انگیزش پرسنل مشکل‌ساز
قسمت دوم
نویسنده : نایجل نیکلسون
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
مرحله اول: خلق تصویر عظیم
نام در تلاش برای کمک به جک برای بهبود عملکرد وی می‌باشد. اما با هر تذکر، جک که به صورت طبیعی خجالتی است، آرام‌تر می‌شود. در آخر تام بدون هیچ مراسمی به جک می‌گوید که او باید سازمان را ترک کند. در روزهای آینده، بعد از گفتگو با همکار سابق جک مشخص شد که جفت والدین چک به تازگی بعد از مریضی طولانی و طاقت‌فرسا فوت کرده‌اند. که تا آن زمان، حتی خود تام نیز نمی‌دانست که جک چه مسائلی را پست سر گذاشته است.
مورد جک بسیار بزرگ بود اما پدیده‌ای را شرح می‌دهد که در سازمان‌ها بسیار رایج است. یکی از کارکنان با مشکلی مواجه می‌شود، ارزیابی و مباحثه مدیریت شروع می‌شود و بعد از سال‌ها عملکرد بی‌حاصل، فرد اخراج می‌شود. بعد از مدت کوتاهی، تیم مدیریتی متوجه علت عملکرد ضعیف فرد از همکار سابق وی می‌شوند. مدیر هیچ‌وقت به علت غرور و یا احتیاط طبیعی کارمند یا عدم علاقه فردی و عدم اعتماد کارمند، متوجه علت اصلی قضیه نشده است.
بنابراین مرحله اول سعی مدیر برای درک این است که مشکل از کجا ناشی می‌شود؟ محرک‌های این فرد کدامند؟ موانع این محرک‌ها کدامند؟ در صورت رفع موانع چه اتفاقی میتواند بیفتد؟ اما جواب به این سؤالات کافی نیستند. دو معیار دیگری که در این سؤالات جای دارند عبارت‌اند از: شما به عنوان رئیس و بستری که در آن مشکل رخ داده است.
اکنون از کارکنان شروع می‌کنیم. تام چگونه میتواند از مسائلی که بر جک تأثیر می‌گذارند آگاه شود؟ آنت تا چه حد کولین را درک می‌کند؟ پائولو تا چه حد از جرج شناخت دارد؟ واضح است که این مدیران به اطلاعات بیشتری در این زمینه نیاز دارند. این اطلاعات میتواند از همکاران محیط و رئیس پیشین این افراد به دست آید. شما به مکالمات غیررسمی زمان نهار و رخدادهای اجتماعی نیاز دارید تا نسبت به کارکنان خود بصیرت پیدا کنید. این که آن‌ها دنیا را از چه زاویه‌ای می‌نگرند؟ چگونه انتظارات و آرزوهای آنان به وسیله تجربه‌های پیشین فرم می‌گیرند؟ چه احساساتی، انتخاب‌های آنان را اداره می‌کند؟ چه عواملی این احساسات را خاموش می‌کنند؟ شاید در نگاه اول جواب به این پرسش‌ها سخت به نظر بیاید اما در کلاس‌های اجرایی که من تدریس می‌کردم متوجه شدم که افراد در صورت پرسش سؤالات درست، می‌توانند در ۱۰ دقیقه مکالمه، جواب سؤالات زیر را از فرد مورد نظر خود دریافت کنند. البته غالباً این مکالمات را در مهمانی‌های شام داریم و به ندرت در ساعات کاری. نتیجه این مکالمات شما را شگفت‌زده می‌کند. آزمون این موارد میتواند شامل این باشد که از کارکنان مشکل‌دار بخواهیم خود را توصیف کنند. جملاتی که کارکنان برای توصیف خود استفاده خواهند کرد بسیار متفاوت از چیزی خواهد بود که شما ممکن است استفاده کنید.
این مکالمات غیررسمی نقطه آغازین برای انگیزش کارکنان مشکل‌دار است. به عنوان مثال، آنت بعد از پرس‌وجو در محیط اطراف متوجه می‌شود که در محیط بیرون محل کار کولین بنایی در حال ساختن است و هیچ مشکل در مورد انگیزش وجود ندارد.
در مرحله بعد شما باید به نقش خود در مشکلی که به دنبال رفع آن هستید، پی ببرید. مخصوصاً اینکه رئیس مستقیم کارکنان منبع احتمالی اصلی نارضایتی کارکنان و دلیل اصلی ترک شغل افراد می‌باشد. در واقع شما می‌توانید به‌طور غیر عمد دلیل اصلی بی‌انگیزگی کارکنان خود باشید. به چندین دلیل شما بدترین‌ها را به جای بهترین‌ها از فردی که به دنبال حل مشکل آن هستید، ادراک می‌کنید. شما باید بر روی فرد مورد نظر تحقیقات روحی و روانی را انجام دهید و البته به منظور ترسیم تصویر از خودتان در ذهن کارمند این روند را نیز بر روی خودتان انجام دهید. فرد مشکل‌دار موردنظر شما ممکن است در مورد بیان درک شخصیاش از شخصیت شما راحت به نظر نرسد، اما شما می‌توانید با در کنار هم قرار دادن نظرات او تصویری از کلیت خود در نگاه کارکنان ترسیم کنید. حتی اگر این تصویر ناعادلانه به نظر بیاید به یاد داشته باشید که: اگر چیزی به عنوان حقیقت ادراک شود، دست آورد آن نیز حقیقت است.
