انگیزش پرسنل مشکل‌ساز
قسمت یکم
نویسنده : نایجل نیکلسون
منتشر شده در مجله کسبوکار هاروارد
همگان می‌دانند که مدیران خوب به وسیله‌ی چشم‌انداز خود، ابراز عشق و استدلال منطقی خود در دیگران ایجاد انگیزش می‌کنند. به افراد انگیزه‌های مناسب بدهید؛ آن‌ها با اشتیاق در مسیر درست حرکت می‌کنند.
این یک تصویر عالی می‌باشد که در کتاب‌های مربوط به رهبری ترویج یافته است. اما در واقع این تصویرسازی مشکل بزرگی دارد. مانند استراتژی که با تعداد کمی از کارکنان و تعداد کمتری از مدیران مشغول به کار است. چرا؟ به علت اینکه تعداد کمی از مدیران اجرایی فقط با صف‌آرایی سربازان ارضاء می‌شوند. بیشترین مشوق مدیران برای تبدیل شدن به نلسون ماندلا یا وینستون چرچیل این است که به چیزی بیشتر از احساس گناه یا نارسایی آغشته شوند. در واقع تمامی مدارک موجود می‌دهند که مشوق‌های خارجی مانند مذاکرات، مقدار زیادی پول نقد و حتی تهدید به عواقب ناخوشایند تأثیر محدودی دارند. افرادی که به این انگیزاننده‌ها پاسخ می‌دهند در حال حاضر انگیزه کافی دارند. در واقع افراد دیگری هستند که مشکل‌دارند و همان‌طور که همه مدیران از تجربیات دردناک خودآموخته‌اند، هنگام مدیریت کردن افراد، قانون 20 - ۸۰ صدق میکند: کارکنان متمرد بیشترین مقدار زمان و انرژی یک نفر را اشغال می‌کنند.
پس چگونه این افراد را برای پذیرش رهبری خود متقاعد می‌کنید؟ چگونه به آن‌ها انرژی می‌دهید و چگونه آن‌ها را متعهد می‌کنید که نه تنها از طرح‌های شما حمایت کنند بلکه آن‌ها را نیز اجرا کنند؟ بعد از سی سال مطالعه در زمینه کسبوکار سازمان‌ها و توصیه به مدیران اجرایی؛ به این نتیجه رسیدم که این سؤالات دقیقاً از اشتباه‌ترین پرسش‌ها می‌باشند. به این علت که شما نمی‌توانید به این دسته از افراد مشکل‌آفرین انگیزه بدهید، بلکه فقط خود آن‌ها می‌توانند این کار را انجام دهند. وظیفه شما فراهم آوردن محیطی است که در آن انگیزه غریزی آن‌ها (تعهدی که به صورت طبیعی همه افراد دارند) آزاد شود و به سمت اهداف قابل دستیابی رهیابی شود. این رهیافت به مجموعه ذهنی مدیریتی كاملاً متفاوتی نیاز دارد. دستیابی به این تغییر در چشم‌انداز می‌تواند آسان باشد. اما این بهترین امید برای بالا بردن کارایی کارکنان مشکل‌زای شماست. اما اگر شما موفق شوید؛ دیگر وظیفه شما ترغیب آن‌ها نمی‌باشد. در واقع سدهای روبروی شما را برمی‌دارد و سبک مدیریتی انحصاری محتمل شما را فراهم می‌آورد.
یک مشکل آشنا
به دو موقعیت که برای هر مدیری ممکن است اتفاق بیفتد نگاهی می‌اندازیم. ابتدا مشکلی که برای آنت (اگرچه نمونه‌های موردی در این مقاله حقیقی هستند اما اسامی و جزئیات آن‌ها تغییر پیدا کرده است) پیش آمده است را در نظر بگیرید. او یک طراح ارشد در یک شرکت طراحی گرافیکی و چاپ بزرگ می‌باشد که در قبال یکی از اعضای تیم پروژه به نام کولین دارای مسئولیت‌هایی است. کولین در اکثر مواقع تک‌رو می‌باشد اما به هر حال پیشینه کاری خوبی دارد. اما اعضای تیم احساس ناخوشایندی دارند چون به دلیل کاهش هزینه‌ها، سازمان در حال تغییر ساختار خود می‌باشد و رفتار کولین در این میان به نظر آنت و دیو، مدیر پروژه و رئیس کولین مشکل‌زا شده است. کولین از کار طفره می‌رود و هنگامی‌که وظیفه خود را انجام می‌دهد به رئیس خود گزارش نمی‌دهد. در نظر آنت رفتار کولین، تنها منعکس‌کننده بی‌احترامی ذاتی او در قبال قوانین و رویه‌ها نمی‌باشد بلکه بی‌میلی او برای انجام وظیفه‌های بیشتر را نشان می‌دهد. بعد از مباحثه با دیو، آنت تصمیم می‌گیرد که به علت رابطه بهتر خود با کولین، شخصاً با کولین به صحبت بنشیند.
