انگیزش پرسنل مشکل‌ساز
قسمت سوم
نویسنده : نایجل نیکلسون
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
مرحله سوم: مرحله مواجه
جری اخیراً به عنوان رئیس دپارتمان به یک شرکت دارویی معرفی شده است. زمانی که او در جایگاه شغل قرار گرفت متوجه شد که زیر مجموعه مشکل‌سازی را از مدیریت قبلی به ارث برده است. برنارد نیز مانند جری در اواسط سی سالگی است، پژوهشگری بسیار اهل رقابت و با ذهنیت مستقل. زمانی که کارهایی تعریف شده و بسیار پیچیده که توان فنی او را به آزمایش می‌گذارد، به او واگذار می‌گردد، آن را به خوبی انجام می‌دهد. اما نتایج خود را خیلی دیر با جری به بحث می‌گذارد. به‌طوری که جری نمی‌تواند ورودی مناسبی از آن اطلاعات در زمان مناسب داشته باشد و برنارد در مقابل کارهایی که به صورت روتین به آن‌ها عادت داشته بسیار مقاومت می‌کند. جری مشکوک است که برنارد می‌تواند کارها را با سرعت بیشتر بدون فدا کردن کیفیت انجام دهد، اما زمانی که جری در مورد آن صحبت می‌کند، برنارد با توضیحات فنی زیاد که جری کاملاً آن‌ها را درک نمی‌کند به توضیح موضوع می‌پردازد.
جری متوجه می‌شود که برنارد یک بار برای ارتقاء گرفتن دور زده شده است و از آن پس ذهنیت منفی برای او به وجود آمده است. در حقیقت برنارد به همه این موضوع را می‌گوید که دوست ندارد به کسی که از نظر فنی از او درجه پایین‌تری قرار دارد گزارش دهد. جری تصور می‌کند که برنارد باید خیلی پیشتر از این مورد، کنترل می‌شده است. او دفعات زیادی تلاش کرد که با برنارد با رویکردی دوستانه تعامل کند. جری می‌پرسید: «به دنبال چه هستی؟» تو همیشه رویکرد خلاقانه‌ای به مسائل داشته‌ای اما برنارد به سرعت مقاومت می‌کند و می‌گوید شما هیچ‌وقت کارهای من را درک نمی‌کنید. جری ناامید شده، به این خاطر که او می‌داند مهارت‌های قابل توجه برنارد به صورت کامل برای متنوع شدن کسبوکار استفاده نشده است و تعارض در حال رشد در بین آن دو مانع بهبود شرایط می‌شد.
با امید کمک به برنارد در جهت بهبود عملکردش جری به مرحله اول روشی که در اینجا ارائه شد روی آورد. قطعه‌قطعه لایه‌های تصویری برنارد را در کنار هم قرار داد که چطور تجربیات گذشته او و شرایط حال حاضرش (بدون توجه به آمدن جری) در ایجاد مشکل سهیم بوده‌اند. جری مشاهده کرد که برنارد نیاز به حفظشان خود را احساس می‌کند که در زمانی که برای ارتقاء دور زده شده بود، احساس از دست دادن آن را داشت. این موضوع باعث می‌شود برنارد تعهد پر از انرژی را برای همکاری با جری داشته باشد. با این موضوع پیچیده، جری مرحله دوم را شروع کرد. ارزیابی مجدد آنچه که او انتظار داشت از برنارد داشته باشد جری رئیسی داشت که مانند سایر روسا به او توصیه می‌کرد که قاطعیت خود را نشان دهد و به برنارد بگوید رفتارش را اصلاح کند وگرنه اخراج می‌شود. اما جری می‌دانست که آن رویکرد احتمالاً نتایج خوبی ندارد. به جای آن مطلوبیت ارثی او برای افزایششان و جایگاه، احترام و شناخته شدن، به او انگیزش می‌دهد. او دوست داشت که برنارد متوجه شود که او موقعیت دفاعی گرفته و این هدیه شخصی از زمانی که او توان خود را برای حل چالش‌های جدید به کار می‌گیرد به او داده شده است. از طرفی جری می‌دانست که باید سخت‌تر از آنچه از قبل بوده است، باشد. بنابراین او تصمیم گرفت که با تمرکز بیشتری به صورت چشم در چشم با برنارد روبرو شود. یکی از محصولات جانبی تجزیه‌وتحلیل برنارد از شرایط، احساس مشخصی بود که از برنارد در او شکل گرفته بود، جری احساس منفی خودش را نسبت به برنارد که با گستاخی که در صورت برنارد بود افزایش می‌یافت، قبل از مواجه کنار گذاشت. جری حتی به این باور رسید که خود قسمتی از مسئله است و هر نتیجه مثبتی نیازمند بهبود روش مدیریت او نسبت به برنارد است و اگر شرایط خوب پیش برود، برنارد هم شروع به تغییر رویکرد خود به شرایط می‌کند.