دیگران نیز می‌توانند در جمع‌آوری اطلاعات حائز اهمیت باشند. هنگامی‌که پائولو در مورد جرج نزدیکی از مدیران دیگر که دوست او به شمار می‌آید صحبت می‌کرد، از این عبارت استفاده کرد: «او جوری رفتار می‌کند که گویی من او را شکنجه می‌دهم.» جواب شگفت‌انگیز آن مدیر این بود: «من مطمئنم که تو او را شکنجه نمی‌کنی، اما با او به شدت برخورد می‌کنی.»
چه چیزی میتواند به شما بیاموزد که رابطه شما با فرد مشکل‌آفرین بیهوده است؟ چه زمانی شما باید روشی که در پیش‌گرفته‌اید را پایان دهید و وظیفه انگیزش کارکنان را به شخص دیگری واگذار نمایید؟ حتی ممکن است نحوه تعامل شما با فرد مورد نظرتان، به عنوان مثال طرز صحبت کردنتان، نکته انحراف شما باشد، چه نکاتی در سایر گزارش‌های شما وجود دارد که در مورد این شخص غلط به نظر می‌آید؟ لازم به توضیح نیست که برای بسیاری از مدیران مواجه با این رویکرد پالایشی دشوار به نظر می‌آید.
در نهایت شما باید بستر را تحلیل کنید. آیا نکاتی در موقعیت فعلی وجود دارد که اشتباهاتی را در کارکنان یا حتی خود شما به وجود آورد؟ تصور آنت بر این بود که دلیل کاهش عملکرد کولین، افزایش مطالبات است که به دلیل بازسازی ساختار بر تیم متحمل شده است. اما آنت خود نیز تحت فشار بود. آیا شدت رفتار آزاردهنده کولین به علت استرس‌های خود آنت، در نظر او تشدید می‌شد؟ آیا واکنش‌های آنت به کولین خود باعث تشدید استرس کولین می‌شد و بدین ترتیب یک چرخه معیوب به وجود می‌آید؟
از زمانی که شما روند حقیقت‌یابی را شروع می‌کنید، پی به این می‌برید که شما داده‌های کافی برای رفع مشکل را در اختیار ندارید. احتمالاً بی‌علاقگی شما دلیل عدم شناخت کارکنان مشکل‌دار می‌شود. علاوه بر این احتمالاً تصور نمی‌کنید که رفتار خود شما میتواند نسبتاً در این زمینه مقصر باشد. احتمالاً شما از مسیر خود خارج نشده‌اید که به دنبال فاکتورهای محیطی باشید که میتواند به نحوی دلیل نقایص کارکنان باشد. بسیار آسان است که به دیگران برچسب مشکل‌دار بزنیم تا دلیل اصلی آن را بیابیم و یا خود را در آن سهیم ببینیم.
اما اگر شما بتوانید از این تفکر سطحی دوری کنید می‌توانید به عملکرد بهتر کارکنان خود کمک کنید و دوباره در مورد این که از کارکنان مشکل‌دار خود چه چیزی را می‌خواهید طلب کنید، تفکر کنید.
مرحله دوم : اهداف خود را مجدداً چارچوب سازی کنید.
هانس قسمتی از یک کسبوکار واسطه‌گری سوئیسی را راه‌اندازی کرد. لوکا یکی از اعضای تیم ۱۲ نفره در آن شرکت است که با این که حساب مشتریان را پردازش می‌کرد، تماس اندکی با مشتریان داشت. تیم لوکا به دو فرقه تقسیم می‌شد که از نظر هانس نتیجه شایعه‌پراکنی و روابط او با منشی گروه بود. هانس هیچ علاقه‌ای به لوکا که بسیار متفاوت از او بود، نداشت. لوکا از نظر فیزیکی با ابهت بود و از طبقه کارگر محسوب می‌شد و همچنین بسیار ولخرج بود و اغلب اوقات مشکل مالی داشت. لوکا نیز به هانس احساس عدم همدلی می‌کرد. اگر چه عملکرد لوکا در شغل خود بد نبود اما هانس بر این اعتقاد بود که اگر لوکا کمتر غیبت کند و رابطه بهتری با منشی داشته باشد، عایدی بیشتری میتواند داشته باشد و این نکته را بارها به لوکا تذکر داده بود اما هیچ سودی نداشت و هانس در آستانه اخراج وی بود. اما با نظرات غیررسمی همکاران وی، هانس دریافت که قسمت اعظم آنان حتی با مشکلات که او به وجود آورده بود، خواهان عدم جدا شدن وی می‌باشند، بنابراین هانس تصمیم گرفت که در مقابل لوکا و تقاضایی که در میان منشی‌ها پیش آمده بود، بایستد و بازی‌های سیاسی اداره را پایان دهد.