استراتژی آنت انگیزش کولین به وسیله جذب احساس مسئولیت او به سمت تیم خود می‌باشد. هنگامی‌که آنت با او ملاقات کرد و سعی در قبولاندن دلایل خود به کولین کرد، وی خواسته آنت را قبول کرد اما آنت احساس نکرد که این گفتگو تأثیری در او داشته است. از نظر او، کولین در منطقه آسایش بود، او از سایر اعضای تیم حمایت میکند، حتی در حل مشکلاتشان به آن‌ها کمک میکند اما او مسئولیت‌های خویش را به درستی اتمام نمی‌کند. آنت گمان میکند شاید کولین با ساختار جدید عدم تناسب داشته باشد و مجبور به ترک سازمان شود. شاید او باید در ارزیابی سالانه به کولین هشدار رسمی بدهد و شاید باید او را در راستای تنزل مقام در شغلی پایین‌تر قرار دهد.
اکنون مورد دیگری را بررسی می‌کنیم. پائولو به عنوان مدیرکل یک شرکت توسعه اموال در اروپای شرقی کار میکند. جورج به عنوان یک حسابدار خبره با مدرک MBA، یک گزارش زنده به حساب می‌آید که شغلش فروش نقشه زمین‌ها و توسعه استراتژی‌هایی همسو با سازمان محلی است. جرج در این شغل نسبتاً تازه‌کار است و قبلاً در دفتری مشغول به کار بود که وظیفه‌اش بررسی حساب‌های مشتریان بود. اگر چه جورج با انگیزه می‌باشد اما عملکرد او پایین‌تر از حد انتظار است و نشانه‌ای از پیشرفت دیده نمی‌شود. جورج تا به الآن فقط توانسته یک قطعه زمین کوچک بفروشد. در معامله با طرف مقابل، جرج پرحرف به‌گونه‌ای عمل میکند که گویا خوش‌خلقی او تنها نیاز او برای تمام کردن معامله است و این رفتار او برای انجام دادن معامله نتیجه‌ی پرهزینه‌ای داشت.
به همین دلیل پائولو، ملاقات‌های متعددی با جورج در جهت تغییر روش خود ترتیب می‌دهد. جورج با لبخند و بهانه‌های باورپذیر و ایجاد تعهدی در پائولو که وضعیت تغییر پیدا میکند، پاسخ می‌دهد. اما در عمل هیچ اتفاقی نمی‌افتد. در آخرین تحلیل پائولو به این باور می‌رسد که جورج تنبل و بی‌ثبات است. علی‌رغم قول خودش او نمی‌تواند با روش مباحثه جدید انطباق پیدا کند و به روشنی آمادگی انجام تحقیقات مورد نیاز برای ارزیابی معاملات را ندارد. پائولو با عصبانیت تصمیم می‌گیرد با او اتمام حجت کند: «یا در کارت پیشرفت کن یا از سازمان بیرون برو.» اما اخراج جورج گزینه پرهزینه‌ای می‌تواند باشد. افرادی با این پیشینه و مهارت‌ها در این قسمت از جهان به سختی پیدا می‌شوند.