یک مکالمه رسمی با کارکنان دارای شغل، بر خلاف تعامل غیررسمی است که شما برای ایجاد تصویری روشن از شرایط از آن استفاده می‌کنید. این مکالمه رسمی مرحله سوم روش من است. این موضوع باید بسیار با دقت انجام گیرد. ملاقات را در زمینه‌ای بسیار خنثی شکل می‌دهیم (اتاق کنفرانس) و حداقل یک ساعت را برای آن در نظر می‌گیریم. در حقیقت این موضوع ممکن است بیشتر از یک ملاقات را نیاز داشته باشد. این بستگی به این دارد که شما چقدر در اولین مراجعه از موضوع دور می‌شوید. برای این موضوع یک روز یا بیشتر به کارمند اختصاص دهید. اما تأکید کنید که محتوا و آماده‌سازی برای آن نیاز نیست، پس یک ملاقات ارزیابی از طرف مقابل نیست بلکه می‌تواند شانسی برای بهبود رابطه کاری شما باشد. بنابراین تنها نیازهای فیزیکی، یک عدد میز و دو عدد صندلی در زاویه مناسب می‌باشد. ملاقات با آنچه که من اقتدار مناسب می‌نامم شروع می‌شود. یک معارفه سخت‌افزاری و نرم‌افزاری کوتاه. شما ارزش‌های گذشته و آتی کارمند را برای سازمان و مطلوبیت دوسویه برای رسیدن به خروجی مثبت از جلسه را بیان می‌کنید. در ادامه به صورت صادقانه مشکل حاضر را بیان کرده و اطمینان می‌دهید که به صورتی که در حال حاضر است ادامه پیدا نخواهد کرد. جری ممکن است به برنارد بگوید: «از برگزاری این جلسه ممنونم. من راجع به چگونگی همکاریمان با یکدیگر فکر کردم و مجبورم بگویم که خوشحال نیستم و احساس میکنم که شما هم همین‌طور، من دقيقاً مطمئن نیستم که مشکل چیست، به همین دلیل است که می‌خواهم اول صحبت کنم. من استعدادها و دست آوردهای تو را برای سازمان ارج مینهم، اما ملاقات قبلی ما نشان داد که ما وظایفمان را قدری متفاوت می‌بینیم من روشی را که چندین بار شما طبق آن به من پاسخ داده‌اید نمی‌پسندم، اما حس میکنم که شما هم به همین صورت فکر کنید. فکر میکنم شما می‌توانید به من کمک کنید تا راه و مسیری جدید برای همکاریمان با یکدیگر را پیدا کنم. قطعاً موضوعات به صورتی که در حال حاضر در حال طی شدن هستند ادامه نمی‌یابند و من اجازه نمی‌دهم.»
