راه‌اندازی کسب و کار
فصل پنجم: صنایع و رقبا
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
تفاوت بین رقابت مستقیم و غیرمستقیم نحوه ایجاد قدرت رقابتی در بین صنایع و مشاغل بازار شما متشکل از افرادی است که محصول یا خدمات شما را خریداری می‌کنند. صنعت شما متشکل از سازمان‌های دیگر است.
چگونه رقابت می‌کنید همان‌طور که فصل گذشته گفتم: رقبای وجود دارند. مهم نیست محصول یا خدمات شما چقدر جدید یا منحصربه‌فرد باشد، شما رقبای دارید. یک راه خوب برای فکر کردن در مورد آن این است که ببینید مشتریان هدف شما بدون بهره‌مندی از محصول یا خدمات جدید شما چه می‌کنند. حتی اگر پاسخ «نه» باشد، باز هم مانعی برای غلبه بر آن است. در این فصل به بررسی تفاوت بین رقبای مستقیم و غیرمستقیم، ماهیت رقابت و نیروهای رقابتی که صنایع و بنگاه‌های درون آن‌ها را شکل می‌دهند، می‌پردازیم. اما اول: در چه صنعتی هستید؟ شما در چه صنعتی هستید؟ به دلیل ماهیت کسب‌وکارهای جدید و محصولات/خدمات جدید، کارآفرینان گاهی اوقات به سختی می‌توانند خود را به‌عنوان بخشی از یک صنعت خاص تثبیت کنند. اگر این برای شما صدق می‌کند، سؤالات زیر را از خود بپرسید:
رقبای من چه کسانی هستند؟ چه کسی محصولات یا خدمات مشابه را ارائه می‌دهد؟ چه کسی فرآیند یا مدل تجاری مشابهی دارد؟ صرف‌نظر از اینکه چه احساسی نسبت به قضاوت شدن توسط شرکتی که در آن کار می‌کنید، چه احساسی دارید، نحوه تعریف رقبای شما در نهایت می‌تواند به شما در تعریف بهتر صنعت خود کمک کند. رقبای مستقیم و غیرمستقیم - تفاوت‌ها همان‌طور که از نام آن پیداست، رقبای مستقیم افرادی هستند که با شما به صورت رودررو رقابت می‌کنند.
آن‌ها اساساً راه‌حلی مشابه شما برای همان مشکل مشتری ارائه می‌دهند، اما رقیب غیرمستقیم شما راه‌حل متفاوتی برای همان مشکل ارائه می‌دهد. ممکن است محصولات آن‌ها بسیار متفاوت از محصولات شما باشد. بخش این است که مشتریان می‌توانند به‌عنوان جایگزینی برای شما انتخاب کنند. مثلاً دو پیتزا در محله با هم رقابت مستقیم دارند.
افراد گرسنه به غذا نیاز دارند – اما بیشتر از آن، همان راه‌حل را ارائه می‌دهد، اگرچه پیتزا تنها غذایی نیست که افراد گرسنه می‌توانند بخورند. اگر یک ساندویچ‌فروشی و یک سوشی بار در همان محله وجود داشته باشد، آن مؤسسات رقیب غیرمستقیم پیتزافروشی هستند. آن‌ها برای یک مشکل راه‌حل ارائه می‌دهند، اما راه‌حل‌های آن‌ها متفاوت است.
همچنین باید محصولات جایگزین را ارزیابی کنید. در مورد فروشگاه‌های مواد غذایی چطور؟ آن‌ها همچنین راه‌حل‌هایی را برای مشکلی که مردم گرسنه با آن مواجه هستند می‌فروشند. خانواده‌ای که یک غذای خانگی را انتخاب می‌کنند که با موادی که در فروشگاه تهیه می‌شود یا یک رژیم غذایی که ناهار را حذف می‌کند، در عوض راه‌حلی برای مشکلاتشان ارائه می‌کنند.
