن لیند، رئیس نهاد ملی دانمارک برای ارزیابی درخواست‌های بیمه‌ی کارگران آسیب‌دیده و تصمیم‌گیری دربارهٔ غرامت آن‌ها، با بحرانی غیرمنتظره مواجه شد. جالب اینکه این بحران از دل پروژه‌ای پدید آمد که در مسیر موفقیت به‌نظر می‌رسید. این پروژه با هدف بهبود خدمات سازمان او از تفکر طراحی بهره می‌گرفت. اعضای تیم پروژه با غرق شدن در تجربه‌های مراجعان و ایجاد ارتباط نزدیک با آن‌ها تلاش کردند تا جهان را از دریچهٔ نگاه آن‌ها ببینند. آن‌ها از طریق مصاحبه و ضبط ویدیوییِ نامحسوس، وضعیت و تجربه‌های مراجعان را از روند مدیریت پرونده بررسی کردند. این رویکرد به کشفی شگفت‌انگیز منتهی شد: فرآیندهای سازمان بیش از آنکه در خدمت نیازهای مراجعان باشند، به گونه‌ای طراحی شده بودند که پاسخ‌گوی نیازهای داخلی خود سازمان باشند—یعنی افزایش کارایی و تسهیل ارزیابی برای کارکنان.
بازخوردهای دریافتی بسیار چشم‌گیر بود و به گفتهٔ لیند، سرآغاز یک دگرگونی اساسی شد. اما این بازخوردها برای بسیاری از کارکنان نیز آزاردهنده و ناراحت‌کننده بود. در برخی از ویدیوها به‌وضوح دیده می‌شد که مراجعان احساس می‌کردند عملکرد سازمان به آن‌ها آسیب زده است. یکی از آن‌ها به شوخی تلخ گفت که برای تحمل استرس ناشی از تعامل با این سازمان، باید کاملاً سالم بود! (تیم طراحی با تعجب فهمید که در جریان رسیدگی به یک پرونده، یک مراجع به‌طور میانگین ۲۳ نامه از سازمان و نهادهای مرتبط دیگر مانند بیمارستان‌ها یا کارفرماها دریافت می‌کند.) کارکنان سازمان که پیش‌تر برای بهره‌وری بالای خود در مدیریت پرونده‌ها جایزه گرفته بودند و خود را حرفه‌ای‌های کارآمدی می‌دانستند، از شنیدن این حرف‌ها شوکه شدند.
لیند تصمیم گرفت ویدیوهای مصاحبه‌ها را در سراسر سازمان به اشتراک بگذارد، چرا که برای یافتن راه‌حل، به تخصص و همراهی کارکنان نیاز داشت. آن‌ها نیز مانند تیم پروژه شوکه و ناراحت شدند. لیند نگران بود که این مسئله تأثیر منفی بگذارد. او نمی‌خواست کارکنان دچار احساس ناتوانی یا دلسردی شوند، بلکه می‌خواست آن‌ها انگیزه بگیرند و به بهبود وضعیت کمک کنند.
در چنین لحظه‌ای، وجود یک رهبر حیاتی است. کارکنان به او نگاه می‌کردند تا بفهمند با این اطلاعات نگران‌کننده چه باید کرد و چگونه باید پیش رفت. تصمیمات او مشخص می‌کرد که آیا سازمان به سمت تحولی واقعی در خدمت‌رسانی به مراجعان پیش خواهد رفت یا در ناامیدی فرو خواهد رفت.
برخلاف بسیاری از فرآیندهای مدیریت تغییر، تفکر طراحی نیاز به رهبری فعال، مؤثر و انسانی دارد تا پروژه‌ها در مسیر موفقیت باقی بمانند.
مطالب زیادی در HBR و منابع دیگر دربارهٔ کاربرد تفکر طراحی در نوآوری منتشر شده است (برای مثال: «تفکر طراحی» - ژوئن ۲۰۰۸، و «بلوغ تفکر طراحی» - سپتامبر ۲۰۱۵). اما مطالعهٔ عمیق ما روی حدود ۲۰ پروژهٔ بزرگ در سازمان‌های دولتی و خصوصی در پنج کشور مختلف نشان داد که رهبری مؤثر یکی از عوامل کلیدی موفقیت است. ما تمرکز خود را نه بر کار تیم‌های طراحی بلکه بر نقش مدیران ارشد در راهبری، حمایت و تسهیل این فرآیند گذاشتیم.