شما نیاز دارید به آنچه که من «پرسش اهرمی» می‌نامم روی بیاورید. این تحقیقی گسترده و قوی است برای آزمون فرضیه‌ای که شما در طول ایجاد تصویری از شرایط مسئله فرمول کرده‌اید. سؤال جری نیاز برنارد را برای شناخت روش‌هایی که ممکن است همکاری بهتری برای نتایج بهره‌ور داشته باشد آزمایش می‌کند. در حالی که یکی از اهداف این سؤال پیدا کردن نواحی ناشناخته و دارای پتانسیل توافق است. آن‌ها همچنین به معنای گشایش تمایزها می‌باشند. در حقیقت یک نشانه از شکست، در حالی که جلسه «بله، قربان» است، این است که کارمند بدون بیان اختلاف‌نظرها از جلسه خارج شود. اینجا نیاز به توجه است که خیلی آسان می‌شود دنبال مقصد گشت و حقایق و مباحث را باید برای رسیدن به موضوعاتی که کارمند را در زیر حجمی از شواهد محکوم کنیم، شخم زد. حتی اگر از این دام دوری کنید، کارمند ممکن است هنوز حالت دفاعی و غیر ارتباطی و خصمانه داشته باشد. هدف شما اجتناب از عدم محتوای محوری و راهبری جلسه به سمتی است که پنجره‌های جدید مکالمه و ایده‌های جدید از شرایط باز شده و فرصت‌هایی را جهت ارتقاء احساس مثبت و ارتباطی کارمندتان بیابید. برای مثال جری، برنارد را با موضوع احساسی روبرو می‌کند:
«بسیار خوب، من می‌دانم شما از نظر فنی از من برتر هستید، بنابراین شما فکر می‌کنید نقش من چه خواهد بود. من چگونه می‌توانم به شما کمک کنم؟» برنارد شکی در این پاسخ نمی‌کند: «هیچ چیز، اینجا هیچ‌کس با هوش فنی هیچ احترامی به هیچ صورتی دریافت نمی‌کند.» جری گشایشی در بحث می‌بیند: «اوه، این چه احساسی است که تو داری؟ می‌توانم حدس بزنم که این موضوع در گذشته چگونه یک مشکل بوده است. در حقیقت می‌فهمم که چرا اینقدر نگران بودی زمانی که ارتقاء نگرفتی، اما من کارشناس فنی را ارزش می‌دهم. من تصور میکنم که می‌توانیم به این فکر کنیم که چطور از شما استفاده بهتری کنیم، در جهتی که به شما اعتبار دهد.» این بخش برای لحظه حقیقت ترتیب داده شده. جری و برنارد به توافقی در کمترین بخش مشکل رسیده‌اند و جری برنارد را به نقطه‌ای آورده که می‌تواند به حل مسئله کمک کند. جایی که به او انگیزه ایفای نقش می‌دهد. اگر به قبلتر برگردیم جری برنارد را با تمرکز بر روی آنچه موضوع به این شکل دیگر ادامه نمی‌یابد، متوقف کرده بود. حالا جری به وسیله انرژی خود برنارد در جهت حرکت به سوی هدف در حال ایجاد برنامه است.
«برنارد از این که با من با گشایش برخورد کردی متشکرم، من درک بهتری از نگرش تو به موضوعات پیدا کردم. این که تو پیشنهاد میدهی که شغلت باید ساختاردهی مجدد شود به این خاطر است که چیزی را انجام دهی که بتوانی مزیت کامل‌تری را از استعدادهای استثنائی خودت بگیری. به‌طور مثال من مشاور عالی و هدایت‌گری تیم در داخل واحد را پیشنهاد میکنم، دوست دارم طرح پیشنهادی شما را در مورد چگونگی وقوع این موضوع ببینم. من هم همین را انجام می‌دهم و می‌توانیم هفته بعد همدیگر را ببینیم. گوش کن، ما ترجیح می‌دهیم که شما را داشته باشیم تا از دست بدهیم. اما ادامه راه در وضعیت حاضر شما، حداقل به‌گونه‌ای که شما آن را تعریف کرده‌اید امکان‌پذیر نیست، نظر شما چیست؟»
مزایای وسیع‌تر
به خاطر داشته باشید که روشی که برای مشکل جری توصیف کردم یک تصمیم قاطع را تضمین می‌کند و نه یک راه‌حل را. برای دیدن تمایز بین این دو خروجی، اجازه بدهید به آنت و پائولو برگردیم. در مواجه او با کولین، آنت با نوع جدیدی از مکالمات درگیر شد، امیدوار به تصویر کردن آنچه که محرک‌هایش بود و جایی که محدودیت‌های آن شروع می‌شد. او نتیجه گرفت که در نواحی دیگری در زندگیش بسیار مورد انگیزش قرار گرفته است، اما به فشار پاسخ مناسبی نمی‌دهد. او می‌بیند که این فشار صرفاً افزایش می‌یابد، اگر او تلاش کند که کولین احساس گناه در عدم کمک به تیمش کند، آن هم در زمانی که تیم شدیداً به او احتیاج داشت. او نیاز به مسئولیت متفاوت‌تری و نه بیشتر داشت. زمانی که آنت می‌آزمود تا بیابد چه چیزی واقعاً کولین را درگیر می‌کند، چگونه این بصیرت می‌تواند برای انگیزش او استفاده شود؟ در طول جلساتشان، کولین احتمال پذیرش نقش آموزشی را افزایش داد. آنچه که ماه‌ها بعد با موفقیت به آن هجرت نمود.