راه‌اندازی یک کسبوکار یکی دیگر از راه‌های رقابت مستقیم و غیرمستقیم زمانی است که رقبای مستقیم با ارائه محصولات مشابه و رقبای غیرمستقیم با ارائه چیزهای مختلف در یک بازار به رقابت می‌پردازند.
رقابت بین بازیگران مختلف صنعتی این تنها یک نوع فشار رقابتی است که توسط شرکت‌ها تجربه می‌شود. فشارهایی که مشتریان، تأمین‌کنندگان و جایگزین‌ها بر یک صنعت وارد می‌کنند، نیروهای رقابتی بسیار واقعی و بسیار قدرتمندی هستند که اغلب نادیده گرفته می‌شوند.
بررسی عمیق مدل پنج نیروی پارتر، چارچوبی مفید برای درک رابطه بین اشکال مختلف رقابت در یک صنعت، این بخش را دنبال می‌کند تا شما را شروع کند و دلیل اصلی اینکه چرا آن‌ها خرید همه چیز را در نظر می‌گیرند. محصولات شما اکنون که صنعت و رقبای خود را شناسایی کرده‌اید، باید به دقت فکر کنید که چگونه محصول خود را از آنچه که آن‌ها ارائه می‌دهند متمایز خواهید کرد.
همچنین به یاد داشته باشید که واداشتن مشتری به تغییر رفتار و خرید محصول جدید بسیار دشوار است، بنابراین باید نقاط تمایز خود را به بازار هدف خود معرفی کنید. آبجو فست هال یک نوشیدنی بزرگسالان است که در سراسر جهان مشهور است. در این شکی نیست، اگرچه بازار بسیار بزرگ است.
اما رقبای زیادی با فروش سالانه میلیاردی وجود دارد. با این حال، برخی این کار را از طریق تجزیه انجام می‌دهند.
بازارهای پور تمایل دارند از نظر جغرافیایی و محلی باقی بمانند، اما آن‌هایی که به برندهای ملی تبدیل می‌شوند، محصولات خود را از رقبای بزرگ‌تر به گونه‌ای متمایز می‌کنند که برای مشتریان هدف آن‌ها معنادار است و رقبا نمی‌توانند به راحتی آن را تقلید کنند.
برخی از وجوه مشترکی که اصالت را متمایز می‌کند - آبجوسازی‌های صنایع‌دستی ریشه‌های محلی و روابط اجتماعی خود را به روش‌های مختلف ترویج می‌کنند. طیف گسترده‌ای از محصولات جالب و منحصربه‌فرد با ترکیب مواد منحصربه‌فرد یا فصلی.
خرید مدل پنج نیروی رقابتی پورتر ید. با این حال، هیچ بحثی در مورد رقابت بدون ذکر مدل پنج نیروی رقابتی پورتر کامل نخواهد شد. پنج نیروی رقابت‌پذیری پورتر یک چارچوب مفهومی است که برای کمک به تصمیم‌گیرندگان کسبوکار در درک بهتر چگونگی تأثیر فشارهای رقابتی بر صنعت یا بخش صنعت طراحی‌شده است.
این چارچوب برای اولین بار در سال 1979 معرفی شد. توسط مایکل پورتر، استاد تجارت و اقتصاد، که ابزاری ساده و آزمایش‌شده برای تجارت است. درست است که هیچ دو معامله‌ای ویژگی‌های یکسانی ندارند، اما در هر صنعت یا بخش اقتصادی چندین عامل کلیدی وجود دارد. نیروهایی که تحلیل پنج نیرو در نظر می‌گیرد در هر صنعتی وجود دارد -
هدف کشف نیروهای رقابتی نیست، بلکه کشف میزان تعامل آن‌ها و چگونگی شکل دادن این تعاملات به یک صنعت خاص است.