احتمالاً ناامیدی که هانس در ابتدا احساس می‌کرد را دریافت کرده باشید: «من فرد منطقی هستم و تلاش میکنم کارم را به بهترین وجه انجام دهم، که وقتی با فرد غیرمنطقی روبرو می‌شوم که از پذیرش روش روشن حل مسئله امتناع می‌ورزد. من به او گفته‌ام که نیاز به انجام چه چیزی است، چرا او نمی‌تواند آن را انجام دهد. «اگر شما با چنین وضعیتی روبرو شوید اولین چیزی که به آن فکر می‌کنید این است که موضوع را رها کنید یا این که به وسیله کنار گذاشتن مسائل یا با اخراج کردن کارکنان. متأسفانه اخلاق‌مداری یا عدم تشخیص این که همه افراد مسائل را آن‌طور که شما می‌بینند، نمی‌بینند هم شانس شما را برای انگیزش کارکنان و هم انتخاب‌های شما برای حل مسئله را محدود می‌سازد. اگر مطلوبیت خود برای محاکمه کارکنان را کنار گذاشته و به دنبال راهی به سوی جلو باشید شما نتیجه بهتری می‌گیرید و اگر از مسیرهای از پیش مشخص شده به جهت‌های دیگری که ممکن است به نتایج بهتر منجر گردد تغییر مسیر دهید اثربخش خواهید بود. در این مثال هانس باور داشت که راه‌حل، تغییر رفتار لوکا می‌باشد که به نظر، مرجع مشکلات تیم، عملکرد ضعيف لوكا است. اما اگر لوکا برای عملکرد ضعیف تیم مواخذه می‌شد، چرا همکاران او علاقه به جدا شدن او ندارند؟ هانس تصمیم گرفت تا اطلاعات بیشتری در جهت تقویت و بهبود تصویر ذهن خود از مسئله گردآوری کند. او متوجه شد که کمبود تعامل با مشتریان در تیم ممکن است لوکا را از محرکی که او برای رضایت شغلی نیاز داشت محروم کرده باشد. شاید این دلیلی است که کل تیم پشتیبانی را در شرایط نامطلوبی محبوس کرده که پاسخ نامطلوبی بر مدل انگیزشی که برای تیم در نظر گرفته شده به بار می‌آورد و هانس به پایه‌های ایجاد تیم بی‌توجهی کرده است. با این رویکرد رفتار لوکا میتواند به دلیل تأثیر این مسئله باشد و نه علت ایجاد مشکل. هانس شروع به بررسی این موضوع کرد که چه چیزی میتواند محرکی برای لوکا باشد. او تصور می‌کرد که گرایش ذاتی لوکا به سمت شایعات سازمانی، سیاسی، کاری و اداری میتواند به سمت تلاش مثبت اجتماعی در جهت استحکام سازه‌های تیم کانالیزه گردد. لوکا نیازمند این است که با منشی پل ارتباطی خود را بازسازی نماید اما نه با دخالت مستقیم هانس، بلکه یک چالش‌انگیزشی واقعی میتواند به لوکا برای ایجاد یک محیط اداری مطلوب کمک کند. به صورت واضح‌تر، چارچوب دهی مجدد اهداف شما بدین شکل منجر به توافق نمی‌گردد، بلکه شما بعضاً نیاز به ایجاد اهداف در دسترستر و قابل درک‌تر برای کارکنان مشکل‌دار خود دارید. اهدافی که کارکنان برای رسیدن به آن تلاش کنند و قابلیت رسیدن به آن را داشته باشند. اما خواست شما در رسیدن به اهداف به صورت منعطف‌تر به عنوان جایگزین جاه‌طلبانه‌ای عمل می‌کند که گاهی از آن غافل می‌شویم. در نهایت شما آنچه را که دقیقاً از کارکنان خواسته‌اید ممکن است به دست نیاورید، اما در نهایت به‌طور قطع بیشتر از آنچه در گذشته داشته‌اید، به دست می‌آورید.
قرار دادن نتایج محتمل کنار یکدیگر یک الزام بسیار مهم در برنامه‌ریزی مواجه‌ی رسمی کارکنان در جهت حل مسائل است. در ذهن داشته باشید که این برنامه با رسمی راه‌حل‌هایی از غیر متحمل‌ترین منابع (کارکنان) نیز قابل ارتقاء است. اما به صورت هم‌زمان در نظر داشته باشید که این موضوع نباید با فرض هر آنچه که پیش آید جلو رود، بلکه شما باید در مورد محدوده مورد نظرتان شفاف عمل کنید. این رویکرد که اگر راه‌حلی برای مشکلی نیایید منجر به ایجاد تصمیمی قطعی می‌گردد، میتواند اخراج کارکنان باشد.
Motivating Problematic Personnel
Part 2
Author : Nigel Nicholson
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
