طراحی برای اقدام
قسمت یکم
انتشار شده در تاریخ سپتامبر 2015
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
در بیشتر طول تاریخ، طراحی فرآیندی بود که بر اشیای فیزیکی اعمال می‌شد.
ریموند لویی قطار طراحی می‌کرد. فرانک لوید رایت خانه‌ها را طراحی می‌کرد. چارلز ایمز مبلمان طراحی می‌کرد. کوکو شانل طراحی لباس‌های فاخر را بر عهده داشت. پاول رند لوگو طراحی می‌کرد.
دیوید کلی نیز محصولات را طراحی می‌کرد، از جمله معروف‌ترین آن‌ها، ماوس کامپیوتر اپل بود.
اما با آشکار شدن این واقعیت که طراحی هوشمند و مؤثر پشت موفقیت بسیاری از کالاهای تجاری قرار دارد، شرکت‌ها شروع به به‌کارگیری طراحی در زمینه‌های بیشتری کردند. شرکت‌های فناوری‌محور که طراحان را برای کار روی سخت‌افزار (مثلاً برای تعیین شکل و چیدمان یک تلفن هوشمند) استخدام کرده بودند، بعدها از آن‌ها خواستند ظاهر و احساس نرم‌افزارهای رابط کاربری را نیز طراحی کنند. سپس از طراحان خواسته شد تجربه‌ی کاربر را بهبود دهند. به‌تدریج، شرکت‌ها فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک را نیز به‌عنوان تمرینی در طراحی تلقی کردند.
امروزه حتی طراحی در راستای بهبود همکاری بین چند ذی‌نفع و سازمان مختلف در قالب یک سیستم نیز به کار می‌رود.
این همان مسیر کلاسیک پیشرفت فکری است. هر فرآیند طراحی نسبت به مورد قبلی پیچیده‌تر و پیشرفته‌تر است. هر مرحله از طریق یادگیری از مرحله‌ی قبل امکان‌پذیر می‌شود. طراحانی که در طراحی سخت‌افزار تجربه داشتند، به‌راحتی ذهن خود را به طراحی رابط کاربری گرافیکی نرم‌افزار معطوف کردند، چرا که با سخت‌افزاری که نرم‌افزارها روی آن اجرا می‌شد، آشنا بودند. بعد از آن، طراحان با بهبود تجربه‌ی کاربران کامپیوتر، آماده بودند تا سراغ تجربه‌های غیردیجیتال بروند، مثل بازدید بیماران از بیمارستان. و وقتی یاد گرفتند تجربه‌ی کاربر در یک سازمان را بازطراحی کنند، بهتر می‌توانستند تجربه‌ی کل‌نگرانه در یک سیستم سازمانی را نیز بازطراحی کنند. برای مثال، اداره آموزش متحد سان‌فرانسیسکو اخیراً با همکاری شرکت IDEO به بازطراحی تجربه‌ی غذایی در همه مدارس خود پرداخت.
با فاصله گرفتن طراحی از دنیای محصولات، ابزارهای آن تطبیق یافته و توسعه پیدا کرده‌اند تا به یک رشته‌ی نوین و متمایز تبدیل شوند: تفکر طراحی (Design Thinking).
شاید بتوان گفت برنده‌ی جایزه نوبل، هربرت سایمون با اثر کلاسیک سال ۱۹۶۹ خود با نام علوم مصنوعی این جریان را آغاز کرد، کتابی که طراحی را نه صرفاً به‌عنوان یک فرآیند فیزیکی بلکه به‌عنوان شیوه‌ای از تفکر معرفی کرد. همچنین ریچارد بوکانان در مقاله‌ی پیشگامانه‌ی سال ۱۹۹۲ خود با عنوان مشکلات شرورانه در تفکر طراحی پیشرفتی اساسی ایجاد کرد؛ او پیشنهاد داد که می‌توان از طراحی برای حل چالش‌هایی بسیار پیچیده و سرسخت استفاده کرد.