پائولو حتی از ملاقات اول نیز می‌توانست نتیجه شکست را احساس کند اما همچنان سعی کرد تا از جورج مطمئن شود. اما آیا او می‌تواند در نهایت جرج را در شرایطی ببیند که تغییر را قبول کرده و عملکرد خود را بهبود بخشیده؟ همچنین آنت نیز شرایط مشابهی دارد اگر او فقط می‌توانست کولین را برای بهبود رفتار خود متقاعد کند، می‌توانست او را به عنوان یک عضو با ارزش تیم تلقی کند. اما در اینجا منطق قابل‌قبول آنت اهمیت ندارد، آیا او می‌تواند کولین را برای تغییر منش متقاعد کند؟
اشتباهات مدیران
این دو مورد صفاتی را در میان می‌گذارد که معمولاً هر مدیری را برای ترغیب انگیزه کارکنان مشکل‌دار اذیت میکند. مثلاً پائولو و آنت هر دو بر این اعتقاد بودند که با یک فرمول حاضر و آماده می‌توانند مسیر کولین و جورج را تغییر دهند. هر دو مدیر تصور می‌کنند که اگر من این فرد را مجبور به شنیدن صحبت‌هایم بکنم، او متوجه استدلال من می‌شود. این رهیافت که به «بگو و بفروش» شباهت دارد، بر پایه اشتباه عمیقی که همه مرتکب آن می‌شویم قرار دارد: «همه افراد باید روند فکری مانند ما را داشته باشند و در نتیجه باید استدلال صحبت‌های ما را بپذیرند.»
اما هر کدام از ما چارچوب محرک انگیزشی مخصوص به خود را داریم و در ادامه، ایده‌های متفاوتی در مورد اینکه چه چیزی منطقی است؛ داریم. این ادراک اشتباه، مشکل دیگری را در جهت انگیزش کارکنان برای مدیران به دنبال دارد. بازی بیهوده و ممتدی که مدیر مکرراً سعی دارد انگیزه را به کارکنان مشکل‌دار تزریق کند و کارمند نیز از تلاش مدیر پرهیز میکند و یا از آن طفره می‌رود. به طفره رفتن کولین فکر کنید. به جورج و قول بی‌ثمر جورج فکر کنید. تمامی مدیران با جمله «مطمئناً رئیس» آشنایی دارند که با یک نتیجه مشخص پایان می‌یابد، اما در نهایت همچنان مشکل قدیمی بر جای می‌ماند و فرد هیچ تغییری نمی‌کند.
در واقع این خروجی نه‌چندان رضایت‌بخش نباید مدیران را شگفت‌زده کند. در تلاش برای تبدیل کولین و جرج به شخصیتی دیگر، مدیران هدفی غیرقابل ممکن را برای خود مشخص کرده بودند. یک قانون اساسی مدیریت این است که شما نمی‌توانید شخصیت دیگران را تغییر دهید. حتی در اکثر مواقع نمی‌توانید حرکات آن‌ها را کنترل کنید. تغییر یا از درون شروع می‌شود یا هیچ‌وقت اتفاق نمی‌افتد.
رهیافتی جدید به انگیزش
پس اگر آنت و جورج مشکلات خود را در مسیر اشتباهی رهیابی کردند، به راستی مسیر درست کدام است؟ من یک روش نسبتاً آسانی که عملکرد آن را دیدهام پیشنهاد میکنم، این روش شامل جابهجایی مسئولیتها در راستای انگیزش، از فاعل به فعل، از رئیس به سمت مرئوس است. البته به‌طور قاطع این روش شامل تغییر در دیدگاه است. دید مدیر به کارکنان نباید به عنوان مشکلی که نیازمند رفع شدن است، باشد، بلکه باید به آن به دید فردی نگاه کرد که باید درک شود. این روش بر پایه چندی از اصول بنا شده است:
همه افراد دارای انرژی انگیزشی هستند. اگر چه بسیاری از کارکنان مشکل‌دار، عدم وجود محرک و تعهد لازم را در شغل نشان می‌دهند؛ صفات انگیزشی غالباً وجود دارند و در نواحی دیگر زندگی یافت می‌شوند. به‌طور قطع تمامی افراد اشتیاقی که برای شغل خود احساس می‌کنند به اندازه اشتیاق سرگرمی‌ها و جاذبه‌های بیرون نیست. اما اشتباه این است که افراد مشکل‌دار را به عنوان افراد بی‌انگیزه به حساب بیاوریم. قسمت اعظمی از کارکنان این توانایی را دارند که به صورتی مجذوب شغل خود شوند که برای اهداف مدیریتی سودمند باشند.