در اغلب موارد، رهبران پروژه‌هایی را با مشارکت مشاوران خارجی یا تیم‌های تخصصی داخلی آغاز می‌کردند، که با گروهی از کارکنان برای تولید راه‌حل‌های نوآورانه همکاری می‌کردند؛ راه‌حل‌هایی که نهایتاً در سراسر سازمان پیاده‌سازی می‌شد. گاهی نیز برای ایجاد تغییراتی که بخش‌های مختلف سازمان را در برمی‌گرفت، اعضای آن بخش‌ها نیز به تیم پروژه افزوده می‌شدند—کاری که نه‌تنها به غنای تخصصی پروژه کمک می‌کرد بلکه باعث همراهی بیشتر آن افراد می‌شد.در بیشتر موارد، مدیرانی که این پروژه‌ها را سفارش می‌دادند، پیش‌زمینه‌ای در تفکر طراحی نداشتند. برخی مشارکتی فعال‌تر داشتند و برخی فقط حامی بودند، اما همگی امیدوار بودند که این رویکرد آن‌ها را به اهداف استراتژیکشان نزدیک کند.
چکیده‌ای از ایده
چالش
روش‌های تفکر طراحی—مثل همدلی با کاربران و انجام آزمایش‌هایی که بسیاری از آن‌ها ممکن است شکست بخورند—اغلب از نگاه کارکنانی که عادت دارند منطقی و عینی باشند، رویکردهایی ذهنی و شخصی به نظر می‌رسند.
پیامد
یافته‌ها می‌توانند کارکنان را شوکه و ناراحت کنند، احساس کنند درجا می‌زنند، یا برای رها شدن از پیش‌فرض‌هایی که درباره محصول یا خدمت داشته‌اند، دچار مشکل شوند. این اضطراب‌ها ممکن است پروژه را از مسیر خارج کند.
راهکار
رهبران—بدون سخت‌گیری افراطی—باید به تیم‌ها کمک کنند تا فضای فکری و زمانی لازم برای شکل‌گیری ایده‌های نو فراهم شود و در عین حال، حس کلی از جهت‌گیری و هدف حفظ گردد.
چرا رهبری قوی ضروری است
«تفکر طراحی» معانی مختلفی می‌تواند داشته باشد، اما معمولاً به فرآیندها، روش‌ها و ابزارهایی اطلاق می‌شود که برای خلق محصولات، خدمات، راه‌حل‌ها و تجربیات انسان‌محور به کار می‌روند. این فرآیند مستلزم ایجاد یک ارتباط شخصی با کاربران است.
اما برای کارکنانی که سال‌ها به آن‌ها گفته شده منطقی و عینی باشند، چنین روش‌هایی ممکن است ذهنی و بیش از حد شخصی به نظر برسد. البته که کسب‌و‌کارها می‌خواهند مشتریانشان را بهتر درک کنند، اما ارتباطات احساسی شکل‌گرفته در تفکر طراحی ممکن است بیش از اندازه احساسی یا حتی به‌شدت تأثیرگذار به نظر برسند.
و این تنها چالش نیست. جنبه‌ی بالقوه نگران‌کننده‌ی دیگر تفکر طراحی، تأکید آن بر تفکر واگرا است؛ از کارکنان خواسته می‌شود به‌جای عجله برای رسیدن به یک پاسخ مشخص، گزینه‌ها را گسترش دهند—یعنی برای مدتی به‌جای حرکت به جلو، به اطراف حرکت کنند. این برای کسانی که به مسیر مشخص، صرفه‌جویی در هزینه و کارایی عادت دارند، می‌تواند شبیه درجا زدن باشد—که البته تا حدی هم همین‌طور است.
بدتر از آن، روش‌های تفکر طراحی مستلزم روبه‌رو شدن مداوم کارکنان با چیزی است که همیشه از آن اجتناب کرده‌اند: شکست. نمونه‌سازی و آزمایش‌های تکرارشونده زمانی بهترین عملکرد را دارند که نتایج منفی زیادی به همراه داشته باشند—یعنی نشان دهند چه چیزی کار نمی‌کند. اما جمع شدن نتایج ظاهراً ناموفق، برای اکثر افراد ناراحت‌کننده است.
تحمل این ناراحتی‌ها ارزش دارد، زیرا امکان بروز تغییرات، بهبود و نوآوری‌های بزرگ را فراهم می‌کند. حقیقت این است که همان جنبه‌هایی از تفکر طراحی که برای کارکنان دشوار است، منبع قدرت آن نیز هستند.
در نتیجه، کارکنانی که با تفکر طراحی آشنایی ندارند (که معمولاً اکثریت را تشکیل می‌دهند) به راهنمایی و حمایت رهبران نیاز دارند تا بتوانند در این فضای ناآشنا حرکت کنند و واکنش‌های خود را به‌درستی مدیریت کنند. تحقیقات ما سه دسته اقدام را شناسایی کرده که رهبران می‌توانند از آن‌ها برای هدایت پروژه‌های تفکر طراحی استفاده کنند: بهره‌گیری از همدلی، تشویق به تفکر واگرا و مدیریت ابهام، تمرین آینده‌های جدید.