اما با افزایش پیچیدگی فرآیند طراحی، مانع جدیدی پدیدار می‌شود: پذیرش آنچه ما آن را «مصنوع طراحی‌شده» می‌نامیم—خواه محصول، تجربه کاربری، استراتژی یا سیستم پیچیده باشد—توسط ذی‌نفعان. در صفحات بعدی، ما این چالش جدید را توضیح می‌دهیم و نشان می‌دهیم که تفکر طراحی چگونه می‌تواند به نوآوران در سطح استراتژیک و سیستمی کمک کند تا جهان‌های جدیدی را که تصور کرده‌اند، به واقعیت تبدیل کنند. در حقیقت، ما معتقدیم که در مورد مصنوعات بسیار پیچیده، طراحی مداخله‌ی آن‌ها—یعنی نحوه معرفی و ادغامشان با وضعیت موجود—حتی از طراحی خود آن مصنوعات نیز حیاتی‌تر است.
چالش جدید
عرضه‌ی یک محصول جدید که شبیه سایر محصولات شرکت باشد—برای مثال، نسخه‌ی هیبریدی یک مدل موجود از خودرو—معمولاً اتفاقی مثبت تلقی می‌شود. چنین محصولی درآمد تازه‌ای ایجاد می‌کند و از دید سازمان، پیامدهای منفی کمی به همراه دارد. خودروی جدید تغییری معنادار در سازمان یا نحوه‌ی کار کارکنان ایجاد نمی‌کند، بنابراین طراحی آن تهدیدی برای شغل کسی یا ساختار قدرت فعلی محسوب نمی‌شود.
البته، معرفی یک نوآوری همیشه نگران‌کننده است. ممکن است نسخه‌ی هیبریدی در بازار با شکست مواجه شود، که این مسئله هم پرهزینه خواهد بود و هم موجب شرمندگی. شاید باعث شود سایر مدل‌های موجود از چرخه خارج شوند و برای کسانی که از آن مدل‌ها پشتیبانی می‌کردند، نگرانی‌هایی به وجود آید. با این حال، معمولاً طراح توجه چندانی به این مسائل ندارد. وظیفه‌ی او طراحی یک خودروی واقعاً عالی است، و پیامدهای جانبی آن به عهده‌ی دیگران—مانند افراد بخش بازاریابی یا منابع انسانی—گذاشته می‌شود.
ایده به‌صورت خلاصه
مسئله
طراحی‌های پیچیده‌ی جدید، چه در قالب محصولات (مثلاً یک خودروی برقی) و چه سیستم‌ها (مانند یک نظام آموزشی)، معمولاً برای جلب پذیرش عمومی با مشکل مواجه می‌شوند. بسیاری از ایده‌های نوآورانه‌ی خوب، حتی در همان مراحل ابتدایی شکست می‌خورند.
دلیل وقوع
محصولات و سیستم‌های جدید اغلب نیازمند تغییر در مدل‌های کسبوکار تثبیت‌شده و رفتارهای جاری هستند. در نتیجه، این نوآوری‌ها با مقاومت شدیدی از سوی بهره‌برداران مورد نظر و همچنین افرادی که باید آن‌ها را اجرا یا عملیاتی کنند مواجه می‌شوند.
راه‌حل
با معرفی محصول یا سیستم جدید—یعنی «مصنوع طراحی‌شده»—به‌عنوان یک چالش طراحی جداگانه برخورد کنید. برای مثال، گروه Intercorp در پرو با اتخاذ این رویکرد توانست برای مفهوم جدید یک مدرسه‌ی مبتنی بر فناوری، که در آن معلم نقش تسهیل‌گر یادگیری را دارد نه تنها ارائه‌دهنده‌ی درس، پذیرش عمومی کسب کند.
هرچه یک مصنوع طراحی‌شده پیچیده‌تر و ناملموس‌تر باشد، طراح کمتر می‌تواند پیامدهای جانبی و تأثیرات احتمالی آن را نادیده بگیرد. گاهی حتی لازم است مدل کسبوکار نیز دستخوش تغییر شود. به همین دلیل، معرفی یا اجرای چنین محصولی هم نیازمند طراحی آگاهانه و دقیق است.