استفاده از تجزیه‌وتحلیل پنج نیرو بینشی را در مورد: شدت رقابت در صنعت / جذابیت صنعت / مناسب بودن برای سرمایه‌گذاری یا مدل تجاری پتانسیل سودآوری صنعت از عناصر کلیدی استراتژی سازمان سهولت رقابت بین رقبا و مرکز سازمان پنج نیروی رقابتی پورتر نیروهای قدرتمندی هستند که بین شرکت‌هایی که محصولات و خدمات رقابتی ارائه می‌دهند وجود دارد. رقابت در یک صنعت رقابت مستقیم و غیرمستقیم است که اکثر مردم با شنیدن این کلمه به آن فکر می‌کنند.
از رفت‌وبرگشت و بازاریابی قرارها و سؤالات خودداری کنید. درجه رقابت بین رقبا سلسله‌مراتب هر بازیگر خواهد بود (مؤسسات تجاری هر چه رقابت مستقیم بین بازیگران در صنعت بیشتر باشد، فشار بر هر یک از آن‌ها بیشتر می‌شود و در نتیجه هر یک می‌توانند). کنترل بیشتری داشته باشید.
اگر قرارداد شما درست نباشد، تأمین‌کنندگان و مشتریان می‌توانند به سادگی به یک رقیب روی بیاورند، که به معنای متعهد شدن منابع و استراتژی‌های قابل توجه برای پاسخ به فشار رقابتی فوری است.
از سوی دیگر، زمانی که شدت رقابت کم است، تک‌تک بازیگران صنعت فشار کمتری را از رقابت مستقیم احساس می‌کنند و متعاقباً می‌توانند کنترل بیشتری بر قیمت‌گذاری، توزیع و در نهایت توسعه خط محصول اعمال کنند و در هنگام بحث درباره استراتژی، فضایی برای مانور باقی بگذارند.
موضوع تمایز یک موضوع رایج در این کتاب است، و - نمی‌توان بیش از حد بر آن تأکید کرد - تعامل بین بازیگران صنعت در محیط‌های پررقابت و کم رقابت، نیاز اساسی کسب‌وکارها را روشن می‌کند تا به آرامی خود را از رقبای خود متمایز کنند.
اگر رقابت بین بازیگران فعلی صنعت، شرکت‌ها را تحت فشار قرار دهد، بالقوه‌ی تازه‌واردان در یک صنعت، جای تعجب نیست که فرصت ورود تازه‌واردان نیز به منبع فشار رقابتی تبدیل شود. تهدید ورود تازه‌واردان به صنعت به‌طور مستقیم تحت تأثیر موانع ایجاد این صنعت است. Down صنعتی است که شرکت‌های جدید با تلاش و هزینه نسبتاً کمی می‌توانند به آن دسترسی داشته باشند.
در شرکت‌هایی با موانع ورود کم، تهدید دائمی تازه‌واردانی وجود دارد که با معرفی محصولات یا خدمات رقبا، سطح رقابت بین شرکت‌های موجود در صنعت را در حالی که شرکت‌های جدید یا موجود بدون سرمایه هستند، افزایش می‌دهند. پس از رفع این مانع، این شرکت‌ها می‌توانند از فشار کمتری از تهدید تازه‌واردان برخوردار شوند، در نتیجه این صنایع رقابت کمتری بین شرکت‌ها دارند. بازیکنان موانع ورود متفاوت است و اغلب مختص ماهیت یک صنعت خاص است. موانع رایج ورود عبارتند از: صرفه‌جویی در مقیاس یا دامنه، تنوع محصول بالا، نیاز سرمایه بالا، سایر معایب هزینه، دسترسی محدود به کانال‌های توزیع، رقابت شدید به دلیل کاهش صنعت و سیاست‌های ممنوعیت دولت.
قدرتی که تأمین‌کنندگان بر بازیگران صنایع مشتریان خود اعمال می‌کنند، فشاری است که شرکت‌های جدید به سرعت با آن سازگار می‌شوند، با این حال، رابطه بین میزان انرژی که تأمین‌کنندگان می‌توانند استفاده کنند و نحوه تأثیر آن بر چشم‌انداز رقابتی یک بخش صنعت نادیده گرفته می‌شود.