بهره‌گیری از همدلی
در مراحل اولیه‌ی فرآیند تفکر طراحی، کارکنان باید پیش‌فرض‌های ذهنی‌شان نسبت به محصول یا خدمت خود را کنار بگذارند. رهبران می‌توانند با حمایت از این فرآیند که از طریق اطلاعات مربوط به مشتریان، همدلی را در کارکنان برمی‌انگیزد و آن‌ها را وادار می‌کند که به اثرگذاری اقداماتشان بر مشتریان فکر کنند، به آن‌ها کمک کنند. اما تحقیقات ما نشان داده که حمایت صرف کافی نیست. رهبران همچنین باید کارکنانی را که با احساسات ناخوشایند ناشی از زیر سؤال رفتن اثربخشی کارشان مواجه می‌شوند، همراهی و حمایت کنند. یافته‌های غیرمنتظره می‌توانند باعث حالت تدافعی و ترس شوند و این احساسات، مانع همدلی شده و انگیزه را تضعیف می‌کند.
برای مثال، Anne Lind، مدیر سازمان ارزیابی خسارات کارگران در دانمارک، متوجه شد که باید کشفیات حاصل از تجربه‌ی مشتریان را از یک عامل تخریب روحیه به یک نیروی مثبت برای تغییر تبدیل کند. او این کار را با جلب مشارکت گسترده‌ی کارکنان در تفسیر یافته‌ها و سپس واگذاری مسئولیت طراحی راه‌حل‌ها به مدیران میانی انجام داد. برخی تیم‌ها پیشنهادهایی ارائه دادند مثل تصویری‌سازی فرآیند رسیدگی به پرونده‌ها در وبسایت یا ایجاد خط تلفنی برای پرسش و پاسخ ساده برای مشتریان.
در نمونه‌ای دیگر، Mette Rosendal Darmer، سرپرست پرستاران بیمارستان ملی دانمارک، پس از دریافت بازخوردهایی مبنی بر اینکه بیماران احساس سردرگمی، نگرانی و حتی تحقیر دارند، این یافته‌ها را با حدود ۴۰ نفر از پزشکان، پرستاران و کارکنان اداری در میان گذاشت. واکنش اولیه شوک‌آور بود چون آن‌ها خود را در حال بازگرداندن بیماران به زندگی سالم می‌دانستند. اما Darmer با یک بازچینش ذهنی هوشمندانه مسیر را تغییر داد: «اگر زمان بیمار از زمان پزشک مهم‌تر بود، چه می‌شد؟» همین تغییر زاویه نگاه باعث شد هدف مشخصی برای طراحی مجدد فرآیندها شکل بگیرد، بدون آنکه هزینه‌ها افزایش یابد—در واقع، اقامت شبانه بیماران ۵۰٪ کاهش یافت.
نکته کلیدی در هر دو مورد: رهبران باید کارکنان را به مواجهه با واقعیت‌ها تشویق کنند، اما سپس آن‌ها را در مسیر مثبت حمایت کنند تا در برابر یافته‌های منفی، دچار دفاع روانی نشوند و از انگیزه نیفتند. یافته‌ها باید به چشم فرصتی برای بهبود دیده شوند، نه ایراد عملکردی.
در موردی دیگر، Poula Sangill، مدیر سازمان تأمین غذای سالمندان در شهر Holstebro دانمارک، برخلاف سایر رهبران، خودش مستقیماً فرآیند تفکر طراحی را هدایت کرد. در ابتدا تیمی از مدیران میانی در برابر تغییر مقاومت نشان دادند. آن‌ها تأکید داشتند که زمان محدودی (۱۰ دقیقه) برای ارائه غذا دارند و نمی‌توان تغییری ایجاد کرد. Sangill با اجرای بازی نقش (Role Play) کل فرآیند را با آن‌ها مرور کرد تا فرصت‌های بهبود را حتی در همین محدودیت زمانی کشف کنند—و این کار در نهایت ایده‌هایی را از سوی خود تیم به همراه داشت.
همچنین رهبران سعی کردند کارکنان را فراتر از تکیه بر آمار و ارقام سوق دهند تا واقعاً درک کنند کاربران چه احساسی دارند. روش‌های قوم‌نگارانه (ethnographic) که در تفکر طراحی استفاده می‌شود، معمولاً برای کارکنان ناآشنا بود. برای مثال، در دپارتمان مسکن شهر نیویورک، رهبران شرایطی فراهم کردند تا کارکنان چند هفته با ساکنان خانه‌های اجاره‌ای تعامل مستقیم داشته باشند و زندگی روزمره‌شان را ببینند و بفهمند چه خدماتی برایشان مهم است.
رهبران همچنین کارکنان را تشویق کردند تا داده‌ها را به شیوه‌های احساسی و تأثیرگذار—مثل فایل صوتی یا ویدیویی از کاربران در محیط خودشان—ارائه دهند، نه با جداول و نمودارهای خشک. این نوع ارائه باعث درک عمیق، انتقال مؤثر واقعیت‌ها و برانگیختن انگیزه‌ی تغییر می‌شود. برای به یادآوردن اینکه چرا تغییر ضروری است، کافی است دوباره صدای همان کاربران را گوش دهید.
The right way to lead design thinking
Part 1
Published in April 2019
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