به این مثال توجه کنید: چند سال پیش، شرکت بیمه‌ی MassMutual به‌دنبال راه‌هایی نوآورانه برای ترغیب افراد زیر ۴۰ سال به خرید بیمه‌ی عمر بود—موضوعی که همواره چالش‌برانگیز بوده است. روش مرسوم این بود که محصولی اختصاصی طراحی و آن را با بازاریابی سنتی تبلیغ کنند. اما MassMutual به این نتیجه رسید که این رویکرد دیگر اثربخشی لازم را ندارد. در نتیجه، این شرکت با همکاری شرکت طراحی IDEO تجربه‌ای کاملاً جدید برای مشتریان ایجاد کرد—تجربه‌ای که تمرکز آن تنها بر بیمه‌ی عمر نبود، بلکه هدفش آموزش گسترده‌تر درباره‌ی برنامه‌ریزی مالی بلندمدت بود. این تجربه که در اکتبر ۲۰۱۴ با عنوان «جامعه‌ی بزرگسالان» (Society of Grownups) راه‌اندازی شد، نوعی «برنامه‌ی کارشناسی ارشد برای زندگی بزرگسالی» بود. این برنامه فقط به‌صورت آنلاین ارائه نمی‌شد، بلکه تجربه‌ای چندکاناله به شمار می‌رفت: شامل ابزارهای دیجیتال پیشرفته برای بودجه‌بندی و برنامه‌ریزی مالی، دفاتر فیزیکی با کلاس‌های آموزشی و کتابخانه، و همچنین برنامه‌ی درسی متنوعی که از سرمایه‌گذاری در طرح (k)401 تا خرید شراب باکیفیت و مقرون‌به‌صرفه را در بر می‌گرفت. این رویکرد کاملاً با هنجارها و رویه‌های رایج سازمان متفاوت بود و به برندی تازه، ابزارهای دیجیتال نو، و شیوه‌های کاری جدید نیاز داشت. در واقع، تمام جنبه‌های سازمان برای ارائه‌ی این خدمت نو طراحی مجدد شدند—خدمتی که قرار بود به‌صورت تدریجی و با توجه به بینش‌های حاصل از رفتار کاربران، تکامل یابد.
زمانی که با مصنوعات بسیار پیچیده مانند یک اکوسیستم کسبوکار روبه‌رو هستیم، مسئله‌ی یکپارچه‌سازی طراحی به‌مراتب چالش‌برانگیزتر می‌شود. برای مثال، پیاده‌سازی موفق خودروهای خودران نیازمند همکاری میان خودروسازان، شرکت‌های فناوری، نهادهای قانون‌گذار، دولت‌های محلی و ملی، شرکت‌های خدماتی و کاربران نهایی است—و این همکاری‌ها مستلزم شکل‌گیری رفتارها و روش‌های جدیدی در تعامل و تصمیم‌گیری خواهد بود. در این مسیر، پرسش‌های کلیدی مطرح می‌شوند: شرکت‌های بیمه چگونه با خودروسازان و کاربران برای تحلیل ریسک همکاری خواهند کرد؟ داده‌های جمع‌آوری‌شده از خودروهای خودران چگونه باید به اشتراک گذاشته شوند تا ضمن مدیریت ترافیک، از حریم خصوصی نیز محافظت شود؟
طراحی مداخله
طراحی در چنین مقیاسی می‌تواند دلهره‌آور و پیچیده باشد. جای تعجب نیست که بسیاری از استراتژی‌ها و نوآوری‌ها هیچ‌گاه اجرایی نمی‌شوند و فقط در اسناد باقی می‌مانند. اما اگر با یک تغییر بزرگ به‌عنوان دو چالش هم‌زمان نگاه کنیم—یکی طراحی خود محصول، و دیگری طراحی مداخله‌ای که آن را به واقعیت تبدیل می‌کند—می‌توانیم احتمال موفقیت آن را به طرز چشمگیری افزایش دهیم.