این انرژی معمولاً در محیط کار مسدود می‌شود. موارد مختلفی می‌تواند انگیزش طبیعی افراد را مسدود کند. به عنوان مثال، موانع می‌توانند به دلیل استرس‌های خانه یا تجمیع به صورت افزایشی در طی سالیان، به‌طور ناگهانی ظاهر شوند؛ که نتیجه آن ناامیدی و عمل نکردن به پیمان‌ها است. اثر آن به صورت تغییر انرژی مثبت فرد به سوی رفتار و منش منفی و به بیان ساده‌تر انحراف به سوی فعالیت‌های بیهوده است. یکی از بیشترین موانع هنگامی رخ می‌دهد که کارکنان احساس کنند که رئیسشان واقعاً به آن‌ها اهمیت نمی‌دهد. به این دلیل، افراد مشکل‌دار معمولاً به مدیر خود علاقه ندارند و احتمالاً این احساس متقابل است. بنابراین گفتگوهای معمول در مورد عملکرد غیر صادقانه و ریاکارانه جهت‌دهی می‌شود.
رفع موانع به همکاری کارکنان نیازمند است. برای انگیزش کارکنان به سمت دستیابی به اهدافتان، باید رهیافتی مانند جودو را انتخاب نمایید. جایگاه انرژی فرد را پیدا کنید و به وسیله نفوذ در آن به اهدافتان پایان دهید. به جای ارائه راهکار به زور مشاجره به فرد، راهکارها را از خود او بیرون بکشید. توجه فرد را به کوچک‌ترین موارد جلب کنید. او به‌طور دلخواه سعی در ارتقاء آن جزئیات برای رفع موانع انگیزشی خود میکند. برای رسیدن به این منظور شما دوباره باید به این فکر کنید که چه چیزی به کارکنان شما انگیزه لازم را می‌دهد؟ این رهیافت فارغ از مهارت‌ها و توانایی‌های کارکنان شما، به شما کمک میکند تا بهترین عملکرد و خروجی را از آنان داشته باشید.
اکنون به ایرادات احتمالی این رهیافت نیز نگاهی می‌اندازیم. ممکن است این روش به نظر شما آسان بیاید یا به نظرتان شما به حدی مشغله کاری دارید که تمایلی برای انگیزش افرادی که با برنامه شما همکاری نمی‌کنند ندارید.
ابتدا باید در نظر بگیرد که تا هنگامی‌که این روش بر همدلی استوار است، نمیتوان آن را آسان در نظر گرفت. این روش نیازمند این است که مدیر، مسئولیت موقعیت را قبول کرده و درصدد حل آن باشد. در واقع روش معمولی، روشی است که هم‌اکنون آن را در پیش‌گرفته‌اید: نادیده گرفتن کارکنان مشکل‌دار به صورت مکرر و تلاش ناموفق برای متقاعد کردن کارکنان در جهت پیشرفت. اگرچه در حالت شدید ممکن است به اخراج آن‌ها منجر شود که خود شکست به حساب می‌آید.
در ادامه شما باید در نظر بگیرید که این روش به سرمایه‌گذاری زمان احتیاج دارد. اما این سرمایه‌گذاری سریع‌ترین روش برای رسیدن به هدف می‌باشد.
باید در نظر بگیرید که این روش برای کشف یک راه‌حل قطعی طراحی شده است. تا زمانی که یک روش به شما کمک میکند تا از دام‌های احتمالی دوری کنید، شما نمی‌توانید بر تمامی افراد مشکل‌دار در جهت انگیزش آن‌ها تأثیر بگذارید و حتی اگر رفتار یکی از کارکنان تغییر پیدا کند، شما دقیقاً به خواسته خودتان نمیرسید. اما این روش سه مرحله‌ای که پیشنهاد می‌شود می‌تواند به طفره رفتن، تجديد اشتباهات و عهدشکنی خاتمه دهد. همچنین می‌تواند گزینه‌هایی پیش روی شما بگذارد که شما تا به الآن در نظر نگرفته‌اید و در آخر می‌تواند اهمیت حقیقت را برای شما آشکار سازد، زمانی که شما و کارکنانتان به همراه یکدیگر می‌توانید مسیر دستیابی به هدف را نظاره کنید.
Motivating Problematic Personnel
Part 1
Author : Nigel Nicholson
Published in Harvard Bussiness Journal
ترجمه و تدوین از وبسایت شخصی دکتر سعید سعیدی‌پور
انتشار مطالب فقط با ذکر منبع این وبسایت مجاز است