کارآفرینان درمان اغلب زنجیره تأمین خود را خطی می‌دانند - به‌عنوان بخشی از یک شبکه تأمین - به جای یک وب - و هیچ‌چیز نمی‌تواند دور از واقعیت باشد. به یاد داشته باشید که تأمین‌کنندگان همان فشارهای رقابتی را تجربه می‌کنند که شرکا و تأمین‌کنندگانشان. این قدرت زمانی بیشتر می‌شود که تعداد کمی از تأمین‌کنندگان محصولات یا خدمات ضروری یا منحصربه‌فردی را ارائه دهند که بازیگران صنعت بر آن‌ها تکیه دارند. به یاد داشته باشید که وقتی تأمین‌کنندگان شما در صنعت خود رقابت کمتری دارند، این قدرت را دارند که تأثیر بیشتری بر قیمت نهایی خود داشته باشند. متأسفانه این برای تأمین‌کننده کالا و خدمات هزینه‌بر است! به این موضوع فکر کنید، هرچه یک شرکت - یا گروهی از شرکت‌ها - به یک منبع تأمین اعتماد بیشتری داشته باشد، آن منبع قدرتمندتر می‌شود. در صنعتی که نهادهای اقتصادی قدرت زیادی دارند، مشتریان بخش بزرگی از قدرت را تشکیل می‌دهند.
قیمت‌ها بالا می‌رود، زمانی که برق در دست مصرف‌کنندگان باشد قیمت‌ها کاهش می‌یابد اگر یک شرکت چند مشتری عمده داشته باشد، این مشتریان نسبت به بسیاری از صنایع دیگر از نظر قیمت قدرت بیشتری بر آن شرکت دارند. تنوع مصرف‌کننده صنعتی با قدرت مصرف‌کننده اندک. قدرت تأمین‌کنندگان به‌عنوان فشار رقابتی، یعنی فشاری که مشتریان بر شرکت وارد می‌کنند، در نظر گرفته نمی‌شود.
علاوه بر این، بسیاری از کارآفرینان آن را به‌عنوان تهدیدی برای جایگزینی کالاهای تولیدی نمی‌شناسند.
موضوع محصولات جایگزین برای استارتاپ هایی که محصولات یا خدمات کاملاً جدید یا منحصربه‌فردی را به بازار معرفی کرده‌اند اهمیت ویژه‌ای دارد. به این فکر کنید که مشتریان چگونه از محصول جدید شما استفاده خواهند کرد - آیا مشتریان شما حتی اگر از خدمات جدید استفاده نکنند این کار را انجام خواهند داد؟ \"
هیچ‌چیز نمی‌تواند واقعاً به‌عنوان یک محصول جایگزین برای یک شرکت جدید چالش‌برانگیز باشد. اگر چیزی خوب عمل نمی‌کند و برای مشتریان شما هزینه‌ای ندارد. تغییر رفتار آن‌ها بسیار دشوار است. همین امر در مورد خدمات قابل تعویض توسط مشتری نیز صادق است.
شاید احمقانه به نظر برسد، اما بازاریابی محصول یا خدمات شما باید در مقایسه با هیچ‌چیز بسیار مطلوب باشد. خلاصه فصل رقبای مستقیم دیگر شرکت‌هایی هستند که محصولی را ارائه می‌دهند که می‌تواند جایگزین محصولات شما شود.
اما رقبا همان نیازهایی را برای مشتریان شما دارند که رقبای غیرمستقیم برای بازار شما رقابت می‌کنند. ساختار پنج عاملی پورتر، پنج نیروی رقابتی را که در هر صنعت وجود دارد، توصیف می‌کند.
علاوه بر رقابت بین رقبای مستقیم و غیرمستقیم برای کسب سهم بازار، شرکت‌ها همچنین با فشارهای مختلفی از طریق قدرتی که مشتریان می‌توانند استفاده کنند، قدرتی که تأمین‌کنندگان می‌توانند استفاده کنند، تهدید تازه‌واردان و تهدید جایگزین‌ها، مواجه هستند.
Starting a Business
Chapter 5: Industries and competitors
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است.