«طراحی مداخله» به‌طور طبیعی از دلِ فرآیند نمونه‌سازی تکرارشونده شکل گرفت—روشی که به فرآیند طراحی افزوده شد تا طراحان بتوانند واکنش کاربران به یک «مصنوع» جدید را بهتر درک و پیش‌بینی کنند. در رویکرد سنتی، توسعه‌دهندگان محصول ابتدا با مطالعه‌ی کاربر آغاز کرده و خلاصه‌ای برای محصول (Product Brief) تهیه می‌کردند. سپس با صرف زمان و منابع بسیار، طراحی نهایی را ارائه داده و آن را روانه‌ی بازار می‌ساختند. اما در رویکرد طراحی‌محور که شرکت IDEO آن را رواج داد، شناخت کاربران عمیق‌تر و مبتنی بر روش‌های قوم‌نگارانه (ethnographic) بود، نه صرفاً داده‌های آماری و کمّی.
در ابتدا، این تفاوت در شیوه‌ی درک کاربران، وجه تمایز اصلی میان دو رویکرد سنتی و نوین محسوب می‌شد. بااین‌حال، IDEO دریافت که حتی دقیق‌ترین شناخت اولیه نیز نمی‌تواند واکنش نهایی کاربران به محصول را با دقت کامل پیش‌بینی کند. بر این اساس، طراحان تصمیم گرفتند تعامل با کاربران را در مراحل ابتدایی آغاز کنند—با ارائه‌ی نمونه‌هایی ساده و کم‌جزئیات (low-resolution prototype) به‌منظور دریافت بازخورد اولیه.
این تعاملات در بازه‌های زمانی کوتاه و به‌صورت تکراری انجام می‌شد، و در هر مرحله محصول ارتقاء می‌یافت تا زمانی که رضایت کاربران حاصل گردد. حاصل این فرایند آن بود که با ورود محصول نهایی به بازار، احتمال موفقیت آن بسیار افزایش می‌یافت—پدیده‌ای که سبب شد نمونه‌سازی سریع و تکراری (rapid prototyping) به یکی از «بهترین رویه‌ها» (best practices) در طراحی بدل گردد.
نمونه‌سازی سریع نه‌تنها به بهبود محصول منجر می‌شد، بلکه ابزاری مؤثر برای جلب حمایت مالی و تعهد سازمانی نیز به شمار می‌رفت. این رویکرد به مدیران ارشد کمک می‌کرد با اطمینان بیشتری تصمیم99 نهایی برای عرضه‌ی محصول را اتخاذ کنند. درواقع، عرضه‌ی یک محصول جدید—به‌ویژه اگر نوآورانه باشد—همواره نوعی قمار سازمانی تلقی می‌شود. ترس از ناشناخته‌ها اغلب منجر به کنار گذاشتن ایده‌های نوآورانه می‌شود. اما نمونه‌سازی تکراری، زمینه‌ای فراهم می‌سازد تا تیم توسعه با اعتمادبه‌نفس بیشتری مسیر ورود به بازار را دنبال کند. این موضوع به‌ویژه در طراحی‌های پیچیده و غیرملموس اهمیت مضاعف دارد.
برای مثال، در تدوین استراتژی سازمانی، رویکرد سنتی چنین است: استراتژیست (درون‌سازمانی یا مشاور بیرونی) مسئله را تعریف کرده، راه‌حل‌هایی پیشنهاد می‌دهد و آن را به مدیر اجرایی ارائه می‌کند.
بااین‌حال، اغلب واکنش مدیران به این صورت است:
«این راه‌حل به مسائل اصلی‌ای که با آن مواجه‌ام نمی‌پردازد.»
«گزینه‌های پیشنهادی با آنچه در ذهن داشته‌ام هم‌راستا نیستند.»
«این تحلیل‌ها پاسخ‌گوی نیازهای تحلیلی من نیستند.»
«هیچ‌کدام از این راه‌حل‌ها برایم اقناع‌کننده نیستند.»
درنتیجه، کسب تعهد مدیریتی برای اجرای این‌گونه استراتژی‌ها معمولاً دشوار است—به‌ویژه زمانی که راه‌حل پیشنهادی با وضعیت موجود فاصله‌ی زیادی داشته باشد.
Design for action
Part 1
Published in September 2015
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