مورد کاوی پائولو حقه‌آمیزتر بود و پایان شادی نداشت. مسئله مرتفع شد اما حل نشد. هدف اصلی پائولو این بود که جورج قبول کند نیاز دارد برای شغلش مسئولیت بیشتری بپذیرد اما پس از تفکر، پائولو متوجه شد که به سادگی می‌خواهد جورج ببیند که حرکت به خارج از وضعیت موجود نیازمند انتخاب‌های سختی است. آن‌ها در کنار یکدیگر نشستند و پائولو اطلاعات ویژهای را در مورد عملکرد جورج ارائه کرد. این حقیقت سخت، به جرج در تشخیص این که در موقعیت جدیدش مشکل خواهد داشت و پذیرش این که او انگیزه حل آن را ندارد، کمک کرد. هر دو توافق کردند که مرحله بعدی برای پائولو است که به جرج کمک کند به سمت نقشی با تماس کمتر با مشتریان حرکت کند. این موضوع بدون کمک پائولو اتفاق افتاد و هفته بعد در جلسه‌ای آن‌ها جورج شغل دیگری را با سازمان جدیدی پذیرفت.
در حالی که آنت به وضوح پیروز شد، پائولو مجبور شد خود را محصور کند که خروجی آن بهتر از تعارضاتی بود که پیشبینی می‌کرد. جورج اخراج شد و عصبانیت و تنفر او به کارکنان دیگر سرایت کرد. در نهایت جورج به احتمال زیاد برای شروع جدیدش خوشحال بود که از صداقت پائولو به وجود آمد.
مسائل یا حل می‌شوند یا به صورت ساده‌ای مرتفع می‌گردند، نتایج حاصله از این روش بسیار بیشتر از تأثیر بر وضعیت موجود و افراد درگیر مسئله است. در کنار شانس انگیزش افراد مشکل‌دار این روش به شما کمک می‌کند تمامی افراد کاریتان را انگیزش دهید.
همراهی با افراد مسئله‌دار شرایط روحی تمامی افراد را بهبود می‌بخشد. یکی از معمول‌ترین شکایت‌ها در محیط‌های کاری این است که رؤسا با عملکردهای ضعیف تعاملی ندارند. به صورت معمول رؤسای بعدی نیز افراد مشکل‌دار را به تنهایی رها کنند و آن هم برای دوری از تمامی هزینه‌های مشهود و غیر مشهودی است که آن‌ها پیشبینی نمی‌کنند در جهت تلاش آن‌ها برای بهبود وضعیت به وجود خواهد آمد. بنابراین زمانی که کارکنان انرژی می‌گیرند و شروع به رفتار عقلایی می‌کنند، نتایج حاصله ملموس و مشهود می‌گردد.
اما تنها این موضوع که الآن کنار شخصی که روزی دارای مشکل بوده کار می‌کنند مهم نیست، بلکه تلاش‌های شما پیام قدرتمند دیگری را نیز ارسال می‌کند. زمانی که افراد می‌خواهند رئیس با عملکرد ضعیف برخورد کند، همیشه به معنای اخراج سریع طرف نیست. همکاران لوکاس را به خاطر بیاورید که به شدت در مقابل تلاش‌های هانس برای اخراج فرد مشکل‌آفرین مقاومت می‌کردند. در تلاش برای تغییر افراد اگرچه در نهایت شما موفق نشوید و فرد از سازمان جدا شود، افراد مدیر و فرهنگی را می‌بینند که ترجیح به حل مسئله‌دارند تا خروج افراد. به‌طور خلاصه، خلاص شدن از افراد از طرف دیگر این سیگنال را می‌دهد که سازمان حذف را به تعامل با افراد سخت ترجیح می‌دهد و چه کسی می‌داند که نفر بعدی کیست؟
نتایجی که برای سازمان حاصل می‌گردد به خودی خود می‌تواند تقاضا برای این روش را توجیه کند. بله، این می‌تواند وقت‌گیر، سخت و مملؤ از ریسک باشد. اگرچه ممکن است برخی از کارکنان به رویکردتان سریع پاسخ دهند، برخی دیگر ممکن است نیازمند زمان باشند تا ارتباط مثبت با شما و کارشان را بازسازی کنند، اما حداقل در جهت صحیحی در حال حرکت خواهند بود و از آن مهمتر در نهایت با خواست خودشان، در حالت ایده‌آل نه تنها یک کارمند بازیابی شده خواهید داشت بلکه یک سازمان بهره‌ورتر و سالم‌تر نیز خواهید داشت.
Motivating Problematic Personnel
Part 3
Author : Nigel Nicholson
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
